Вместо «снизить затраты на персонал» иногда говорят «оптимизировать затраты на персонал».

Смысл задачи при этом не меняется, ее нередко ставят перед руководителями служб персонала и экономистами.

Конечно, приятнее обсуждать увеличение бюджета на персонал, но такая позитивная работа бывает не у всех.

Поэтому поговорим о трудных задачах и перечислим те способы снижения затрат на персонал, которые можно использовать как на этапе составления бюджета расходов на персонал, так и в процессе управления.

У каждого из них есть плюсы, минусы и ограничения, связанные как с законодательными ограничениями, так и со спецификой управления людскими ресурсами.

Упоминаемые в комментариях статьи Трудового Кодекса можно посмотреть по ссылкам в онлайн-версии системы КонсультантПлюс.

Способ 1. Ограничение приема новых сотрудников

Все, кто учил математику, знают, что фонда оплаты труда 8 сотрудников, занимающих одинаковые должности, меньше, чем 12.

Если задачи подразделения вполне решаемы меньшим количеством персонала, то нет необходимости в заполнении всех вакансий.

Способ 2. Увеличение переменной части заработной платы

Повременная система оплаты труда не оставляет возможностей для управления фондом оплаты труда.

Изменение размера и системы оплаты труда допустимо только в случае изменения организационных или технологических условий труда (ст. 74 ТК РФ).

Сможете обосновать необходимость внесения изменений в систему оплаты труда организационными или технологическими нововведениями - тогда через два месяца после уведомления работников они вступят в силу.

Тем, кто не готов подписать дополнительное соглашение с новыми условиями оплаты труда и готов в связи с этим покинуть компанию, выплатите выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка.

Кейс о радикальном изменении системы и размера заработной платы я уже описывал в статье .

Эта же статья (ст. 74 ТК РФ) позволяет вводить режим неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели на срок до шести месяцев.

Способ 3. Суммированный учет рабочего времени

Статья 104 ТК РФ позволяет отложить выплату сверхурочных на конец учетного периода.

Способ эффективен при колебаниях численности и объема работы, вызванных неравномерной загрузкой производства, сезонными спадами и подъемами.

Способ 4. Надбавки и доплаты с ограниченным сроком действия

Статья 151 ТК РФ. Этот способ позволяет обоснованно увеличивать размер заработной платы на период расширения зон обслуживания, увеличения объема работы или исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, и, соответственно, уменьшать его при отсутствии оснований для доплаты.

Способ 5. Выплата премий при условии достижения определенных результатов деятельности предприятия

К примеру, выполнили план производства - премии выплачиваются, не выполнили - средства на премирование отсутствуют.

Выплата премий предусмотрена ст. 135 ТК РФ, но изменить систему оплаты труда можно только в соответствии со ст. 74 ТК РФ.

Пример того, как это делается, см. в кейсе Как за 3 месяца уволить 400 сотрудников без сокращений .

Способ 6. Сокращение численности или штата работников

Ст. 81 п.2 ТК РФ. Несмотря на прямое указание на сокращение, снижение затрат на персонал будет ощутимо в лучшем случае месяцев через 4-5 после принятия решения о сокращении.

Причины - необходимость предупредить работника о сокращении за 2 месяца и выплатить выходное пособие в размере 2-3-х месячного заработка.

Способ 7. Пересмотр норм труда, оптимизация производственных процессов

Ст.160 ТК РФ и ст. 74 ТК РФ. Выполнение имеющегося объема работы меньшим количеством работников или за меньшее время является образцом экономии.

Но обязанность уведомить работников о пересмотре норм за два месяца и заключить дополнительные соглашения по-прежнему остается.

Способ 8. Заключение срочных трудовых договоров

Ст. 59 ТК РФ. Использование этого способа ограничено перечисленными в законе основаниями для заключения срочного трудового договора.

Способ 9. Аутстаффинг персонала - использование заемного труда.

Глава 53.1 ТК РФ. При его использовании стоит оценить, выгодно ли вашей компании предоставление персонала другой организацией.

Конечно, аутстаффинг позволяет снизить управленческие расходы (подбор персонала, трудозатраты начисление заработной платы и т.д.), но оплата услуг аутстаффинговой компании, которая берет на себя эти функции, тоже относится к затратам на персонал.

Способ 10. Аутсорсинг

Можно не нанимать персонал, а купить готовую услугу, например, чистоту в офисе, заключив договор с клининговой компанией.

Снизит ли это затраты на персонал?

Формально, в бюджете затрат на персонал, конечно, уменьшит, фактически - нужно считать.

Способ 11. Заключение гражданско-правовых договоров

Если работа, которую нужно выполнить в вашей организации, может выполняться в рамках гражданско-правового договора - замечательно.

Выполнение работ в рамках гражданско-правовых отношений освобождает вас от обязанностей работодателя - Трудовой Кодекс такие отношения не регулирует.

Но не забудьте заглянуть в ст. 15 ТК РФ и проверить, действительно ли у вас есть основания для заключения гражданско-правового договора.

Ошибка может свести на нет ожидаемую экономию.

Способ 12. Объявление простоя

Время простоя (статья 157 ТК РФ) по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника.

Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя.

Время простоя по вине работника не оплачивается.

То, что является причиной простоя, и от кого она зависит, напрямую влияет на размер выплат.

На эту тему много судебной практики и разъяснений - гугл и яндекс в помощь.

В уже упомянутом кейсе Как за 3 месяца уволить 400 сотрудников также описано применение этого способа.

Способ 13. Аттестация работников

Ст. 81 п. 3 ТК РФ позволяет расстаться с работником вследствие несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

Это способ подходит для того чтобы снизить затраты на персонал, но он не очень эффективен - слишком «точечный» и трудоемкий.

Способ 14. Частичная или полная отмена социальных выплат и компенсаций

Речь не идет о гарантиях и компенсациях, предоставить которые обязывает Трудовой Кодекс.

Если работодатель производит выплаты сотруднику на основании локальных нормативных актов, оплачивая, например, проезд, медицинские услуги, питание, проживание и оказывая материальную помощь, он вправе их пересмотреть.

Если обязательства предоставления дополнительных льгот и выплат зафиксированы в трудовых договорах и коллективном договоре, необходимо изменение этих соглашений.

Изменение коллективного договора в одностороннем порядке недопустимо, содержание трудового договора может быть изменено в одностороннем порядке в соответствии со ст. 74 ТК РФ.

Пример - отмена оплаты проезда работнику, чья работа перестала иметь разъездной характер.

Способ 15. Управление текучестью персонала

На текучесть персонала может влиять множество факторов - условия труда на рабочем месте, режим и график работы, система оплаты труда, размер заработной платы, обеспеченность работой и зависимость размера заработной платы от объема работы.

У работодателя есть возможность, не нарушая закон, «естественным образом» регулировать степень влияния тех или иных факторов на убыль персонала.

Подсказывать и приводить примеры не буду - у всех свои представления о том, как далеко можно зайти в применении этого метода.

Способ 16. Снижение затрат на обучение персонала

Затраты на обучение - одна из самых трудноуправляемых статей в бюджете расходов на персонал.

Можно установить лимиты затрат на подготовку одного сотрудника, можно установить приоритеты для задач обучения и развития, о которых уже говорилось в статье про 7 задач корпоративного обучения , можно рассчитать, что выгоднее - учить персонал своими силами или пользоваться услугами внешних тренеров и преподавателей.

Есть, где применить творческий подход, тема оптимизации затрат на обучение достойна отдельной статьи.

Способ 17. Предоставление отпусков без сохранения заработной платы, введение режима неполного рабочего времени

В первом случае требуется его письменное заявление (ст. 128 ТК РФ), во втором случае - заключение дополнительного соглашения к трудовому договору (ст. 93 ТК РФ).

Конечно, работодатель не может влиять на волеизъявление работника, но рассмотрение в ходе переговоров перспективы применения более жестких методов снижения затрат на персонал зачастую позволяет прийти к приемлемому соглашению.

В заключение

Наверное, есть и другие способы, позволяющие снизить затраты на персонал без негативных последствий для бизнеса компании.

И еще совет - независимо от того, каким способом вы воспользуетесь - советуйтесь до принятия решения с юристами и финансистами.

+1 -1

Сложившаяся экономическая ситуация побуждает компании сокращать затраты, в том числе и затраты на персонал . Российские компании, в первую очередь, решают эту задачу путем сокращения численности персонала и заработной платы , уменьшения объема или отмены социального пакета, пересмотра бонусной политики. В то же время мировая практика управления персоналом может подсказать нам более эффективные способы оптимизации затрат, основанные на управлении численностью персонала, а именно выведении персонала из штата компании (Outstaffing) , привлечении сотрудников на долгосрочные проекты , привлечении персонала на краткосрочные проекты .

Сущность выведения персонала из штата компании — зачисление работников компании-клиента в штат компании-провайдера. При этом провайдер выполняет все функции работодателя «де юре», а фактическое руководство деятельностью этих работников остается за компанией-клиентом. В период кризиса эта услуга может быть эффективна для квалифицированного персонала бизнес-линии (инженеров, конструкторов (производство), мерчендайзеров, торговых представителей, супервайзеров (торговля) и функциональных поддерживающих служб (финансово-экономических служб, отделов маркетинга, IT отделов и др.). При этом предприятие не теряет квалифицированных специалистов , в которых оно уже инвестировало; сотрудники продолжают работать для компании и сохранять бренд работодателя и репутацию в регионе. Когда ситуация стабилизируется, клиент может вернуть сотрудника в штат компании, не затрачивая дополнительных средств на подбор. Если события будут развиваться по негативному сценарию, он может расстаться с этим работником без финансовых потерь и юридических рисков. Также при выведении персонала сокращается бюджет на ведение кадрового делопроизводства, расчет заработной платы и сдачу отчетности, и предприятие получает возможность сфокусировать свои административные, организационные и финансовые ресурсы на решении ключевых (базовых) задач компании.

В сумму ежемесячного платежа компании-провайдера, предоставляющей услугу Outstaffing , входят: месячная заработная плата сотрудника до вычета налогов (gross), включая оклад; различные премии и компенсационные выплаты; гонорар за услуги компании-исполнителя; обязательные налоги (применяется регрессивная шкала); услуги банка за перевод денег на счет работника и НДС. Гонорар провайдера за каждого специалиста, выведенного из штата, составляет, в среднем, 15% ежемесячного дохода этого специалиста.

Если компании требуются работники на короткий срок, то имеет смысл рассмотреть услугу «предоставление персонала на краткосрочные проекты » (Temporary Staffing ). Потребность в этой услуге возникает тогда, когда Вам необходимо привлечь работников на короткий срок (от 4 часов до 2 месяцев), без оформления в штат компании, например, для реализации срочных проектов, требующих дополнительных ресурсов. Также услугой можно воспользоваться во время болезни или отпуска штатного работника и для усиления основной команды временными сотрудниками для реализации сезонного проекта и/или на пике производственной активности. Гонорар провайдера в этом случае составляет примерно 25% от заработной платы gross предоставленных работников. Основными потребителями данной услуги являются транснациональные компании, крупные российские федеральные и региональные компании производственного сектора, логистические операторы, сетевая розница, торговые и другие компании, существенный объем деятельности которых обеспечивают линейные сотрудники и персонал с невысокой квалификацией.

Если компании требуются специалисты на срок, превышающий 2 месяца (но не на постоянную работу), то можно обратиться к услуге предоставления персонала на долгосрочные проекты (Staff Leasing ). Преимущества лизинга персонала заключаются в приеме требуемого количества сотрудников вне зависимости от ограничений по численности персонала, установленных для компании; усилении команды на время запуска нового проекта, при этом компания не принимает на себя долгосрочных обязательств перед нанятыми сотрудниками; возможности доверить подбор кадров профессиональным рекрутерам, обладающим информационными ресурсами и опытом для поиска требуемых специалистов; делегировании ведения кадрового учета и отношений с трудовой и налоговой инспекциями квалифицированному провайдеру, а также снятии с себя юридических рисков. Средний гонорар за услугу лизинга персонала составит около 25% от ежемесячного дохода предоставленного исполнителем сотрудника.

Возможно, у того, кто дочитал эту статью, возник вопрос: а где же здесь экономия затрат, если сохраняется ФОТ работника со всеми налогами и отчислениями и добавляется гонорар провайдера? Дело в том, что речь идет не об одномоментной, сиюминутной экономии затрат, не о решении проблемы в режиме «затыкания дыр» и тушения пожара. Речь идет о принятии системного решения об оптимизации затрат на персонал путем оптимизации его численности, выделения «кадрового ядра», ключевых для вашего бизнеса специалистов. Этим сотрудникам необходимо предлагать конкурентоспособные заработные платы и компенсационный пакет. Остальных работников можно привлекать по мере надобности, в необходимом количестве и качестве, т. е. пользоваться возможностями аутсорсинга персонала (а по некоторым функциям и процессам — и полным аутсорсингом). В этом случае компания не просто оптимизирует затратную часть своего бюджета, но приобретает гибкость, быстроту реакции на все рыночные изменения и запросы, получает возможность сфокусироваться на своих ключевых задачах и компетенциях.

Кризис — это как раз время коренного пересмотра неэффективных и устаревших технологий и бизнес-процессов!

На совете директоров выступил финансовый директор и доложил, что компания прошла стадию роста, наступил период стабилизации. Прибыль практически не растет, а расходы на персонал в последнее время продолжали увеличиваться. HR-директор подтвердил это и объяснил, почему HR-затраты росли: пришлось набирать много новых сотрудников. Как вместо уволившихся, так и в создаваемые подразделения. Совет директоров решил: штат не расширять, затраты на подбор персонала и ФОТ сократить.

Эти затраты являются, пожалуй, самыми высокими. Зарплата – главная статья расходов на персонал. А подбор сотрудников – процесс, хотя на первый взгляд и не самый затратный, продолжается непрерывно. Особенно интенсивным он становится, когда создаются новые подразделения и нужно срочно укомплектовать их сотрудниками. На это тоже требуются средства. Не случайно именно эти статьи расходов, как правило, сокращают в первую очередь, когда требуется экономить. Что именно и как сократить?

Проанализируйте, как и сколько HR-служба тратит на размещение объявлений о вакансиях

Посмотрите, на что именно расходуются средства, какую отдачу возглавляемое Вами подразделение в частности и компания в целом получают на каждый вложенный рубль. Как правило, основные каналы, которые мы используем для размещения информации, стандартны: печатные СМИ, специализированные интернет-порталы, собственный сайт компании, телевидение/радио, так называемые объявления «на заборах» (расклеиваемые на столбах, стоянках транспорта, досках объявлений). Задействуются обычно и внутренние каналы – сарафанное радио, интранет.

Проверьте, эффективно ли и уместно эти каналы используются. Ведь существуют разные категории сотрудников, которых надо искать. Значит, необходимо использовать и разные каналы для размещения объявлений о вакансиях. А не искать всех через интернет-сайты или кадровые агентства. К примеру, Интернет эффективно использовать, лишь когда требуются бухгалтеры, операторы ПК, то есть те, чья профессиональная деятельность связана непосредственно с работой на ПК (а значит, и с возможностью доступа в Интернет). А низкоквалифицированных сотрудников на должности, не предполагающие какого-либо опыта и знаний, надо подбирать, используя другие методы. Казалось бы, это очевидные вещи. Но если забыть о них, то будете допускать неоправданные траты.

Пример

HR-директор швейной компании, проверяя работу своих менеджеров по подбору , обнаружил, что даже для того, чтобы найти дворников (мужчин или женщин 50-70 лет), а также продавцов, грузчиков и водителей, объявления размещаются, как при поиске специалистов – на интернет-сайтах по поиску работы. Но это неоправданно сразу по двум причинам. Первая – эти категории работников, как правило, не пользуются Интернетом. А потому почти нет резюме от кандидатов на вакансии. Вторая причина – деньги тратятся фактически впустую. Чтобы сократить расходы, HR-директор поручил своим подчиненным изменить тактику работы и подбирать каналы распространения информации о вакансиях адекватно уровню кандидатов. Для поиска дворников – расклеивать объявления на стоянках общественного транспорта, подъездах жилых домов, находящихся поблизости от офиса, на столбах в людных местах в том районе, где располагается компания. А когда речь зайдет о том, что нужно подобрать продавцов, грузчиков, водителей, поваров, объявления размещать в печатных СМИ, так как их чаще всего читают и просматривают, чтобы найти работу, эти категории граждан.

Отслеживайте, как и откуда кандидат узнал о вакансии

Сделайте это главным правилом для своих подчиненных, занимающихся подбором персонала . Пусть они собирают и фиксируют информацию о том, где кандидат услышал или прочитал о вакансии вашей компании. Это особенно важно делать, если HR-менеджеры
используют одновременно более двух каналов для размещения информации о свободных должностях.

Составьте таблицу, в которой менеджеры по подбору персонала будут делать соответствующие пометки. В столбце слева перечислите все вакансии, которые закрывались службой по персоналу, сверху – все каналы распространения информации о вакансиях, использованные Вашими подчиненными. Справа в конце таблицы должны быть столбцы, в которых отражается общим итогом вся информация (образец таблицы см. ниже).

Обяжите своих подчиненных, которые беседуют с соискателями по телефону, обязательно задавать вопрос: «Откуда Вы узнали о нашей вакансии?» и каждый ответ тут же заносить в таблицу. В анкету, которую заполняют кандидаты, также включите этот вопрос и просите своих подчиненных следить, чтобы соискатели не забывали на него ответить.

Если Вы в конце каждого месяца получаете от HR-менеджеров отчеты о работе, специалистам по подбору добавьте в отчет отдельный раздел – информация о каналах размещения объявлений о вакансиях. Это и будет та самая таблица, о которой мы рассказали.

Таблица. Информация о том, какие каналы использовались в течение месяца для поиска кандидатов

Выбирайте эффективные каналы распространения информации о вакансиях

Это Вы сделаете по той самой таблице, которую разработали для HR-менеджеров. В ней они зафиксировали, откуда кандидаты узнавали о каждой конкретной вакансии. Следовательно, теперь Вы сможете подвести итог. В каждой отдельной строке указана одна вакансия. Смотрите, как часто тот или иной канал «срабатывал», то есть доносил информацию до кандидатов. Тот канал, благодаря которому пришло больше всего кандидатов, считается лучшим. Он достигает целевой аудитории и считается наиболее оптимальным для той или иной конкретной вакансии. А тот канал, из которого о свободных должностях в компании узнал минимум кандидатов или вообще не одного, считается бесполезным. По сути, деньги на размещение информации о вакансиях потрачены зря, и здесь можно вести речь о сокращении затрат. Когда в следующем месяце появится аналогичная вакансия, мы будем точно знать - этот канал использовать не имеет смысла.

Иначе говоря, отказываясь от использования малоэффективных каналов для размещения информации о вакансиях, Вы снизите затраты на подбор , а качество и срок подбора не ухудшатся.

Проверьте, используются ли финансово выгодные предложения интернет-сайтов и печатных СМИ

Согласитесь, зачастую HR-директора отмахиваются от предложений своих менеджеров по подбору или менеджеров интернет-сайтов и газет объявлений, курирующих компанию, рассмотреть более выгодные предложения. Но мы забываем, что предложения действительно могут быть выгодными, так как газеты и «работные» сайты работают в условиях конкуренции, а потому предпринимают усилия, чтобы сохранить клиентов и получить новых. Для этого создаются так называемые пакетные предложения. К примеру, интернет-портал предоставляет возможность оплатить «оптом» (и по более низкой цене) некий набор услуг на какой-либо период. Цена на первый взгляд может показаться нам неприемлемой. Но давайте сравним, сколько компания тратит за шесть месяцев, если пользуется обычными услугами известного интернет-портала и если согласится на его «пакетное предложение».

Пример

Компания пользовалась услугами интернет-портала – размещала вакансии и изредка (в целях экономии) просматривала контактные данные соискателей. Всего было размещено 35 вакансий по цене 2000 рублей, общая сумма затрат – 70 000 рублей (2000 руб. 35 вакансий). Просмотрела компания 120 резюме, за что заплатила 18 000 рублей (120 резюме 150 руб. за каждый просмотр). Таким образом, общая сумма расходов за шесть месяцев составила 88 000 рублей. Теперь рассчитаем, во сколько обошелся компании каждый новый сотрудник. Всего было отобрано 1870 человек, следовательно, на то, чтобы привлечь одного, потрачено 47 рублей (88 000 руб. : 1870 человек). Однако этот же интернет-портал разработал и на те же полгода сделал выгодное пакетное предложение – безлимитный тариф. Можно было бы размещать вакансии, получать доступ к резюме соискателей в неограниченном количестве и всего за 33 000 рублей. Если бы компания воспользовалась пакетным предложением, то найм одного сотрудника обошелся бы ей в среднем всего в 18 рублей (33 000 руб. : 1870 человек). Иначе говоря, можно было сократить затраты на поиск и привлечение персонала в 2,6 раза.

Если говорить о размещении объявлений о вакансиях в специализированных СМИ, то тоже можно найти экономные варианты. Рассмотрев каждый вариант, предварительно прикиньте затраты и выберите наиболее оптимальный.

Пример

Компании понадобилось разместить в специализированной газете информацию о семи открытых вакансиях: грузчик, бухгалтер, экономист, оператор ПК, кладовщик, юрист, инспектор отдела кадров. HR-директор попросил менеджера по подбору выяснить, какие варианты размещения существуют и сколько каждый из них будет стоить. Оказалось, есть три варианта. Первый: каждую вакансию поместить в отдельный блок (рамочку) 5,7 1,9 см. Один блок стоит 230 рублей. Затраты на все блоки составят 1610 рублей (230 руб. 7 блоков). Второй вариант: все семь вакансий поставить в одном блоке 8,7 10,7 см. Стоимость блока из семи вакансий – 1725 рублей. Третий вариант: сгруппировать вакансии по тематическим блокам и разместить в тематических рубриках. Получилось три блока. В одном из них вакансии кладовщика и грузчика, стоимость 460 рублей. В другом – информация о вакансиях экономиста, бухгалтера, оператора ПК, за что компания заплатит также 460 рублей. И в такую же цену обойдется третий блок, в который войдут вакансии юриста и инспектора по кадрам. Следовательно, за размещение всех вакансий в привязке к тематическим рубрикам нужно заплатить 1380 рублей (460 руб. 3 блока). Компания воспользовалась последним вариантом.

Используйте бесплатные инфоресурсы

Развитие информационных технологий в мире вообще и в России в частности, дает нам уникальные возможности – воплощать самые гениальные проекты при самых минимальных затратах, а иногда и совершенно бесплатно! Очень эффективна, как правило, работа с бесплатными (как для предлагающих, так и для ищущих работу) интернет-порталами, которые есть в каждом регионе.

Пример

В Липецке есть бесплатный интернет-портал по поиску работы. Называется он 48.ru. Аналогичный портал в Саратове – 164.ru. Эти порталы предлагают работодателям размещать определенное количество вакансий бесплатно (как правило, до трех). Кроме того, порталы представляют бесплатный и неограниченный доступ к базе информации соискателей. Это неполноценные развернутые резюме. Тем не менее минимум информации, необходимый для того, чтобы составить представление о человеке, там есть. Самое главное – HR-служба может получать контактные данные соискателей в режиме онлайн сразу после того, как разместит вакансию. И так по всем трем вакансиям.

В регионах есть свои новостные интернет-порталы, которые поддерживают местные власти. На этих порталах есть рубрика «Работа». В ней можно бесплатно разместить определенное количество вакансий, а в использовании контактов соискателей работодатели не ограничены. В последнее время популярными стали порталы www.slando.ru и www.avito.ru. Вы можете там бесплатно размещать неограниченное количество вакансий и искать контакты.

Используйте для подбора персонала соцсети

Создайте страничку своей компании в популярных соцсетях, например, на Facebook, Вконтакте. Чем интереснее и привлекательнее Ваша страничка, тем больше потенциальных кандидатов будут озадачены поиском работы именно в вашей компании. Не будем останавливаться подробно на том, как правильно оформить такую страничку. Отметим лишь, что сейчас проявляется тенденция к уходу от широкополосного Интернета к карманным мобильным устройствам. Особенно среди молодого поколения.

Постарайтесь минимизировать негативные последствия от оптимизации затрат на ФОТ

Снижение расходов на оплату труда – крайний шаг, который вызывает обычно целую волну негативных последствий. Например, сокращение штата, понижение уровня зарплат работников. И то, и другое может привести к потере квалифицированного персонала. А значит, пострадают производительность труда и качество работ. Постарайтесь объяснить это руководству. Подчеркните: значительно сокращать расходы на ФОТ не стоит. Потери могут быть более масштабными, чем сэкономленные средства. Предложите, скажем, заморозить эти расходы и не допускать их роста.

Если избежать заметного сокращения ФОТ не удается, вспомните об аутсорсинге

Благодаря аутсорсингу Вы значительно снизите расходы на персонал без негативных последствий для компании. В первую очередь на аутсорсинг надо отдавать работу, для выполнения которой не требуется высококвалифицированного персонала, имеющего специальные навыки и знания. А именно: погрузочно-разгрузочные работы, труд на складах, экспедирование грузов, фасовка/упаковка, уборка территории, складских и офисных помещений, обслуживание клиентов на кассах, работа в торговом зале (мерчендайзинг). Также это могут быть услуги младшего обслуживающего персонала (официант, горничная) и рекламные кампании (промоутеры, ростовые куклы, массовка). Насколько выгоден компании аутсорсинг, показывают расчеты.

Пример

Организация приняла в штат грузчика. Его оклад – 20 230 рублей. Кроме того, на эту сумму компания должна начислить и уплатить взносы в фонды – пенсионный, социального страхования и обязательного медицинского страхования. В общей сумме размер взносов составляет 30 %. К этому надо прибавить взносы на страхование от несчастных случаев и профзаболеваний по тарифу 0,2 %. Итого – 30,2 %. В денежном выражении это будет 6109 рублей (20 230 руб. 30,2 %). Следовательно, затраты работодателя составят 26 339 рублей (20 230 руб. + 6 109 руб.). На руки сотрудник получит 17 600 рублей (20 230 руб. – 13 % НДФЛ). Если бы компания использовала грузчика на условиях аутсорсинга, то тратила бы на оплату его труда только 17 600 рублей и не больше. Эта сумма складывается из часовой ставки работы грузчика – 110 рублей, умноженной на 8 часов (длительность рабочего дня) и на 20 рабочих дней: 17 600 (110 руб. 8 часов 20 рабочих дней). Как видим, работодатель сэкономил бы на налогах 6109 рублей. И это только на одном работнике.

Юрий ГРИГОРЬЯН, Директор по управлению персоналом управляющей компании «Альфа – Капитал»

Стали собственными силами подбирать все категории сотрудников и обучать их

Когда мы проанализировали бюджет, то поняли, что наиболее затратная статья расходов – подбор персонала. Чтобы сократить эти расходы, мы начали повышать профессиональный уровень наших менеджеров по подбору. Со временем они смогли проводить качественную экспертизу кандидатов на любые должности, и теперь подбираем персонал самостоятельно, включая топ-менеджеров. Такой же принцип развития «внутренней экспертизы» мы применили и к обучению. Иначе говоря, мы прекратили нанимать сторонних тренеров, а попросили выступить в их роли ключевых специалистов и топов. Это тоже помогло снизить расходы на персонал. Кроме того, мы ввели режим экономии при организации корпоративов. Мы оставили ключевые, в том числе низкобюджетные проекты. Например, день здоровья, выставки работ наших сотрудников в сотрудничестве с экспертами Союза художников РФ, маленькие презенты работникам на незначительные праздники

Ольга ТОПКАСОВА, Директор по персоналу группы компаний «АЯК»

Устраните лишние уровни управления, урежьте соцпрограммы, установите бонусы за экономию

Постарайтесь не снижать заработные платы и премии сотрудникам – может резко упасть эффективность. А сокращать персонал стоит лишь в том случае, если нужно не только оптимизировать расходы, но и провести «чистку рядов», оставив в штате самых результативных сотрудников. На мой взгляд, один из лучших способов оптимизировать расходы – пересмотреть организационную структуру компании и исключить лишние уровни управления. Еще один действенный шаг – уменьшить корпоративные затраты. Сократите социальные программы, льготы, которые ранее предоставлялись работникам сверх установленных законодательством норм. Как вариант, можно разработать прозрачную систему начисления бонусов, которая будет мотивировать персонал снижать всевозможные издержки. При этом часть сэкономленных денежных средств частично выплачивать сотрудникам

Внимание!

Некоторые печатные СМИ за размещение в тематических рубриках двух и более блоков из вакансий предлагают скидку от 5 до 10 %. Это привлекательно с финансовой точки зрения. Кроме того, разместив объявления о работе в тематических блоках, Вы получите максимальное количество откликов.

Ольга МОЛИНА, Директор по персоналу «АстраЗенека Россия»

Обучение растянуть по времени, а с иногородними проводить собеседование по Skype

Чтобы сократить расходы на персонал без вреда для компании, я выстраиваю задачи по приоритетам. Затем смотрю, какие задачи некритичны, а значит, от них можно отказаться или отодвинуть сроки их исполнения. Например, пересмотреть календарь обучения сотрудников, растянув его по времени и снизив нагрузку на компанию. Также важно понять, может ли HR-департамент не привлекать дорогостоящих подрядчиков (консалтинговые фирмы, кадровые агентства) и обойтись собственными силами. Скажем, попросить ключевых сотрудников провести часть тренингов. Еще один способ оптимизировать HR-расходы – организовать тендер среди оставшихся поставщиков и снизить стоимость закупаемых услуг. Кроме того, сэкономить помогут современные технологии. К примеру, вместо того, чтобы ездить в другие города для собеседований с кандидатами, используйте Skype или видеоконференции

Создав страничку компании в социальной сети, обязательно позаботьтесь о том, чтобы разработать и ее мобильную версию. Благодаря этому, страничка будет корректно отображаться на различных гаджетах и мобильных устройствах, с которых молодые люди заходят в интернет. А значит, компания повысит свои шансы выйти на целевую аудиторию – талантливую молодежь с высоким потенциалом.

Три важных преимущества использования сотрудников по аутсорсингу

Во-первых, ваша компания сократит штатную численность сотрудников. Во-вторых, Вы сможете «заказывать» работников лишь на тот период, когда они действительно необходимы. Платить им зарплату, когда у них мало работы (как бывает, когда сотрудники в штате), не надо. Между тем замечено, что время простоя при отсутствии работы достигает порой 2/3 от продолжительности рабочего дня. Следовательно, 2/3 зарплаты выплачивается в такой период, по сути, ни за что. В-третьих, если ваша компания зависит от сезонных колебаний бизнеса, Вы без труда сможете то уменьшать, то увеличивать количество работников в тот или иной сезон.

Принимая решение о сокращении, помните: урезание статей бюджета имеет смысл только в том случае, если сокращаемая часть составляет существенную долю расходов компании.

Экономить или развивать, – что немцу хорошо, то русскому по боку.

Рынок диктует свои правила игры. Но не стоит забывать – правила для всех одинаковые, а играющие по ним команды разные.

Давайте зададим странный на первый взгляд вопрос: «Зачем сокращать издержки?». В ту же секунду получим в ответ удивление – «Конечно для того, чтобы увеличить прибыль».

Увеличение прибыли – задача, которая может решаться двумя способами (в самом упрощенном рассмотрении): снижением издержек или повышением доходов.

И так, задача – «Повысить прибыль». Решение в студию!

Что делает среднестатистический российский директор? Снижает расходы!
Что делает дальновидный российский директор? Повышает рентабельность всех своих активов не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе

Аргументы в пользу сокращения расходов на управление персоналом:

1. Кадровый документооборот? Какая мелочь, пусть ведет бухгалтер.
2. Подбор персонала? Да что там подбирать, поручим секретарю.
3. Мотивация? Зачем, оклад и так хороший. В крайнем случае, процента 3 от выручки, ну или процентов 20 от прибыли.
4. Психологический климат компании? Да ладно, у нас и так все здорово.
5. Обучение? Да вы что, этим пусть персонал занимается в свободное от работы время и за свой счет.
6. Управлять просто – вообще может каждая кухарка. Ой, это кажется не отсюда…

Сокращаем расходы на управление персоналом.

Перед тем, как начать сокращать, определимся, а из чего состоит то, что будем пилить:

1. Денежное вознаграждение сотрудников отдела персонала и «зарплатные» налоги.
2. Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела персонала.
3. Доступ к платным интернет-ресурсам и периодические профессиональные издания.
4. Аренда дополнительных метров и коммунальные расходы.
5. Организация и проведение обучения сотрудников компании.
6. Проведение оценки и аттестации персонала.
7. Канцелярские расходы и прочая мелочь.

А теперь рассмотрим, какие варианты сокращения расходов на управления персоналом возможны:

1. Полностью исключить из штата компании отдел персонала, перераспределив все функции сокращенного отдела между сотрудниками организации.
2. Снизить стоимость бизнес процессов, связанных с управлением персонала, в том числе:
   Отказаться от использования платных интернет-ресурсов – есть огромное число бесплатных источников информации.
   Отказаться от периодических изданий, связанных с управлением персонала.
   Сократить штат HR-отдела, оставив одного сотрудника.
   Перевести специалиста по кадровой работе на сдельную оплату труда.

Принимая решение о сокращении, необходимо помнить, что урезание статей бюджета имеет смысл только в том случае, если сокращаемая часть составляет существенную долю расходов компании.
Проведение анализа хозяйственной деятельности может дать ответ на вопрос -«что надо сокращать в первую очередь». Но, к сожалению, этот ответ часто не нравится некоторым должностным лицам организации и… сокращаются расходы на управление персоналом.

А может, лучше повысим эффективность?

Если руководитель считает, что HR отдел - это ведение кадрового делопроизводства и подбор персонала - увы, эффективность здесь больше не живет.
Если же руководитель понимает, что персонал – этот тот ресурс, с помощью которого рядовые компании становятся уникальными и неповторимыми, то такой руководитель может творить чудеса.
Что может отдел персонала, если ему дать возможность действовать?

• Разработать эффективную систему мотивации, которая сфокусирует все силы компании в одной точке. Результат – рост прибыли.
• Создать психологический климат, который сам по себе повысит производительность труда в разы. Результат не меняется – рост прибыли.
• Сформировать команду, которая рядовую компанию может сделать великой. Результат все тот же – рост прибыли.

Еще одним способом повышения эффективности затрат на управление персоналом, является создание на базе штатного HR отдела, самостоятельной компании. Гуру бизнеса, Том Питерс, называет такой подход – «Профессиональные сервисные фирмы». Если Вы считаете своих сотрудников людьми, способными на большее, чем сидеть в офисе с 09 до 18, – этот вариант повышения эффективности затрат для вас.

Сокращая расходы, повышаем эффективность.

Зачем делать выбор между сокращением и развитием? Есть способ «Два в одном» – это кадровый аутсорсинг.

Плюсы кадрового аутсорсинга:
Провайдер аутсорсинговых услуг предоставляет ресурс целой компании, по цене, которая ниже чем затраты на специалистов необходимой квалификации.
Исполнитель заинтересован в том, чтобы необходимый результат достигался вовремя и согласно Стандарту Оказания Услуги (S.L.A.).

Минусы кадрового аутсорсинга:
Он не позволяет иметь иллюзию контроля над работником.
Необходимо четкое понимание задач, которые будут ставиться перед исполнителем, т.к. все определяется условиями договора.

В завершение данного материала скажу: цените своих сотрудников. Это единственный ресурс, который может быть благодарным.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические аспекты оценки и повышения эффективности расходов на персонал

1.1 Затраты на персонал и их классификация

1.2 Основные подходы к измерению затрат на персонал организации

1.3 Оценка эффективности затрат на персонал

2. Анализ деятельности отдела по работе с персоналом в ООО «ПРОДО Коммерц»

2.1 Анализ организационной структуры управления организацией

2.2 Организационно-экономическая характеристика и финансово-экономический анализ объекта исследования

2.3 Анализ взаимодействия ООО «ПРОДО Коммерц» с внешней средой (SWOT анализ организации)

2.4 Функционально-стоймостной анализ начальника отдела по работе с персоналом в исследуемой организации

3. Исследование издержек на персонал и пути их оптимизации на примере ООО «ПРОДО Коммерц»

3.1 Анализ затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц»

3.2 Оценка показателей экономической эффективности затрат на персонал в ООО «ПРОДО Коммерц»

3.3 Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц» и расчет экономической эффективности

4. Разработка инструкции о мерах пожарной безопасности и порядке действий при пожаре

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия. Чтобы преуспеть в меняющемся мире, достичь конкурентного преимущества, каждая организация должна добиваться эффективного и рентабельного применения передовых технологий, которое, в свою очередь, требует человеческих ресурсов, обладающих необходимыми знаниями и профессиональным опытом. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс. Современная политика управления человеческими ресурсами должна быть нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая мотивирует каждого работника на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании, способна объективно оценить степень достижения результатов и справедливо вознаграждает и поощряет работников за их достижение. Достижение целей и задач, поставленных политикой в области управления человеческими ресурсами, требует вложения значительных средств как в сами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики. Затраты на персонал, таким образом, становятся инструментом осуществления политики управления человеческими ресурсами предприятия.

Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре издержек современных предприятий. С другой стороны, они все чаще рассматриваются в качестве инвестиций, приносящих отдачу в течение длительного периода времени. Таким образом, управление эффективностью затрат на персонал может оказывать заметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Актуальность темы выбранной работы можно определить следующим образом: привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемый экономический результат. В принятии решений о направлениях и величине затрат на персонал участвует множество субъектов управления, действия которых требуют координирования.

В условиях дефицита квалифицированных кадров, который испытывают в настоящее время компании, особую актуальность приобретает задача формирования системы управления затратами на персонал, являющейся основой согласования социально-экономических целей работодателя и работника.

Объект исследования - предприятие ООО «ПРОДО Коммерц».

Предметом исследования являются затраты на персонал предприятия.

Степень разработанности выбранной темы. Теоретические основы управления затратами на персонал в отечественной и зарубежной экономической литературе рассматриваются в работах представителей различных направлений экономической науки, но преимущественно в рамках экономики труда.

Теоретические и методологические основы, рекомендации по реализации функций управления персоналом представлены в работах Дятлова В.А., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Травина В.В., Волгина А.П., Десслера Г. Проблемы управления затратами на персонал в трудах этих авторов исследуются преимущественно в контексте оценки экономической и социальной эффективности отдельных проектов по совершенствованию системы управления персоналом компании.

Целью дипломного проекта является исследование оптимизации затрат на персонал.

В дипломной работе были поставлены задачи:

Охарактеризовать затраты на персонал и их классификацию;

Изучить особенности оценки эффективности затрат на персонал;

Оценить эффективность затрат на персонал;

Проанализировать организационную структуру ООО «ПРОДО Коммерц»;

Сделать финансово-экономический анализ деятельности ООО «ПРОДО Коммерц»;

Проследить взаимодействие ООО «ПРОДО Коммерц» с окружающей средой;

Провести функционально-стоимостоной анализ начальника отдела по персоналу;

Исследовать издержки на персонал и пути их оптимизации на примере ООО «ПРОДО Коммерц»;

Разработать предложения по оптимизации затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц».

В ходе обработки, изучения и анализа накопленных материалов был использован комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению данной проблемы. На разных этапах работы применялись следующие методы исследования: экономический и финансовый анализы; функционально-стоимостной анализ, графический, статистический, группировки.

В работе был также проведен анализ деятельности фирмы, выявлены слабые, сильные стороны, а также угрозы и возможности, связанные с деятельностью данной организации. Составлена таблица результатов, матрица решений SWOT-анализа.

1 . Теоретические аспекты оценки и повышения эффективности расходов на персонал

1.1 Затраты на персонал и их классификация

затрата персонал начальник

До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то, что к началу XX века затраты на персонал уже определенно не исчерпывались оплатой труда, экономисты старались абстрагироваться от других видов затрат на работников. Даже в том случае, если в качестве затрат на персонал выделялись, помимо затрат на оплату труда, другие виды затрат, они носили второстепенный характер.

К середине XX века ситуация резко изменилась. Бурное развитие мировой экономики в послевоенный период обусловило пересмотр взглядов на факторы производства. В конце 50 - начале 60-х годов XX века активно развивается теория «человеческого капитала». Ее растущая популярность и, как следствие, - массовое распространение, меняют и взгляды экономистов на понятие затрат на персонал. Однако, и современные ученые не пришли к единству в определениях понятию затрат на персонал. Объясняется это разносторонними подходами к проблеме и различием целей, преследуемых теми или иными исследователями в своих работах.

Так, Павлючук Ю.Н. и Козлов А.А. полагают, что затраты на персонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях. Причем затраты на персонал рассматриваются как сводное понятие, включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а также средства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». Авторы обоснованно говорят об образовании некоего фонда, так как понятие «фонд средств» подразумевает определенную концентрацию этих средств, общность их состава и источников их формирования. Тем не менее, назначение затрат на персонал не может быть ограничено воспроизводством рабочей силы . Это определение направленное на рассмотрение затрат на персонал носит макроэкономический характер; авторы при формировании определения обращаются к категории общественного воспроизводства. Поэтому имеет место подобное рассмотрение вопроса об источнике покрытия затрат на персонал.

В постановлении Госкомстата от 27.11.1995 № 189 под затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием (организацией) в пользу работников . Недостаток данного определения в том, что понятие расходов на персонал может заключать в себе не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника, но еще и pасходы, cвязанные c oценкой пoтребности в персoнале, его подбoром и раccтановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией в пользу работника было бы не совсем правильно.

Кибанов А.Я. определяет затраты на персонал как интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала . Этo oпределение фактически пpедставляет затpаты на пеpсoнал как перечень расxoдов на oпределенные напpавления pабoты с пеpсoналом.

В 90-х гoдах XX века в менеджменте начинает утвеpждаться пpинципиальнo нoвый пoдхoд к упpавлению персoналoм - oбъектoм становятся не люди, их деятельность, пpoцессы, а opганизационные культyры различного типа. Сoвременные рукoвoдители рассматривают культуру свoей oрганизации как важный стpатегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс.

Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре затрат современных предприятий.

С учетом задач и специфики определений данных исследователями, можно охарактеризовать понятие затрат на персонал: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Система управления затратами на персонал включает в себя:

Субъект, осуществляющий операции над объектом управления (управляющая подсистема), а именно структурные подразделения и конкретные должностные лица, участвующие в управлении затратами на персонал;

Объект, на который направлено воздействие системы (управляемая подсистема) - собственно затраты на персонал;

Цель, в соответствии с которой осуществляется воздействие субъекта на объект управления;

Процесс управления затратами на персонал, представляющий собой ход реализации системой управленческих функций, то есть определенную последовательность выполнения операций над объектом .

С позиций системного подхода управление затратами на персонал представляет собой целенаправленное воздействие работодателя и (или) руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитием персонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболее полно соответствующее целям управления затратами на персонал. Под новым состоянием объекта управления понимается определенный состав и структура затрат на персонал, обеспечивающие реализацию функций управления персоналом (планирование, отбор и найм, адаптация, стимулирование, развитие, высвобождение персонала).

Цель управления затратами на персонал заключается в их оптимизации, под которой понимается увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

В соответствии со сформулированной целью сущность управления затратами на персонал характеризуют следующие взаимосвязанные задачи:

Выявить направления формирования затрат на персонал в разрезе функций управления персоналом;

Определить источники возмещения затрат на персонал исходя из финансовых возможностей работодателя;

Установить наиболее экономически выгодные способы реализации функций управления персоналом, исходя из приоритетных направлений затрат на персонал, определяемых целями субъектов управления, влияния внешних и внутренних факторов.

В широком смысле субъектами управления затратами на персонал являются государство (либо другие институты), работодатель (и/или руководитель) и в некоторой степени сам работник. Соответственно при выборе направлений, определении величины и источников возмещения затрат на персонал необходимо учитывать:

Нормативно-правовые основы регулирования затрат на персонал, единые для всех хозяйствующих субъектов РФ;

Волю работодателя, определяющего направления, лимиты и источники финансирования затрат на персонал на уровне отдельной компании;

Поведение работника, так как, во-первых, работодатель должен ориентироваться на потребности работника в процессе управления затратами на персонал, чтобы их оптимизировать; во-вторых, работник сам может осуществлять вложения в развитие своего образовательного, квалификационного, культурного потенциала, который работодатель стремится выгодно реализовать в конкретной компании.

Предметом управления затратами на персонал являются экономические отношения по формированию и возмещению затрат на персонал работодателя на основе согласования следующих аспектов управления затратами на персонал:

Методический аспект заключается в систематизации информации об объекте управления (в соответствии с требованиями Росстата, Международной организации труда или другими методическими подходами) и классификации затрат на персонал с целью управления ими, в исследовании факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал, в разработке и применении определенных методик планирования, учета и анализа, способов контроля затрат на персонал;

Нормативно-правовой аспект включает вопросы соблюдения законодательных и нормативных актов, определяющих обязательные виды затрат на персонал, ставки налогов и сборов, источники возмещения затрат на персонал;

Организационный аспект связан с необходимостью формирования организационной структуры управляющей подсистемы, выделением центров ответственности, то есть подразделений, участвующих в процессе управления затратами на персонал, установлением их обязанностей и ответственности, регламентированием соподчиненности и взаимосвязей.

Таким образом, система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения.

Характерным свойством системы управления затратами на персонал является открытость, которая проявляется в двух формах:

Во взаимодействии с внешней средой, как совокупностью всех факторов, непосредственно или косвенно воздействующих на систему;

Во взаимодействии данной системы с системами более низкого и более высокого порядка .

Выделяют взаимосвязь системы управления затратами на персонал с системой управления персоналом и системой управления затратами.

В функциональном отношении система управления затратами на персонал выступает элементом системы управления персоналом, которая в свою очередь является подсистемой системы управления компанией. В предметном аспекте система управления затратами на персонал является подсистемой системы управления совокупными затратами, цель которого заключается в сокращении затрат на единицу продукции, работ или услуг.

Система управления персоналом создается с целью получения работодателем желаемого экономического результата на основе рационального использования профессиональных и личностных характеристик работников компании. Работодатель рассматривает затраты на персонал как расход, который должен быть покрыт доходом от реализации продукции. Работник, в свою очередь, вступая в трудовые отношения с работодателем, также преследует определенные социально-экономические цели, основной среди которых является получение личного дохода в виде заработной платы, социально-трудовых льгот и компенсаций, прочих выплат. Для работника представляет интерес та часть затрат работодателя на персонал, которая будет направлена на его личное потребление. Готовность работника внести свой трудовой вклад в конкретную компанию в значительной мере зависит от степени его моральной и материальной удовлетворенности, которая определяется целевой направленностью и величиной затрат на персонал, а также информированностью работника о составе и структуре этих затрат.

Подсистема управления затратами на персонал, наряду с прочими функциональными подсистемами системы управления персоналом, объединяет однородные функции, носителями которых являются различные подразделения компании (служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы, планово-экономический отдел, бухгалтерия, правовая служба и прочие).

Реализация функций управления персоналом требует соответствующих затрат, величина которых определяется тем, какие конкретные управленческие методы и инструменты применяются в данной компании. С одной стороны, способы осуществления функций определяют содержание процесса управления персоналом, с другой стороны, влияют на состав, величину и структуру затрат на персонал.

Принятие и реализация экономически обоснованных решений о направлениях формирования, величине и источниках возмещения затрат на персонал составляет сущность управления этими затратами и становится необходимым условием достижения цели управления персоналом. Подсистема управления затратами на персонал не только обеспечивает согласование социально-экономических целей работодателя и работника, но является связующей функциональной подсистемой системы управления персоналом, на которую должна быть в совокупности сфокусирована деятельность всех участников процесса управления персоналом .

В то же время методическое единство подсистемы управления затратами на персонал и системы управления затратами компании в целом проявляется в том, что процесс управления затратами на персонал представляет собой взаимосвязанное осуществление конкретных функций управления затратами.

Таким образом, система управления затратами на персонал является процессно-ориентированной системой управления, направленной на согласование социально-экономических целей работодателя и работника в разрезе общих и конкретных управленческих функций, обеспечивающей с высокой степенью вероятности оптимизацию затрат на персонал.

Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны. Классификация их позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различным углом зрения, понять роль каждого вида. Отечественные и зарубежные авторы при исследовании затрат на персонал наиболее часто используют такие классификационные признаки, как фаза процесса воспроизводства, источники и субъекты финансирования, характер затрат, время возмещения, обязательность затрат и целесообразность их сокращения.

Классификации затрат по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия связана с внутрифирменной мобильностью работников (вертикальной и горизонтальной), а также затратами на привлечение рабочей силы со стороны. К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников. Сюда также относят затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии трудоспособности (на медицинское обслуживание, социально-бытовое обслуживание и т.д.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.

Выбор источника финансирования затрат имеет большое значение для предприятия. Включение затрат в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции (работ, услуг). Финансирование из прибыли, как правило, таит в себе конфликтный потенциал по поводу распределения прибыли. При построении систем оплаты труда и компенсаций важно учитывать интересы трех сторон - акционера (собственника), сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь, регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на персонал. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода. Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло.

По характеру затрат, их делят на прямые и косвенные. Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Они четко привязаны к отработанному времени, поэтому данный вид затрат рассматривается как переменный. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов. Они определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затраченного на труд. Этот вид затрат также называют постоянными издержками. Опыт западных стран показывает, что общие расходы организации на одного работника более чем в два раза превышают затраты на оплату труда.

Время возмещения затрат (затраты текущие и долговременные) позволяет отнести их к различным бюджетам (оперативному и стратегическому), используя, соответственно, различные инструменты для учета и анализа данных категорий затрат.

При делении затрат на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики интерес представляют последние, поскольку через их регулирование предприятие в соответствии со своими целями оказывает воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.

Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат иллюстрирует двойственный характер затрат на персонал. С одной стороны, как и другие виды производственных издержек, затраты на персонал - составная часть себестоимости продукции. Сокращение себестоимости - важный фактор увеличения прибыли, т.е. систематическая экономия на затратах на персонал может привести к увеличению прибыли. Но при этом не учитывается уникальный характер самого ресурса - персонала, затраты на который по сути являются инвестициями. Соответственно, текущая экономия может привести к недополученной прибыли в будущем, не говоря о других негативных последствиях, таких, как снижение конкурентоспособности предприятия в целом. Из этого не следует, однако, что затраты на персонал должны постоянно расти. Деление затрат на резервообразующие и нерезервообразующие позволяет решить эту проблему .

Деление затрат по степени их регулируемости используется для целей планирования и контроля. Полностью регулируемые затраты отражают четкую взаимосвязь между «входом» и «выходом» (как, например, оплата отработанного времени). Частично регулируемые затраты (произвольные) возникают в результате периодически принимаемых управленческих решений, у них отсутствует жесткая причинно-следственная связь между «входом» и «выходом», например, затраты на обучение персонала. Заданные (слабо регулируемые) затраты возникают как результат обладания долгосрочными активами. Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия и работающих на нем людей, а потому всегда носит несколько субъективный характер.

Приведенная классификация затрат на персонал является основной. Однако перечисленные признаки недостаточно полно отражают специфику управления затратами на персонал как функциональной подсистемы системы управления персоналом компании. Кроме того, в некоторых случаях, выделяя признак «целевое назначение», к нему относят отдельные статьи и группы статей затрат на персонал, связанные с осуществлением отдельных управленческих функций или операций (затраты на оплату труда, на повышение квалификации, на социальную защиту и социальное страхование, на улучшение условий труда и прочие). Такая систематизация отражает цели отдельных субъектов управления, но не компании в целом.

Некоторые авторы считают более правильным рассматривать основанием данного классификационного признака влияние затрат на достижение цели управления персоналом, которой является сохранение и развитие профессиональных и личностных характеристик работников, обеспечивающих работодателю желаемый экономический результат . В рамках признака «целевое назначение затрат» выделяют два типа затрат на персонал: основные и вспомогательные, представим их в таблице 1.

Данная классификация основана на разделении функций управления персоналом на основные и вспомогательные. Основные функции отражают специфику персонала как особого ресурса компании, непосредственно связаны с привлечением, использованием и развитием персонала. Совокупность конкретных методов и инструментов реализации основных функций характеризует организационную стратегию управления. Вспомогательные функции - это деятельность кадровой службы и других подразделений в области разработки управленческих процедур, выполнения технических и бюрократических операций по управлению персоналом.

Величина основных затрат изменяется под влиянием решений, принимаемых работодателем в соответствии с кадровой политикой компании. Эти затраты являются регулируемыми для субъекта управления. Управление основными затратами базируется на согласовании социально-экономических целей работодателя и работника. Управление вспомогательными затратами основано на совершенствовании организации труда и документооборота службы управления персоналом, работы с кадровой информацией.

Второй классификационный признак - носитель затрат, в соответствии с которым предлагается делить затраты на персонал на персонифицированные и обезличенные, представим их в таблице 1. Под носителем затрат в экономической литературе обычно понимается вид продукции, работ или услуг, производимых компанией. В контексте системы управления затратами на персонал носителем затрат является персонал компании в целом, коллектив отдельного структурного подразделения либо конкретный работник.

Персонифицированные затраты связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника. Информация о персонифицированных затратах на персонал является для руководителя основой процесса управления затратами на персонал в разрезе ключевых фигур. Данные о персонифицированных затратах необходимы и работнику - для оценки вложений работодателя в собственное содержание и развитие и на основании этого принятия решения о продолжении или прекращении трудовых отношений с данной компанией. Решения по выбору направлений и определению величины персонифицированных затрат могут существенно варьироваться в зависимости от уровня должности, стажа, квалификации и прочих характеристик работника .

Обезличенные затраты, в свою очередь, относятся не к конкретному работнику, а к персоналу компании в целом или структурного подразделения. Эти затраты не носят адресного характера. Их состав и структура одинакова для персонала всей компании или отдельного структурного подразделения.

Таблица 1 - Классификация затрат на персонал

Классификационный признак	Тип затрат
1. Целевое назначение затрат	Основные	Затраты на отбор и найм, адаптацию, стимулирование, развитие и высвобождение персонала и пр.
	Вспомогательные	Затраты на содержание службы управления персоналом (разработка и совершенствование организационных структур управления, статистический учет персонала), затраты на правовое обеспечение управления персоналом и пр.
2. Носитель затрат	Персонифицированные	Затраты на оплату труда, выплаты социального характера, обучение и повышение квалификации персонала и пр.
	Обезличенные	Затраты на социальную защиту и социальное страхование, затраты на организацию корпоративных мероприятий, затраты на содержание социально-бытовых объектов и пр.

Выбор критерия классификации затрат зависит, в первую очередь, от конкретных целей и задач управления.

Решения работодателя по выбору направлений и источников возмещения затрат на персонал зависят от разных факторов. Фактор представляет собой причину социально-экономических изменений. Факторы, влияющие на состав и структуру затрат на персонал (затратообразующие факторы) - это источники воздействия на систему управления затратами на персонал, отражающегося на состоянии объекта управления (затрат на персонал) и ходе реализации функций управления, то есть процессе управления затратами на персонал; это объективные условия, в которых работодатель принимает управленческие решения.

С целью исследования влияния на систему управления затратами на персонал затратообразующие факторы классифицированы по следующим признакам:

Возможности воздействия;

Отношению к производственному процессу;

Формам собственности;

Отраслевой принадлежности;

Региональной принадлежности.

В соответствии с установленными признаками выделены типы факторов, представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Классификация факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал

Классификационный признак	Тип фактора	Признаки (характеристика) фактора
По возможности воздействия		Компания не может воздействовать и управлять данными факторами	Институциональные факторы: налоги, сборы, отчисления во внебюджетные фонды, минимальный размер оплаты труда. Рыночные факторы: ситуация на рынке труда, цены на ресурсы, продукцию компании, потребительские товары и услуги, уровень инфляции, прожиточный минимум.
	Внутренние	Компания имеет возможность оказывать управляющее воздействие	Организационная культура, стадия жизненного цикла товара и компании, численность и структура персонала и пр.
По отношению к производственному процессу	Производственные	Связаны с изменениями в производственной сфере	Изменения в технике и технологии производства, организации производства и структуры управления, объемов производства и реализации, структуры продукции и повышение ее качества
	Внепроизводственные	Связаны с особенностями кадровой, компенсационной, социальной политики компании, определяются организационной стратегией управления персоналом	Состав статей компенсационного пакета, отношение работодателя к персоналу (персонал-затраты, персонал-ресурс), роль службы управления персоналом (активная, реактивная, пассивная)
По формам собственности	Частная форма собственности	Свойственны компаниям частной формы собственности (хозяйственным обществам и товариществам, производственным кооперативам)	Квалификация работодателя и его стратегические цели по управлению затратами на персонал (определение направлений и величины затрат на персонал, структуры их возмещения, возможности осуществления инициативных затрат)
	Государственная и муниципальная форма собственности	Свойственны государственным и муниципальным унитарным предприятиям, некоммерческим организациям	Степень регламентированности: состав и структура затрат на персонал ограничены лимитами бюджетных ассигнований, сметами исполнения доходов и расходов
По отраслевой принадлежности	В разрезе отраслей	Свойственны отдельным отраслям (оказывают влияние на величину, состав, структуру затрат на персонал отдельных отраслей промышленности)	Уровень технологичности, уровень автоматизации, уровень трудоемкости (материало- и фондоемкости) производства, отраслевые требования к охране труда, потребность в высококвалифицированных кадрах
По региональной принадлежности	В разрезе округов, республик, краев, областей, районов	Связаны с национальны- ми и культурными традициями региона, определяются ролью компании в развитии территории, развитостью рынка труда	Инфраструктура компании, рыночная цена рабочей силы, уровень и качество жизни населения; компании- градообразующие предприятия, компании - источники пополнения бюджета и обеспечения занятости

К внешним факторам, влияющим на состав и структуру затрат на персонал, согласно общепринятой в научных работах точке зрения, относятся те, на которые отдельно взятая компания практически не может оказывать управляющее воздействие. Внутренние факторы включают те, на которые компания может влиять с целью оптимизации затрат на персонал.

Важной в условиях рынка остается роль производственных факторов: изменение технологии, организации, объемов производства продукции может потребовать дополнительных затрат на создание и обслуживание рабочих мест, обучение персонала, привлечение новых работников.

Состав и структура затрат на персонал, наряду с прочими, обусловлены внепроизводственными факторами, в том числе стратегическими целями управления персоналом конкретной компании. Перечень выплат и льгот, включаемых в компенсационный пакет, определяется направленностью кадровой политики, зависит от отношения работодателя к персоналу, колеблющегося от отождествления работника с обременительными неизбежными тратами до осознания приоритетности персонала среди прочих ресурсов компании.

Форма собственности определяет степень экономической самостоятельности и ответственности компании, основного субъекта управления затратами на персонал и, следовательно, оказывает решающее влияние на принятие решений по выбору направлений и источников возмещения затрат. В практике управления промышленных компаний решения о направлениях затрат на персонал преимущественно принимаются исходя из законодательных требований и ограничений (прежде всего, Трудового и Налогового Кодексов РФ), а не стратегических целей компании.

Отраслевая принадлежность определяет особенности технологии и организации производства, потребность в кадрах соответствующей квалификации, обязанность работодателя согласно требованиям Трудового кодекса РФ осуществлять компенсационные выплаты работникам отдельных профессий, занятых на тяжелых и вредных работах.

Существенное влияние на состав и структуру затрат на персонал оказывают развитость рынка труда, роль компании в развитии территории, национальные и культурные особенности региона, которые влияют на стабильность персонала, определяют содержание отдельных функций управления персоналом.

Региональная принадлежность компании связана с необходимостью финансирования ее бывших и будущих работников, проживающих в регионе

1.2 Основные подходы к измерению затрат на персонал организации

Для измерения затрат на персонал организации существует два подхода.

Первый - затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдётся организации потеря её сотрудников.

Второй подход - получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путём оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и её умножают на число лет, в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Этот способ направлен на оценку стоимости на основе того, какие затраты придётся нести при перемещениях текущего персонала.

В настоящее время возможно применение метода, основанного на оценке затрат на приобретение персонала и его замену.

При определённой условности приведённых расчётов полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала.

Калькуляция расходов по содержанию персонала является основой деятельности в области планирования, так как позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды.

Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии. Все издержки, вызываемые деятельностью организации, расположены по так называемым видам издержек :

Расходы на заработную плату рабочих и оклады служащих;

Дополнительные расходы по содержанию персонала;

Энергетические расходы;

Расходы по техническому обслуживанию и ремонту;

Вспомогательные и производственные материалы;

Транспортные расходы;

Расходы на охрану окружающей среды;

Амортизационные отчисления;

Прочие инженерные услуги;

Затраты на содержание помещений;

Заводские накладные расходы (расходы на инфраструктуру).

Эти виды издержек соответственно определяются для расчётных участков, так называемых мест возникновения затрат. Чем меньше расчётный участок, тем точнее информация по расходам. Сегодня вследствие обработки данных с помощью ЭВМ возможно определить расходы с точностью до должностного места менеджера. Задача отдельного менеджера - обеспечить соблюдение планирования расходов и не превышать свой бюджет. Всякое имеющее отношение к расходам действие лица, ответственного за затраты по месту их возникновения, документируется. С помощью учёта затрат и мест их возникновения можно каждый месяц получать «моментальный снимок» видов издержек и тем самым давать ответственному за затраты важную информацию для его дальнейших действий.

Процедура планирования расходов по содержанию персонала. При перспективном планировании вначале необходимо отделить внешние факторы влияния на расходы по содержанию персонала от внутренних. В план должно включаться то, как будут развиваться законодательные нормы и тарифные соглашения и чего от них можно будет ожидать.

К внешним факторам влияния могут быть причислены следующие:

Изменение размеров взносов на социальное страхование в соответствии с законом;

Изменения налоговых правил;

Периодически имеющие место пересмотры пенсий;

Согласованные повышения тарифных ставок или - после реалистической оценки - ожидаемые повышения тарифных ставок;

Вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.).

Но в планировании должны учитываться и обозримые общественно - политические тенденции. Так, необходимо адекватно учитывать ожидаемый процент инфляции, так как девальвация влияет на все рыночные цены. На расходы по содержанию персонала могут влиять новые законы, которые появятся в следующем году. Примером могут служить природоохранные нормативные требования, касающиеся производства, или руководящие указания по обезвреживанию отходов, обусловливающие особые расходы на обучение сотрудников. Наконец, при планировании должно учитываться всё то, с чем организация в качестве внешних факторов расходов по содержанию персонала предстоит столкнуться в следующем году.

При этом искусство планирующего заключается в выдаче максимально точного прогноза, с тем чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры в отношении калькуляции расходов по содержанию персонала и в значительной мере исключить неучтённые дополнительные финансовые нагрузки.

Внутренние факторы влияния на деятельность организации также должны быть включены в прогнозы. Это прежде всего результаты планирования численности и структуры кадров. Планирование расходов по содержанию персонала является вторым этапом планирования.

Планирование численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержанию могут оказывать непосредственное влияние на численность штатов.

В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации. В частности, изменения в организационной структуре и структуре производства необходимо проверять на их влияние на расходы по содержанию персонала.

Практика планирования в организациях различна в зависимости от того, как распределена ответственность по расходам на иерархических уровнях. Она может быть центристской, т.е. руководство фирмы определяет бюджет, который должен соблюдаться. Поскольку передача участия в обсуждении и в принятии решений является инструментом руководства, в процесс планирования должны быть вовлечены доверенные лица в вопросах затрат по местам их возникновения, чтобы они позже при соблюдении рамок издержек отождествляли себя с планированием.

Процедура планирования может осуществляться в 4 круга согласования, причём срок планирования на следующий год - август - сентябрь.

Круг первый. Ответственному за затраты по местам их возникновения даётся обзор текущего года (месяцы с 1 по 7). Из этих формуляров затрат по местам их возникновения он видит соответственно по отдельным видам затрат:

Годовой бюджет;

Фактические расходы за прошлый год;

Плановые издержки на текущий год;

Фактические издержки на текущий год;

Процентные отклонения.

Он получает на руки детальную смету издержек производства, чтобы ему была понятна каждая операция, систематизированная по видам издержек и находящая отражение в бухгалтерской документации.

Основой для планирования на предстоящий год являются фактические издержки за первое полугодие текущего года. Их экстраполируют на последующий год, причём в них содержатся ожидаемые изменения во втором полугодии .

Дополнительно берутся индексы, математически фиксирующие внешние и внутренние факторы влияния на деятельность организации на следующий год (например, процент инфляции, повышения тарифных ставок). В итоге имеется предложение по бюджету на следующий год. Этот чисто математический прогноз издержек, сделанный на ЭВМ, должен быть скорректирован по отдельным видам издержек в соответствии с представлениями ответственного за издержки по местам их возникновения.

Второй круг. Результаты планирования ответственного за издержки по местам их возникновения передаются на следующий уровень управления. Его руководитель с привлечением для этого собственных специалистов корректирует предоставленные материалы.

Третий круг. Результаты планирования от руководителей структурных подразделений представляются правлению для принятия решения.

Четвертый круг. Одобренный бюджет по отдельным местам возникновения издержек, подразделённый в соответствии с видами издержек, предоставляется в распоряжение ответственных за издержки по местам их возникновения. Эти издержки в принципе остаются стабильными в течение одного года, если правление на основании непредвиденных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года оказывается, что какая - либо статья издержек недостаточна и, следовательно, бюджет должен быть превышен, то руководителю структурного подразделения в как можно более короткий срок нужно представить ходатайство на превышение расходов. Не разрешается занижение бюджета по одному виду издержек засчитывать вместе с превышением бюджета по другому виду. Ответственный за издержки по местам их возникновения обязан соблюдать бюджет любого вида издержек .

К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать на этих этапах планирования, относятся ожидаемые издержки следующего года по:

Привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.п.);

Развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т.п.);

Использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т.п.);

Высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.).

В то время как издержки на содержание персонала относительно просто поддаются учёту, определить прибыль, полученную в результате реализации принятых решений по персоналу, можно с трудом.

Поэтому в качестве индикаторов часто используют критерии эффективности, например производительность труда (это количественное отношение трудовых достижений к затратам труда). Другими критериями эффективности являются качество продукта, время производства и гибкость.

Предметами деятельности организации в условиях рыночной экономики являются производство и сбыт товаров, а не занятие работополучателей. Лишь продуктивность организации делает возможным долговременное управление рабочими местами.

Цель планирования расходов по содержанию персонала, ориентированного на производительность, - обеспечить фактору «расходы по содержанию персонала» правильную значимость в организации. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что его расходы по содержанию персонала необходимы для успеха организации. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность руководства организации.

Средством управления расходами по содержанию персонала могут быть сравнительные анализы деятельности однотипных организаций в разрезе показателей: расходов по содержанию персонала в процентах к объёму продаж; к прибыли; к объёму произведённой продукции; в соотношении с производственными расходами; с расходами на оплату труда относительно дополнительных расходов на оплату труда и т.п.

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться в основном с помощью трёх механизмов:

Через численность персонала;

Через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

Через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращения численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, поскольку мотивация сотрудников, привлекательность организации как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными социальными услугами .

Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности занятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочные расходы, суточные и т.п.

Существуют следующие методы снижения расходов по содержанию персонала:

Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала. Оно затрагивает как экономно работающие, так поступающие расточительно отделы. Сотрудники с более высоким уровнем отдачи вынуждены снижать его в ущерб организации, если они в результате сокращения бюджета лишаются части своей необходимой свободы действий.

Стоимостной анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счёт сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. Критически изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности. Слишком трудоёмкие, ненужные или слишком дорогие услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудничестве между поставщиками и пользователями услуг.

Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определённый уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.

Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.

С учётом сложившейся в России экономической ситуации управление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в человеческие ресурсы, затрагивающие лишь внешние производственно - бытовые стороны труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей долгосрочной стратегии развития организации.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и практических результатов в виде прибыли в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности организации .

Сущность данной концепции - прибыльность инвестиций в персонал. Она должна строить экономические критерии деятельности работников и практически выражаться в инвестициях, необходимых для экономически обоснованной подготовки и переподготовки работников, целесообразного использования, управляемого поведения, максимального раскрытия возможностей и способностей как отдельной личности, так и различных групп персонала.

Здесь можно добавить, что инвестиции, связанные с привлечением рабочей силы, поддержанием её в трудоспособном состоянии, с обучением, созданием условий для более полного выявления творческих возможностей, признаются экономически целесообразными. Подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на него, в большинстве корпораций обнаружил свою несостоятельность именно с экономической точки зрения .

1.3 Оценка эффективности затрат на персонал

В последние годы в мировой и отечественной экономической науке все больше внимания уделяется такому направлению менеджмента как управление затратами. Поскольку доля затрат на персонал в общем объеме затрат имеет устойчивую тенденцию к росту во всех отраслях экономики, в особенности в высокотехнологичных отраслях промышленности и банковском секторе, решающее значение приобретает управление затратами на персонал. В этой связи часто используется понятие эффективности затрат на персонал. Между тем, исследователями по-разному определяется как само понятие затрат на персонал, так и понятие их эффективности. Отсутствует и четкое обоснование необходимости оценки эффективности затрат на персонал.

Подобные документы

Персонал как объект финансовых затрат и инвестиций. Развитие концептуальных подходов к управлению персоналом. Сопоставление факторов, влияющих на затраты и инвестиции в персонал. Планирование затрат на персонал организации на примере ОАО "Спасскцемент".

курсовая работа , добавлен 02.04.2014


Персонал как объект финансовых затрат или объект инвестиций. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Сопоставление факторов влияния на "затраты" и "инвестиции" в персонал. Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал.

дипломная работа , добавлен 03.10.2010


Характеристика затрат на рабочую силу, их классификация, оценка окупаемости. Анализ структуры строительно-монтажных работ ООО СМУ "ВММ". Исследование состава издержек на персонал предприятия по основным видам расходов и предложения по их оптимизации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2013


Теоретические и методологические основы планирования затрат на персонал, оценка эффективности затрат. Пути повышения эффективности управления. Организационная структура ОАО "БашТрактор", мероприятия по оптимизации затрат на персонал на предприятии.

курсовая работа , добавлен 12.01.2013


Определение инвестиций в человеческий капитал. Классификация затрат предприятия на персонал. Основные составляющие издержек работодателя на рабочую силу, их классификация на прямые и косвенные. Затраты на приобретение кадров предприятия и ее замену.

контрольная работа , добавлен 12.11.2011


Характеристика и описание системы учета показателей, характеризующих затраты на персонал на исследуемом предприятии. Понятие и классификация затрат на персонал, принципы их планирования, а также анализ эффективности. Развитие системы учета показателей.

курсовая работа , добавлен 17.12.2015


Изучение организационной структуры предприятия, определение целей и задач отдела персонала. Анализ документооборота и взаимодействие этого отдела с остальными подразделениями организации. Оценка рекомендуемого диапазона управления руководителя отдела.

курсовая работа , добавлен 02.11.2011


Эволюционный генезис системы управления персоналом в организации. Значение и структура службы управления персоналом в системе управления организацией. Анализ взаимодействия с внешней средой на примере ОАО "Кавжелдорпроект". SWOT-анализ организации.

дипломная работа , добавлен 26.09.2011


Цели и функции системы управления кадрами. Анализ ее сильных и слабых сторон. Планирование затрат на персонал и определение их эффективности. Процесс подбора и отбора кадров. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики.

курсовая работа , добавлен 17.06.2015


Суть и задачи кадровой политики организации, которая представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии.