Dans l'histoire du développement des systèmes qualité documentés, cinq étapes peuvent être distinguées, qui sont parfois représentées par cinq étoiles de qualité (Fig. 1.3).

Première étape correspond aux tâches initiales de l'approche systémique de la gestion, lorsque le premier système est apparu - Système de Taylor (1905). Sur le plan organisationnel, cela impliquait l'établissement de normes techniques et de production par des spécialistes et des ingénieurs, et les travailleurs étaient simplement obligés de les respecter. Ce système a établi des exigences pour la qualité des produits (pièces) sous la forme de champs de tolérance et a introduit certains modèles configurés pour les limites supérieure et inférieure des tolérances - jauges de réussite et d'échec. Pour assurer le bon fonctionnement du système Taylor, les premiers professionnels de la qualité ont été introduits - les inspecteurs (en Russie - les contrôleurs techniques). Le système de motivation comprenait des amendes pour défauts et défauts, ainsi que le licenciement. Le système de formation a été réduit à une formation professionnelle et à une formation au travail avec des équipements de mesure et de contrôle.

Les relations avec les fournisseurs et les consommateurs ont été construites sur la base des exigences établies dans les spécifications techniques (TS) dont la mise en œuvre a été vérifiée lors du contrôle de réception (entrée et sortie).

Les caractéristiques du système Taylor mentionnées ci-dessus en ont fait un système de gestion de la qualité pour chaque produit (pièce) individuel.

Seconde phase. Le système de Taylor fournissait un excellent mécanisme pour gérer la qualité de chaque produit spécifique (pièce, unité d'assemblage). Cependant, les produits sont le résultat de processus de production, et il est vite devenu évident que ces processus devaient être gérés.

En 1924, un groupe est créé aux Bell Telephone Laboratories (maintenant AT&T Corporation) sous la direction de R.L. Jones, qui a posé les bases gestion de la qualité statistique. Il s'agissait du développement de cartes de contrôle réalisées par W. Shewhart, des premiers concepts et tableaux de contrôle qualité sélectif développés par G. Dodge et G. Roming, qui devinrent le début des méthodes statistiques de gestion de la qualité, qui plus tard, grâce à E . Deming, s'est largement répandu au Japon et a eu un impact très significatif sur la révolution économique de ce pays. Deming préconise l'élimination des évaluations de tâches et de performances car il estime qu'elles créent une atmosphère de peur, favorisent les contributions à court terme à l'exclusion des objectifs à long terme et sapent le travail d'équipe. S'appuyant sur le point de vue d'E. Deming et le développant, D. Juran a introduit le terme qualité dans l'esprit de « conformité aux exigences du consommateur », largement axé sur les exigences du consommateur (« Aptitude à l'usage »). Il a montré la responsabilité de la direction dans les conséquences chroniques des non-conformités et a complété les méthodes statistiques de contrôle qualité par des méthodes systématiques de résolution des problèmes de qualité. En adj. 1 et 2 montrent les 14 principes bien connus d'amélioration de la qualité de Deming et les 10 étapes d'amélioration de la qualité de Juran.

Alors que le travail de Deming se concentre sur l'amélioration de la qualité en ce qui concerne principalement les processus, les systèmes et les statistiques, Juran souligne la nécessité pour chaque manager d'être directement impliqué dans les activités qui conduisent à l'amélioration de la qualité. Il est partisan d'une approche qui implique l'ensemble du personnel de l'organisation dans des procédures qui améliorent la qualité et résolvent les problèmes de production. Les systèmes qualité sont devenus plus complexes pour inclure des services qui utilisent des méthodes statistiques. Les problèmes dans le domaine de la qualité sont également devenus plus complexes, résolus par des concepteurs, des technologues et des travailleurs qui comprennent ce que sont les variations et la variabilité et savent également quelles méthodes peuvent être utilisées pour les réduire. Une spécialité a émergé : un ingénieur qualité qui doit analyser la qualité et les causes des défauts des produits, construire des cartes de contrôle, etc. l'accent est mis sur l'inspection etla détection des défauts a été transférée à leur prévention en identifiant les causes des défauts et en les éliminant sur la base de l'étude des processus et de leur gestion.

La motivation du travail est devenue plus complexe, puisque désormais la précision de la configuration du processus et l'analyse de certaines cartes de contrôle, de régulation et de contrôle sont désormais prises en compte. Une formation aux méthodes statistiques d'analyse, de régulation et de contrôle a été ajoutée à la formation professionnelle. La relation fournisseur-consommateur est également devenue plus complexe. Les tableaux standard et le contrôle d'acceptation statistique ont commencé à y jouer un rôle important.

Troisième étape . Dans les années 1950, il a été proposé notion de totalcontrôle qualité (total) –TQC (Total Qualité Contrôle) . Son auteur est le scientifique américain A. Feigenbaum, qui a publié l'article « Integrated Quality Management » en 1957. Les tâches principales du TQC comprennent l'élimination prédictive des non-conformités potentielles des produits au stade du développement de la conception, la vérification de la qualité des produits, composants et matériaux fournis, ainsi que la gestion de la production, le développement du service client et la supervision du respect des exigences de qualité spécifiées. Feigenbaum a attiré l'attention sur les problèmes liés à l'étude des causes des incohérences et a été le premier à souligner l'importance d'un système de comptabilité analytique de qualité.

La qualité étant influencée par de nombreux facteurs, l’idée de cette approche est de mettre en avant les principaux. Par ailleurs, il faut également prendre en compte l’interrelation des facteurs afin d’influencer l’un d’eux et anticiper la réaction des autres. Pour assurer l'exhaustivité du contrôle et de la gestion de la qualité, il est nécessaire de prendre en compte toutes les étapes de la production et une relation claire entre les services impliqués dans la résolution des problèmes de qualité. Par exemple, pour examiner les réclamations des consommateurs, les exécuteurs testamentaires, la procédure et les délais d'examen et de satisfaction de ces réclamations doivent être établis à l'avance.

Au Japon, les idées du TQC ont été accueillies avec enthousiasme et ont été développées davantage dans les travaux du professeur K. Ishikawa, qui considérait la qualité comme une tâche de gestion ; a exigé la participation de tous les salariés aux mesures visant à l’améliorer et a introduit le terme de « relation consommateur-fournisseur ». Contrairement aux concepts américains, il parlait de « Company Wide Quality Control ». Philip B. Crosby (Allemagne) est l'un des plus célèbres adeptes du concept global de qualité. Au début des années 60. XXe siècle Il a exposé en détail son programme « zéro défaut », qui a suscité de vifs débats en Allemagne. Crosby s'est concentré sur les tâches dans le domaine de la gestion d'entreprise et a proposé d'introduire une culture entrepreneuriale basée sur la conscience de l'importance de la qualité et une façon de penser axée sur l'atteinte du « zéro défaut ». En adj. La figure 3 montre le plan en 14 étapes de Crosby pour améliorer la qualité et atteindre le « zéro défaut ».

Les systèmes TQC se sont développés au Japon en mettant davantage l'accent sur l'utilisation de méthodes statistiques et l'implication du personnel dans les cercles de qualité. Les Japonais soulignent depuis longtemps qu'ils utilisent l'approche TQSC, le S signifiant Statistique.

À ce stade, des systèmes qualité documentés sont apparus, établissant la responsabilité et l'autorité, ainsi que l'interaction dans le domaine de la qualité de l'ensemble de la direction de l'entreprise, et pas seulement des spécialistes du service qualité. Les systèmes de motivation ont commencé à évoluer vers le facteur humain. Les incitations matérielles ont diminué, mais les incitations morales ont augmenté. Les principales motivations d’un travail de qualité étaient le travail d’équipe, la reconnaissance des postes par les collègues et la direction, le souci de l’entreprise pour l’avenir du salarié, son assurance et le soutien de sa famille. De plus en plus d’attention est accordée aux études. Au Japon et en Corée du Sud, les travailleurs étudient en moyenne de plusieurs semaines à un mois, y compris en auto-apprentissage.

Bien entendu, l’introduction et le développement du concept TQC dans les différents pays du monde ont été inégaux. Le Japon est devenu le leader incontesté, même si toutes les idées principales du TQC ont été développées aux États-Unis et dans les pays européens. En conséquence, les Américains et les Européens ont dû apprendre des Japonais, mais cet apprentissage s’est également accompagné d’innovations.

Riz. 1.3 Qualité cinq étoiles

Dans les pays européens, une grande attention a été accordée à la documentation des systèmes d’assurance qualité et à leur enregistrement ou certification par un tiers (indépendant). Les systèmes de relations fournisseur-consommateur commencent également à inclure la certification des produits par des tiers. Dans le même temps, les exigences de qualité des matières premières dans les contrats sont devenues plus sérieuses et les garanties de leur mise en œuvre sont devenues plus responsables.

Il convient de noter que l'Union soviétique n'a pas dépassé le stade du développement d'une gestion de la qualité systématique et intégrée : de nombreux systèmes nationaux sont nés. Parmi eux : le système Saratov de fabrication de produits sans défaut (BIP) ; Organisation scientifique de Yaroslavl pour augmenter la durée de vie des moteurs (NORM), créée au sein de l'association de Yaroslavl « Avtodiesel » ; L'Organisation scientifique du travail, de la production et de la gestion de Rybinsk (NOTPU), développée à l'usine de moteurs de Rybinsk ; Système Gorky « qualité, fiabilité, ressource dès les premiers produits » (KANARSPI).

Le système BIP était basé sur l'autocontrôle du travail directement par l'artiste interprète. L'entrepreneur était responsable de la qualité des produits fabriqués.

Le système NORM prévoyait une surveillance planifiée et systématique de la durée de vie du moteur et de son augmentation cyclique basée sur l'augmentation de la fiabilité et de la durabilité de tous les composants et pièces qui déterminent la durée de vie prévue du moteur. Dans le système NORM, la planification d'un indicateur quantitatif de qualité et sa mise en œuvre ont été réalisées à toutes les étapes du cycle de vie du produit.

NOTPU se caractérise par l'utilisation intégrée de méthodes d'organisation scientifique du travail, de production et de gestion avec une amélioration constante de la technologie et des équipements technologiques pour chaque lieu de travail et pour l'entreprise dans son ensemble. Une évaluation quantitative du niveau d'organisation, de production et de gestion au sein de l'entreprise, des ateliers et des sections a été réalisée.

L'un des meilleurs est le système CANARSPI (qualité, fiabilité, durée de vie dès les premiers produits), qui était certainement en avance sur son temps. Le système comprenait un ensemble de mesures d'ingénierie, techniques et organisationnelles qui garantissaient la production de produits fiables et de haute qualité dès les premières conceptions industrielles. Les traits caractéristiques du CANARSPI étaient les suivants :

• complexité des tâches pour garantir la qualité des produits ;
• la nature de recherche du système, qui implique le développement complet de la recherche visant à améliorer la qualité des produits et à développer les services de conception, de technologie et de test de l'entreprise ;
• organisation du travail pour obtenir des informations objectives et opportunes sur la qualité des produits fabriqués ;
• utilisation intensive de la période de pré-production pour identifier et éliminer les causes qui réduisent la qualité des produits ;
• effectuer des tests de conception et technologiques dans le processus de création d'un échantillon en série ;
• participation active du fabricant et des organismes exploitants à l'amélioration de la conception du produit et à l'augmentation du niveau technologique de son fonctionnement ;
• polyvalence, c'est-à-dire Possibilité d'application dans diverses industries.

Bon nombre des principes du CANARSPI sont toujours pertinents aujourd’hui. L'auteur du système était l'ingénieur en chef de l'usine aéronautique de Gorki, T.F. Seyfi. Il a été l'un des premiers à comprendre le rôle de l'information et des connaissances dans la gestion de la qualité, à transférer l'accent sur l'assurance qualité de la production à la conception et à attacher une grande importance aux tests.

Quatrième étape. Dans les années 80 La transition du contrôle qualité total (TQC) à la gestion totale de la qualité (TQM) a commencé. A cette époque, une série de nouvelles normes internationales pour les systèmes qualité sont apparues - les normes ISO 9000 (1987), qui ont eu un impact très significatif sur la gestion et l'assurance qualité. En 1994, une nouvelle version de ces normes a été publiée, qui élargissait principalement la norme MS 9004-1, -2, -3, -4, en accordant plus d'attention aux problèmes liés à la garantie de la qualité des produits logiciels, des matériaux traités et des services. .

La spécificité de la gestion de la qualité totale est que si les entreprises antérieures prenaient des décisions de compromis sur des paramètres tels que le volume des produits, les délais de livraison, les coûts et la qualité, la qualité des produits passe désormais au premier plan et tout le travail de l'entreprise est subordonné à ce but. Ainsi, la gestion de tous les domaines d’activité de l’entreprise est organisée sur la base des intérêts de la qualité. Cette transition est comparée au passage du système ptolémaïque au système copernicien, c'est-à-dire que ce n'est pas le Soleil (consommateur) qui tourne autour de la Terre (producteur), mais vice versa.

Si le TQC est une gestion de la qualité visant à répondre aux exigences établies, alors le TQM est également une gestion des objectifs et des exigences eux-mêmes. La TQM comprend également l'assurance qualité, qui est interprétée comme un système de mesures qui donne au consommateur confiance dans la qualité des produits. Le système TQM (Fig. 1.4) est un système complet axé sur l'amélioration continue de la qualité, la minimisation des coûts de production et la livraison juste à temps. L'idéologie principale du TQM est basée sur le principe - il n'y a pas de limite à l'amélioration. En matière de qualité, l’objectif est de tendre vers le zéro défaut, zéro frais généraux et des livraisons juste à temps. En même temps, on se rend compte qu'il est impossible d'atteindre les limites, mais il faut constamment s'efforcer d'y parvenir, sans s'arrêter aux résultats obtenus. Cette idéologie a un terme spécial « amélioration continue de la qualité ».

Le système TQM utilise des méthodes de gestion de la qualité adaptées aux objectifs. L'une des principales caractéristiques du système est utilisation de formulaires collectifs et méthodes de recherche, d'analyse et de résolution de problèmes, participation constante à l'amélioration de la qualité de toute l'équipe.

Riz. 1.4. Principaux composants du TQM :

TQC – contrôle qualité total ; QPolicy – ​​​​politique de qualité ;

QPlanning – planification de la qualité ; QI – amélioration de la qualité ;

Assurance qualité – assurance qualité

Dans la gestion de la qualité totale, le rôle de la formation des personnes et du personnel augmente considérablement. La motivation atteint un état où les gens sont tellement passionnés par le travail qu'ils abandonnent une partie de leurs vacances, restent tard au travail et continuent de travailler à la maison. Un nouveau type de travailleur apparaît : les bourreaux de travail. La formation devient complète et continue, accompagnant les travailleurs tout au long de leur carrière. Les formes d'apprentissage évoluent considérablement et deviennent plus actives - des jeux d'entreprise, des tests spéciaux, des méthodes informatiques, etc. L'apprentissage se transforme enune partie de la motivation parce qu'une personne bien formée se sent plus en confiance dans une équipe, est capable d'être un leader et a des avantages dans sa carrière. Des techniques spéciales pour développer les capacités créatives des employés sont développées et utilisées.

La relation entre les fournisseurs et les clients est fortement influencée par la certification des systèmes qualité selon les normes ISO 9000. L'objectif principal des systèmes qualité construits sur la base des normes de la série ISO 9000 est d'assurer la qualité des produits exigée par le client et de lui fournir. preuve de la capacité de l'entreprise à le faire. Ainsi, le mécanisme du système, les méthodes et les moyens utilisés sont axés sur cet objectif. Cependant, dans la série de normes ISO 9000, l'objectif d'efficacité économique est exprimé de manière très faible et l'accent mis sur la livraison dans les délais est tout simplement absent.

Mais même si le système ne résout pas tous les problèmes nécessaires pour assurer la compétitivité, sa popularité grandit comme une avalanche et occupe aujourd'hui une place importante dans le mécanisme du marché. Un signe externe indiquant si une entreprise dispose d'un système qualité conforme aux normes de la série ISO 9000 est un certificat pour le système.

En conséquence, dans de nombreux cas, la présence d'un certificat de système qualité pour une entreprise est devenue l'une des principales conditions d'admission aux appels d'offres pour la participation à divers projets. Le certificat de système qualité est largement utilisé dans le secteur de l'assurance : puisque sa présence indique la fiabilité de l'entreprise, celle-ci bénéficie souvent de conditions d'assurance préférentielles.

Pour un fonctionnement réussi des entreprises sur le marché moderne, la présence d'un système qualité conforme aux normes de la série ISO 9000 et d'un certificat correspondant n'est peut-être pas entièrement suffisante, mais une condition nécessaire. Par conséquent, en Russie, il existe déjà des dizaines d'entreprises qui ont mis en œuvre les normes de la série ISO 9000 et disposent de certificats pour leurs systèmes qualité.

Cinquième étape . Dans les années 90 L'influence de la société sur les entreprises s'est accrue et les entreprises ont commencé à prendre de plus en plus en compte les intérêts de la société. Cela a conduit à l'émergence de la série de normes ISO 14000, qui fixent des exigences pour les systèmes de gestion en termes de protection de l'environnement et de sécurité des produits.

La certification des systèmes qualité pour la conformité aux normes ISO 14000 ne devient pas moins populaire que pour la conformité aux normes ISO 9000. L'influence de la composante humaniste de la qualité a considérablement augmenté et l'attention des chefs d'entreprise à la satisfaction des besoins de leur personnel augmente. .

Des systèmes de gestion de la qualité d'entreprise émergent également, qui visent à renforcer les exigences des normes internationales et à prendre en compte les spécificités de ces entreprises. Ainsi, les Trois Grands constructeurs automobiles américains ont élaboré en 1990 (1994 - deuxième édition) la norme QS 9000 « Exigences pour les systèmes qualité ». Bien qu'elle soit basée sur la norme ISO 9001, ses exigences sont renforcées par l'industrie (automobile) ainsi que par les exigences individuelles de chacun des Big Three et des cinq autres grands constructeurs de camions.

L'introduction des normes ISO 14000 et QS 9000, ainsi que des méthodes d'auto-évaluation basées sur des modèles d'attribution de qualité, constitue la principale réalisation de la cinquième étape de développement des systèmes de gestion de la qualité.

Questions sur le sujet

1. Quelle est l'idée du concept de politique nationale russe dans le domaine de la qualité des produits et des services ?
2. Quels sont le but, le sujet et les objectifs du cours de gestion de la qualité ?
3. Quelle est l'idée principale de la méthodologie d'assurance qualité ?
4. Formuler une définition de la concurrence.
5. Qu'est-ce que la compétitivité ?
6. Qu'entendez-vous par compétitivité d'un produit et compétitivité d'une entreprise ? Quelle est la différence entre ces notions ?
7. Quels types d'indicateurs et de paramètres de compétitivité des produits existent ?
8. Quels sont les facteurs de l'environnement externe et interne qui influencent la compétitivité d'une entreprise ?
9. Comment comparer la compétitivité de plusieurs entreprises ?
10. Quels sont les principaux éléments stratégiques pour accroître la compétitivité des entreprises ?
11. Nommer et caractériser les cinq principales étapes du développement de systèmes de gestion de la qualité.
12. Quels systèmes nationaux de gestion de la qualité dans l'entreprise connaissez-vous ?

Précédent

Jusqu'au milieu des années 60 du 20e siècle, le contrôle et le rejet des produits défectueux jouaient le rôle principal pour garantir la qualité des produits. Le système de contrôle qualité et la structure du processus de production étaient cohérents sur le plan organisationnel. La combinaison de la réception et du contrôle opérationnel a permis de réduire les coûts de production grâce à la détection et à l'élimination précoces des produits défectueux. Le contrôle à l'arrivée des matières premières utilisées a joué un rôle important. Assurer la qualité uniquement par le contrôle nécessitait un grand nombre de contrôleurs, dont le nombre devenait proportionnel au nombre de personnel de production. L'émergence du contrôle par échantillonnage basé sur des méthodes statistiques a permis d'augmenter l'efficacité du contrôle qualité et de réduire les coûts de temps.

La notion de contrôle est remplacée par la notion de gestion de la qualité, dont l'un des fondateurs fut A.I. Feigenbaum. Il a proposé d'analyser les étapes de production, d'identifier les causes des défauts et de développer des mesures pour les prévenir. Le système global d'assurance qualité comprenait plusieurs étapes élargies :

• - analyse de marché;
• - prévoir et planifier le niveau de qualité ;
• - l'élaboration de normes ;
• - une conception de qualité dans le processus technologique ;
• - contrôle qualité des matières premières et matières premières ;
• - contrôle opérationnel pendant le processus de production ;
• - contrôle de réception ;
• - contrôle qualité des produits en cours d'exploitation ;
• - analyse des avis clients.

L'étape suivante dans le développement de la théorie de la gestion de la qualité a été un système complet de gestion de la qualité basé sur le cycle Shewhart-Deming : PDC(S)A (« Plan-Do-Chek (Study)-Act » - « Plan-Do-Check ( Étude)-Acte" "). Le système a été pratiquement mis en œuvre au Japon.

Un autre développement de la théorie et de la pratique de la gestion moderne de la qualité a été l'élaboration des normes de qualité internationales ISO 9000.

Le principal résultat de l'évolution de la gestion de la qualité est l'assurance qualité : la création et le fonctionnement d'un système d'assurance qualité, la conformité de la qualité aux conditions et exigences modernes.

La gestion de la qualité et la direction générale sont interdépendantes.

F.U. peut être considéré comme le fondateur à la fois de la direction générale et de la gestion de la qualité. Taylor. En 1905, pour établir des critères de qualité des produits, il propose d'utiliser des champs de tolérance maximale : supérieur et inférieur, et pour les mesures qualitatives - des jauges de réussite et d'échec. Système de gestion de la qualité F.U. Taylor a été construit sur les fonctions :

• - planification de la qualité en établissant des limites de champs de tolérance ou de calibres ;
• - le respect des exigences de qualité pendant le processus de production ;
• - vérifier la conformité des produits aux exigences établies ;
• - la réaction de la direction au résultat : récompense ou punition de l'employé, correction ou suppression (élimination) des défauts.

Dans le même temps, les fonctions de gestion ont été attribuées à différents interprètes. La planification de la qualité était réalisée par les ingénieurs de conception, les travailleurs répondaient aux exigences établies, le contrôle de la qualité était la tâche du contrôleur technique, la prise de décision était la fonction de l'administration. Système F.U. Taylor a conduit à un conflit de relations associé à la différence d'intérêts de ceux qui fixent les exigences, qui les remplissent et qui vérifient leur respect.

Des années 20 aux années 50 du siècle dernier, le problème de la qualité était perçu principalement comme un problème scientifique et technique, lié au contrôle de la qualité et à la régulation des processus technologiques, et le problème de gestion était perçu comme un problème organisationnel et socio-psychologique. La convergence des concepts de gestion générale avec les méthodes d'assurance qualité commence dans les années 50-80. Les questions organisationnelles liées à l'assurance qualité ont été abordées pour la première fois par E.W. Deming et D.M. Juran. Dans les 14 postulats célèbres d’E.W. Les méthodes d'ingénierie et d'organisation d'assurance qualité de Deming sont interdépendantes.

En élargissant les idées sur la qualité et les moyens de l'influencer, le développement du management intra-organisationnel a nécessité la création d'une structure organisationnelle incluant tous les départements, chaque employé à toutes les étapes du cycle de vie du produit. Dans ce contexte, apparaît le concept de TQM (Total Quality Management) - gestion de la qualité totale. La philosophie de gestion de la qualité totale TQM repose sur l'idée d'amélioration continue.

TQM est basé sur les principes suivants :

• - se concentrer sur le consommateur, puisque c'est le consommateur et lui seul qui fixe le niveau de qualité ;
• - leadership du dirigeant ;
• - implication du personnel, travail commun pour atteindre les objectifs ;
• - une approche processus avec une définition précise de toutes les actions, leurs séquences et relations ;
• - approche systématique de la gestion : interaction de processus horizontal des unités hiérarchiquement subordonnées ;
• - amélioration continue;
• - prendre des décisions fondées sur des faits ;
• - des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

Une caractéristique clé du système TQM est la participation à l'amélioration de la qualité de l'ensemble de l'équipe, l'analyse conjointe des problèmes et la recherche de solutions. Dans le même temps, l’importance de la formation continue du personnel augmente considérablement.

Tandis que le management de la qualité acquiert de nouveaux éléments du système de production, la direction générale se fragmente en plusieurs disciplines : personnel, finance, marketing, innovation... Le développement théorique de la théorie générale du management est associé à l'émergence du concept de gestion par objectifs (MBO - Management par Objectifs). L'essence du concept est la formation d'un « arbre d'objectifs », la conception d'un système d'organisation et la motivation pour les atteindre.

Parallèlement, un management basé sur la qualité (MBQ - Management by Quality) s'est constitué, qui comprend 24 normes internationales ISO 9000. L'émergence des normes ISO 9000 est associée au développement du management de la qualité et à la protection des droits des consommateurs à une information fiable. sur la qualité des marchandises.

Conclusions sur le paragraphe :

• 1. La qualité est l'une des catégories fondamentales qui déterminent le mode de vie, la base sociale et économique du développement de l'homme et de la société.
• 2. La qualité est déterminée par l’action de nombreux facteurs aléatoires, locaux et subjectifs.
• 3. Pour éviter l'influence de ces facteurs sur le niveau de qualité, un système de gestion de la qualité est nécessaire.

4. Dans l'histoire du développement des systèmes qualité, cinq étapes peuvent être distinguées : la qualité des produits comme conformité aux normes ; la qualité des produits comme le respect des normes et la stabilité des processus ; qualité des produits, des processus, des activités ainsi que conformité aux exigences du marché ; qualité en répondant aux exigences et...

L'optimisation du processus éducatif est possible lorsqu'il est géré comme un système intégral.

V.P. Panasyuk considère la gestion de la qualité de l'éducation comme un impact complexe et ciblé sur le processus éducatif dans son ensemble et sur ses principaux éléments afin d'atteindre une conformité maximale des paramètres de son fonctionnement et des résultats finaux avec les exigences de la norme. Sur la base de l'analyse de divers modèles de systèmes de gestion de la qualité, V.P. Panasyuk a montré que les solutions technologiques pour gérer la qualité du processus éducatif doivent viser à :

• - la création d'une nouvelle structure de gestion dynamique, y compris l'identification des composantes interdépendantes de cette structure, le passage du principe vertical dominant d'organisation de la gestion à un principe horizontal, combinant des composantes également dépendantes sur la base de l'auto-organisation et de l'auto-développement ;
• - assurer l'intégrité des fonctions de gestion au sein du cycle de gestion ;
• - définition des sujets et objets de gestion, délimitation claire des pouvoirs, droits, devoirs et responsabilités des sujets de gestion ;
• - développement d'un système de suivi, d'analyse et d'évaluation des résultats du processus éducatif, développement de critères raisonnables et d'indicateurs d'évaluation ;
• - une combinaison de méthodes de stimulation et de gestion volontaire des systèmes éducatifs.

Récemment, le concept de gestion de la qualité totale TQM (Total Quality Management) est devenu de plus en plus populaire dans l'éducation. Les méthodes et approches de TQM les plus attractives, du point de vue de la gestion de la qualité de l’éducation, sont :

• - responsabilité de la direction ;
• - le rapport coût-efficacité de la qualité (ce n'est pas la qualité qui coûte cher, mais son absence) ;
• - une surveillance continue des exigences de qualité ;
• - amélioration continue de la qualité ;
• - l'implication du personnel dans le processus d'atteinte des objectifs fixés ;
• - formation et motivation du personnel ;
• - contrôle de la conformité de la qualité de l'enseignement aux exigences de la norme ;
• - création et utilisation d'outils de diagnostic.

Conclusions sur le paragraphe :

• 1. La gestion de la qualité de l'éducation devrait être basée sur l'identification des sujets et des objets de gestion, une délimitation claire des pouvoirs, devoirs et responsabilités des sujets de gestion.
• 2. La gestion de la qualité de l'éducation au sens large peut être considérée comme la gestion de la conformité des normes éducatives et des normes de qualité sociale avec les exigences du développement social. Le sujet de cette gestion est le ministère de l'Éducation et des Sciences de la Fédération de Russie. L’objet est le système éducatif russe.
• 3. Le sujet de la gestion de la qualité de l'éducation au sens étroit - la préparation des étudiants - est une organisation éducative. L'objet de la gestion sont les processus et les résultats des activités éducatives.
• 4. Gérer la qualité de l'éducation nécessite d'influencer à la fois le processus éducatif dans son ensemble et les composantes qui le dispensent. Les sujets de la gestion de la qualité du soutien matériel, technique, financier, informationnel et personnel sont les autorités éducatives régionales et municipales (districts).
• 5. La gestion de la qualité de l'éducation doit garantir l'intégrité des fonctions de gestion au sein du cycle de gestion.
• 6. La gestion de la qualité de l'éducation devrait garantir à la fois le fonctionnement efficace et le développement de la qualité du système éducatif.

Pour résoudre les problèmes de gestion au niveau régional et inférieur, il est proposé de comprendre la qualité de l'éducation comme un ensemble de caractéristiques qui expriment le degré de conformité des conditions créées et des résultats d'apprentissage obtenus avec les exigences des normes éducatives de l'État fédéral et d'autres réglementations. dans le domaine de l'éducation (partie invariante pendant la durée de validité de ces documents), et les demandes des consommateurs de services éducatifs (partie variable).

Gérer la qualité de l’éducation nécessite d’identifier les composantes et les facteurs qui la déterminent. La qualité de l'éducation est largement influencée par : la composition du corps enseignant, le contingent d'étudiants, la nature des programmes éducatifs mis en œuvre ; dans une moindre mesure : les conditions matérielles, techniques, pédagogiques, méthodologiques et financières de mise en œuvre du processus éducatif.

La qualité de l'éducation en tant qu'objet de gestion se caractérise par toutes les fonctions de gestion : planification, organisation et coordination des activités, motivation, contrôle.

Au sens large, la gestion de la qualité de l'éducation est comprise comme la gestion de la conformité des normes éducatives et des normes de qualité sociale avec les exigences du développement social. Au sens étroit, il s'agit d'une gestion de la qualité de la formation des étudiants.

Gérer la qualité de l’éducation nécessite d’influencer à la fois le processus éducatif dans son ensemble et les composantes qui le dispensent.

Gestion de la qualité totale

L'essence, le rôle, la signification et les concepts fondamentaux dans le domaine de la qualité et de sa gestion dans les conditions modernes

Qualité - une catégorie vaste, complexe et universelle avec de nombreuses fonctionnalités et aspects variés. En fonction du but d'utilisation et de la considération de la qualité de son principaux aspects peuvent être classés comme : philosophiques, sociaux, techniques, économiques et juridiques.

Lors de la définition du terme « qualité », divers aspects de sa compréhension doivent être pris en compte. La formulation suivante peut être considérée comme plus préférable et répond aux idées modernes sur la qualité des produits et services : qualité - un certain ensemble de propriétés d'un produit ou d'un service qui sont potentiellement ou réellement capables, à un degré ou à un autre, de satisfaire les besoins requis lorsqu'ils sont utilisés aux fins prévues, y compris le recyclage ou la destruction.

C'est pourquoi Contrôle de qualité doit être considéré comme un processus ciblé d'impacts coordonnés sur les objets de gestion pour établir, assurer et maintenir le niveau de qualité requis qui répond aux exigences des consommateurs et de la société dans son ensemble. Ici, un processus doit être compris comme un ensemble d’activités interdépendantes ou en interaction qui transforment les intrants en extrants.

Des produits- c'est l'ensemble de toute la variété des valeurs matérielles, intellectuelles et autres, agissant comme un résultat significatif de l'activité économique et destinées à satisfaire certains besoins. Dans cette définition, les produits sont un concept général et incluent les produits, les produits, les technologies, etc.

Les services entrent également dans les définitions de produits ci-dessus. En même temps prestations de service peut également être caractérisé comme le résultat de l'interaction des fournisseurs (artistes interprètes, fabricants) et de leurs moyens de travail avec les consommateurs pour répondre aux besoins de ces derniers. Les types de services comprennent, par exemple, les transports, l'information, les télécommunications, etc.

Dans les conditions du marché et de la concurrence, les pays développés du monde perçoivent la haute qualité comme impératif commercial stratégique et la source la plus importante de richesse nationale. La qualité détermine en grande partie le prestige de l'État, sert de base pour répondre aux besoins de chaque personne et de la société dans son ensemble et constitue l'élément le plus important de la compétitivité.

Raisons principales, déterminer la nécessité d’améliorer et d’assurer la qualité :

Augmentation continue et significative des besoins personnels, industriels et sociaux ;

Améliorer les services, la conception des produits et accroître l'importance des fonctions exercées ;

Une augmentation des volumes de production des produits et services fournis et, par conséquent, une éventuelle augmentation du coût des défauts et des réclamations.

Outre les raisons ci-dessus, il convient également de noter concurrence accrue sur les marchés mondiaux.

De la déclaration ci-dessus, nous pouvons conclure ce qui suit : conclusion :

La qualité devrait être et est la chose principale dans tout ;

Pour créer et garantir la haute qualité dont vous avez besoin
matières premières, matériaux, etc. de haute qualité ;

Sans assurer, maintenir et améliorer la qualité, les conséquences
peut être irréversiblement grave ;

La haute qualité est assurée, maintenue et perfectionnée
est une « culture de l’esprit personnel » qui est inculquée et manifestée
se produit uniquement lorsqu'une personne reçoit une véritable attention
et un profond respect.

Développement évolutif de la théorie de la gestion totale de la qualité.

La théorie de la gestion de la qualité totale n’est pas née de nulle part. Elle a été précédée par les travaux de nombreux scientifiques, parmi lesquels, outre des spécialistes dans le domaine des statistiques mathématiques, des économistes, des sociologues et des psychologues. Evolution des enseignements de gestion.

L'histoire de la création du management de la qualité totale se compose de quatre groupes d'enseignements :

Gestion scientifique (1900-1930 - Taylor et al.) ;

Ressources humaines, sciences du comportement (1930-1960 - Maslow, McGregor, etc.) ;

Approches systématiques (1960-1970 - Bertalanffy et al.) ;

Gestion de la qualité totale (TQM) (1980-1990 - Deming, Crosby, Juran, Ishikawa, etc.).

Gestion scientifique. Les fondateurs de la gestion scientifique sont considérés comme Taylor, Weber, Fayol, chacun ayant apporté sa propre contribution à la gestion scientifique.

Taylor : partage de la responsabilité du développement et de l'exécution du projet ; diviser les opérations complexes en actions simples et reproductibles ; les travailleurs non qualifiés et non formés (ainsi que les équipements imparfaits) sont les principales sources de défauts.

Weber : ordre de contrôle ; la bureaucratie comme « efficacité » ; tendance aux stéréotypes.

Fayol : modèle fonctionnel universel ; gestion des actions ; cycle et personnel.

Maslow : pyramide des besoins.

Théorie du hasard, dont le développement a été facilité par les travaux de nombreux scientifiques, trouve son origine (du point de vue de la gestion de la qualité totale) de la gestion statistique de la qualité, dont l'émergence est bien entendu due à A. Walter Shewhart (1891-1967), qui immédiatement après avoir soutenu sa thèse de doctorat à l'Université de Californie (Berkeley), il fut embauché par la Western Electric Company en 1918.

Les travaux de W. Weibull ont joué un rôle important dans l'évaluation de la qualité des produits finis et de la probabilité de produits défectueux. En 1951, il propose la distribution d'une variable aléatoire continue dont la valeur nominale est le temps de fonctionnement sans panne du produit fini.

Théorie de la gestion de la qualité et TQM. Les scientifiques américains Deming et Joseph M. Juran ont joué un rôle important dans le développement de la théorie de la gestion de la qualité. Ils ont attribué un rôle particulier dans l'assurance de la qualité aux cadres supérieurs (responsables financiers, marketing, production, ventes).

Grâce à Juran, le contrôle qualité est devenu un outil de gestion. C'est lui qui a défini la qualité comme « l'adéquation à l'utilisateur ». Comme Deming, il a souligné l'importance d'un travail constant pour améliorer la qualité. La philosophie et les méthodes de qualité développées par Deming et Juran sont fondamentales pour la théorie de la gestion de la qualité totale et continueront à influencer la société pendant longtemps.

À partir des années 50, ils travaillent en étroite collaboration avec le président de l'Union japonaise des scientifiques et ingénieurs, Kaoru Ishikawa. C’est dans les années 50 qu’il lance une campagne visant à former tous les cadres supérieurs des entreprises aux méthodes de contrôle qualité statistique, qui seront ensuite affinées et appelées les « sept outils de contrôle qualité ».

Dans les années 80 et 90, les Japonais ont continué à étudier les questions de qualité. Les Japonais ont été les premiers à comprendre l'importance d'une meilleure compréhension des besoins du consommateur (client) et la nécessité d'une approche systématique d'analyse de ses attentes afin d'identifier le degré de leur influence sur les caractéristiques techniques du produit en cours de création et en fin de compte, garantir une valeur maximale du produit pour le consommateur. Ainsi, ils ont pu développer un système permettant de créer et d'améliorer le produit conformément aux exigences et aux priorités du marché, obtenant ainsi des améliorations significatives de la qualité, du temps et du coût du produit.

La philosophie de Deming.

La philosophie de gestion de Deming repose sur un concept global de qualité et une compréhension de la nature de la variabilité, étroitement liée au contrôle statique des processus.

Naturellement, la philosophie de Deming, comme toutes les approches modernes de la qualité, se concentre sur le consommateur. Deming parle aussi souvent de la nécessité de garder une longueur d’avance sur le consommateur. Le consommateur ne sait pas de quoi il aura besoin dans un an, trois ou cinq ans. Si vous, simplement en tant que l'un de ses fournisseurs possibles, attendez le moment où vous pourrez connaître son désir, il est peu probable que vous soyez prêt à lui proposer vos services.

Dans la philosophie de Deming, l'accent est mis sur l'utilisation maximale du potentiel intellectuel de tout le personnel et sur l'idée de​​collaboration tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise, en fournissant les conditions d'optimisation de tous les processus. Par conséquent, une partie essentielle de sa philosophie est la transition vers un véritable travail d’équipe. Les idées de la philosophie de qualité de Deming ont été concentrées et clairement illustrées par son promoteur Joyner sous la forme d'un triangle.

	Obsédé par la qualité
Toute une équipe		Approche scientifique

Les principes de Deming

Les points mentionnés ne couvrent pas l’ensemble de la philosophie de Deming, bien qu’ils en constituent un élément important.

Les quatorze points de philosophie de Deming

1. Constance du but

2. Nouvelle philosophie

3. Mettez fin à votre dépendance au contrôle de masse

4. Mettre fin à la pratique consistant à acheter au prix le plus bas.

5. Améliorez chaque processus

6. Mettre en pratique la formation et le recyclage du personnel

7. Établir un leadership

8. Bannir les peurs

9. Faites tomber les barrières

10. Refusez les slogans et les appels vides de sens

11. Éliminer les normes et affectations quantitatives arbitraires

12. Donnez aux employés une chance d'être fiers de leur travail.

13. Encourager la poursuite des études

14. Implication et actions de la haute direction

1.3 Gestion de la qualité totale (TQM)

Une philosophie générale de gestion et une méthode de réforme du travail qui mettent l'accent sur le service à la clientèle, l'amélioration continue du processus de production et l'implication des employés dans diverses fonctions organisationnelles. Dans le terme « gestion de la qualité totale », « intégré » signifie l'application du principe d'obtention de la qualité dans tous les aspects du travail ; « qualité » signifie répondre et dépasser les attentes des clients ; Le « management » implique le développement de la capacité de l'organisation à s'améliorer continuellement.

La gestion de la qualité totale est une stratégie de changement au sein d'une organisation, qui suggère que des améliorations continues de la productivité peuvent être obtenues en appliquant une philosophie de qualité et des méthodes statistiques. Les principaux chercheurs dans ce domaine sont W. Edwards Deming, Joseph Juran et Philip Crosby.

Selon la théorie de Deming, les transformations nécessaires sont possibles à condition que les maladies mortelles du management soient éliminées et que les 14 points soient mis en œuvre. Les maladies les plus dangereuses sont : l'absence d'objectif constant, l'orientation à court terme, le recours à des informations facilement disponibles (et le manque d'attention accordée à la collecte de données pour l'amélioration des processus), les changements fréquents de direction, les coûts excessifs des soins médicaux, etc. des problèmes comprend :

Assurer la cohérence des objectifs ;

Adopter une nouvelle philosophie ;

Ne concluez pas de contrats au prix le plus bas ;

Améliorez chaque processus ;

Rendre permanente la formation du personnel ;

Introduire le leadership ;

Supprimer les barrières entre les départements ;

Abolir les normes de production arbitrairement fixées ;

Supprimer les obstacles qui empêchent les employés d'être fiers de leur travail ;

Introduire un programme d’éducation et de développement personnel ;

Faire en sorte que l’amélioration de la qualité devienne l’affaire de tous. onze

Derrière tout cela se cache la compréhension selon laquelle l’organisation, et non les employés, est l’objet de la gestion. Une organisation est un système de processus interconnectés (dans la chaîne fournisseur-client) développé par l'administration. L’objectif est de réduire les fluctuations de ces processus en engageant les collaborateurs pour répondre au mieux aux attentes des clients. Un leader doit avoir une théorie (Deming appelle cela une connaissance approfondie) sur la façon d'accomplir les tâches énumérées ci-dessus. En fait, il est affirmé que les gestionnaires, et non les employés, sont responsables à 94 % des problèmes qui surviennent dans les organisations. La théorie que les managers devraient utiliser comporte trois éléments : la connaissance des fluctuations de la qualité, la compréhension que l'augmentation de la qualité réduit les coûts et la maîtrise de la psychologie de la coopération.

Juran, comme Deming, a apporté des contributions significatives à la théorie de la qualité. Comme Deming, il propose une liste de dix étapes pour améliorer la qualité :

Attirer l'attention sur la qualité ;

Fixer des objectifs pour son amélioration ;

Organiser l'atteinte des objectifs ;

Offrir de la formation;

Mettre en œuvre des projets de résolution de problèmes ;

Faire constamment rapport sur l'avancement des travaux ;

Reconnaître les réalisations des employés;

Informer tout le monde des résultats ;

Tenir des registres et « intégrer » les efforts d’amélioration de la qualité dans les systèmes opérationnels de l’organisation.

Les trois fonctions de gestion essentielles à un changement réussi comprennent :

Planification de la qualité (développement de systèmes nécessaires pour répondre aux souhaits des clients),

Contrôle qualité (évaluation des performances réelles) et

Organisation de l'amélioration de la qualité (formation des prérequis nécessaires à l'amélioration).

Philip Crosby a identifié quatre absolus de qualité :

Définition de la qualité (la qualité signifie répondre aux normes),

Système d'atteinte de la qualité (prévention des défauts),

Norme de travail (aucun défaut) et

Mesure (estimation des coûts occasionnés par le non-respect de la norme).

Bien qu'il existe certaines différences dans leurs approches sur la manière d'atteindre la qualité, les théories de ces trois spécialistes ont un objectif commun : créer un système qualité unique et complet basé sur l'amélioration continue et la participation active des employés. Les auteurs suggèrent également que les outils statistiques (par exemple, diagrammes de Pareto, courbes de croissance) et la gestion participative (voir Gestion), le brainstorming et les cercles de qualité ne génèrent pas automatiquement de la qualité. La capacité de la conscience humaine à identifier et à résoudre les problèmes doit être guidée par une approche globale de la qualité. Dans l’ensemble, la TQM est une manière révolutionnaire de gérer les organisations car elle implique une approche systémique, une perspective à long terme, des changements profonds dans la relation employé-entrepreneur et une quête sans fin de l’excellence.

Des recherches récentes montrent que plus de 75 % des entreprises considèrent la qualité comme leur objectif principal et que 80 % des 1 000 plus grandes entreprises disposent de programmes d'amélioration de la qualité. A la fin des années 1980. Le gouvernement national a créé l'Institut fédéral de la qualité pour soutenir les initiatives de développement de la qualité et, en 1992, les deux tiers des agences utilisaient une forme de gestion totale de la qualité.

La popularité de la gestion de la qualité totale peut s'expliquer en regardant la liste de ses succès incontestables (au Japon et dans d'autres pays, ainsi que dans des entreprises américaines telles que Xerox, Federal Express, Corning Corporation, Motorola et Ford).

De plus, il convient de noter que le management de la qualité totale combine de nombreuses approches de management similaires (management scientifique, dynamique de groupe, développement organisationnel, culture d'entreprise) et s'inscrit en cohérence avec de nombreuses valeurs largement reconnues (par exemple, l'humanisme). L'attention portée à la qualité dans le secteur public est particulièrement importante car il existe une concurrence de la part des entreprises privées et la performance du gouvernement est souvent jugée selon les normes du secteur privé.

L'utilisation active de méthodes d'amélioration de la qualité est encouragée par le biais de concours primés (par exemple le prix Deming au Japon et le concours Baldrige aux États-Unis) qui exigent que les gagnants partagent leurs meilleures pratiques. Ces concours sont devenus un catalyseur important pour la transformation des organisations, accélérant le processus d'amélioration et soumettant les résultats à une évaluation externe.

Afin de créer une référence pour un grand nombre de normes de qualité organisationnelles et nationales, l'Organisation internationale de normalisation de Genève, en Suisse, a élaboré un ensemble de normes uniformes, ISO 9000-9004, en 1987. 12 Reconnu dans plus de 50 pays, il constitue une base d'assurance qualité dans le processus de fabrication qui peut être utilisée dans le monde entier, un aspect important du commerce international. Les entreprises souhaitant être compétitives à l'échelle mondiale peuvent obtenir la certification ISO 9000-9004, ce qui implique la mise en œuvre d'un programme qualité répondant aux exigences de l'Organisation internationale de normalisation.

Le potentiel de TQM est soutenu par un certain nombre de facteurs : les réussites des lauréats du concours, le mouvement de qualité (ses associations professionnelles, sections locales, consultants, conférences et magazines) et les changements marqués dans les points de vue des managers au fil du temps. Certains chercheurs affirment que la gestion de la qualité totale conduit à la révolution post-industrielle, tout comme la gestion scientifique a conduit à la révolution industrielle ; et le développement de systèmes qualité semble être une mesure nécessaire si les organisations veulent prospérer à l'avenir. 13

Sans enlever les avantages de la gestion intégrée de la qualité, il faut cependant en mentionner les inconvénients. Dans de nombreuses organisations, les tentatives de mise en œuvre de programmes d’amélioration de la qualité ont échoué. Cela n’est pas surprenant, étant donné que beaucoup échouent dès les premiers stades en raison de problèmes de gestion et de difficultés à accepter le nouveau paradigme opérationnel. En outre, les changements radicaux dans l’environnement commercial moderne peuvent étouffer toute initiative de gestion. Ainsi, malgré son potentiel, les perspectives d’une gestion totale de la qualité restent floues. Il existe trois options pour son développement futur.

Premièrement, l’organisation, frustrée par l’échec de cette nouvelle approche, revient à sa gestion traditionnelle.

Dans le second cas, un succès partiel est observé et la TQM est considérée comme une innovation utile, malgré ses limites et ses attentes élevées. Dans cette situation, les organisations mènent des activités distinctes pour améliorer la qualité dans les domaines les plus favorables. En conséquence, ces institutions manquent d'une nouvelle stratégie de gestion globale - elles soutiennent des pratiques établies dans l'organisation qui sont incompatibles avec la TQM, limitant ainsi son potentiel. Il n’y a pas de transformation globale de la culture organisationnelle.

Le troisième scénario de développement de la gestion intégrée de la qualité suppose son déploiement dans sa globalité. Des programmes d'amélioration de la qualité sont adoptés par toutes les organisations de tous les secteurs de l'économie, à mesure que les vestiges de la gestion traditionnelle sont abandonnés et que la gestion de la qualité totale fait partie de la pratique quotidienne. Ces trois scénarios ne s’excluent pas nécessairement mutuellement ; le premier peut conduire au deuxième, qui à son tour peut ouvrir la voie au troisième.

La plupart des approches les plus modernes sont issues de la gestion de la qualité totale, et il n'y a aucune raison de croire que ce concept ait stagné dans son développement, puisque l'amélioration continue fait partie intégrante de sa philosophie. Le fait que certains la considèrent comme une mode à la mode n'enlève rien à ses mérites. Les transformations ne peuvent se produire sérieusement et durablement que lorsque des idées véritablement innovantes sont pleinement mises en œuvre.

Conclusion.

1. La qualité comme facteur de compétitivité s’étend à l’ensemble de l’économie nationale. Il promeut l’utilisation rationnelle des ressources. Les conséquences d’une qualité insuffisante des produits peuvent être économiques, sociales et environnementales.

2. La qualité est le degré de satisfaction du consommateur (pour réaliser la qualité, le fabricant doit connaître les exigences du consommateur et fabriquer ses produits de manière à répondre à ces exigences). 14

3. La première étape vers l’assurance qualité consiste à définir des objectifs, la suivante est le contrôle qualité.

4. La gestion intégrée de la qualité est une stratégie de transformation au sein d'une organisation, une nécessité pour une entreprise moderne.