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Actuellement, l'utilisation d'une approche processus de gestion est répandue dans les entreprises. Cette approche consiste à présenter les activités d'une organisation comme un ensemble de processus métiers qui transforment les ressources en produits ou services finaux. Afin de maintenir sa compétitivité dans les conditions d'instabilité moderne, l'entreprise doit mettre en place un système de gestion des processus métier compétent. L'un des aspects les plus importants de la gestion consiste à évaluer l'efficacité des processus métier. Le but de ce travail est d'identifier les problèmes qui surviennent lors de l'évaluation de l'efficacité des processus métier et de déterminer les moyens de les résoudre. Dans l'article, les auteurs proposent leur propre méthodologie pour classer les problèmes d'évaluation des performances en trois types. Pour chaque type, des listes de problèmes et des moyens de les éliminer ont été identifiés. Les résultats indiquent que ce domaine n’a pas été suffisamment étudié et nécessite des recherches plus approfondies.

processus commercial

évaluer l'efficacité des processus d'affaires

problèmes d'évaluation des performances

façons de résoudre les problèmes

1. Vaycock MA Formation d'un système d'indicateurs pour évaluer l'efficacité des processus commerciaux dans une entreprise industrielle // Économie et gestion moderne : théorie et pratique : collection. Art. par la mère XL int. scientifique-pratique conf. – Novossibirsk : SibAK, 2014. – N° 8(40). – p. 35-44.

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L'évaluation de l'efficacité des processus métiers est un domaine scientifique relativement nouveau et peu étudié. En conséquence, les spécialistes, lorsqu'ils évaluent l'efficacité des processus métier, sont souvent confrontés à certaines difficultés qui ont un impact direct sur les activités de l'ensemble de l'entreprise.

Un processus métier est un ensemble d'actions qui transforment les ressources disponibles en entrée en produits ou services obtenus en sortie, qui représentent une certaine valeur pour les consommateurs.

L'évaluation de l'efficacité des processus commerciaux est effectuée dans le but d'identifier les processus commerciaux non rentables, d'identifier les domaines problématiques, les moyens d'améliorer les processus commerciaux, d'augmenter les bénéfices et de réduire les coûts, d'augmenter l'efficacité de l'ensemble de l'organisation, de soutenir la prise de décision lors des investissements, restructuration de l'organisation.

De nombreuses raisons posent problème lors de l'évaluation de l'efficacité des processus métier. Les auteurs de l'article proposent la classification suivante des problèmes d'évaluation de l'efficacité des processus métier :

1) problèmes généraux ;

2) les problèmes survenant aux étapes d'évaluation de l'efficacité des processus commerciaux ;

3) problèmes associés aux méthodes d'évaluation de l'efficacité des processus métier.

Les problèmes courants incluent :

1) manque de normes, de documents d'orientation et de méthodes uniformes pour évaluer l'efficacité des processus commerciaux.

Le domaine de l'évaluation de l'efficacité des technologies de l'information n'est actuellement pas suffisamment étudié pour développer une norme ou une méthodologie unique qui serait universelle pour tous les types d'organisations. En outre, les processus commerciaux des entreprises appartenant à différents secteurs présentent des caractéristiques spécifiques à chaque secteur et différents indicateurs sont utilisés pour évaluer leur efficacité. Ce facteur complique considérablement la création d'un guide unifié pour évaluer l'efficacité des processus métier.

Ainsi, la solution la plus optimale consiste à créer des règles générales pour évaluer l'efficacité des processus métier qui réguleraient ce processus, définiraient les principes généraux de l'évaluation, les exigences relatives aux résultats de l'évaluation ;

2) conditions changeantes dynamiquement et incertitude de l'environnement économique.

Les changements dans l'environnement des processus métier conduisent à un recalcul des indicateurs de performance des processus métier. Dans ce cas, maintenir les données à jour augmente les coûts en termes de temps, de matériel et de main-d'œuvre pour l'entreprise.

Éliminer ce problème est très difficile, car il semble difficile de contrôler l'environnement externe de l'entreprise. Vous ne pouvez que vous y adapter intelligemment. Une entreprise doit donc investir dans la formation et le développement de ses employés. Ces investissements seront justifiés par le renforcement de la position de l’entreprise sur le marché et, par conséquent, par l’amélioration de sa situation financière ;

3) délai limité pour évaluer l'efficacité des processus métier.

Si l’évaluation de l’efficacité des processus métier prend beaucoup de temps, cela ne fera également qu’entraîner des coûts de ressources supplémentaires sans apporter de résultats opportuns et pertinents. Les organisations doivent planifier efficacement le processus d'évaluation, l'améliorer continuellement en fonction des changements au sein et à l'extérieur de l'entreprise ;

4) définition incorrecte des buts et objectifs, manque de motivation du personnel.

Les buts et objectifs de l'évaluation de l'efficacité des processus commerciaux doivent être correctement formulés et communiqués à tous les employés de l'entreprise. Le personnel doit avoir une compréhension complète de la manière dont l'évaluation est réalisée, pourquoi, quels résultats seront obtenus, comment elle améliorera les activités de l'entreprise et pourquoi elle ne peut se faire sans elle. Sinon, les employés commencent à percevoir ce processus comme un fardeau de responsabilités supplémentaires, sans voir quels avantages il apporte à l'organisation ;

5) incertitude des limites des processus métier.

L’absence de limites claires entre les processus métiers empêche une analyse précise des processus métiers. De plus, tous les processus métier d’une organisation sont étroitement interconnectés et l’incertitude des frontières conduit à des zones de chevauchement. Cela peut entraîner une duplication des données et, par conséquent, empêcher une évaluation adéquate de l'efficacité des processus métier.

Afin d’éviter que ce problème ne se produise, les processus commerciaux de l’entreprise doivent être décrits, documentés et formalisés de la manière la plus précise et la plus correcte possible. Les limites des processus métier seront alors clairement définies et l'évaluation des performances sera la plus efficace.

La procédure d'évaluation de l'efficacité des processus métier est une combinaison des étapes suivantes :

1) déterminer les objectifs de l'évaluation de l'efficacité des processus métier ;

2) choisir une méthodologie pour évaluer l'efficacité et former un système d'indicateurs ;

3) collecter des données pour l'évaluation des performances ;

4) calcul d'indicateurs d'efficacité des processus métier ;

5) analyse des données obtenues et préparation à l'utilisation.

Chaque étape est associée à certaines difficultés. Les problèmes qui en découlent et les moyens de les résoudre sont formulés dans le tableau. 1.

Tableau 1

Problèmes découlant des étapes d'évaluation de l'efficacité des processus commerciaux et des moyens de les résoudre

	Étape d'évaluation des performances	Problèmes à ce stade	Façons de résoudre les problèmes
	Déterminer les objectifs de l'évaluation de l'efficacité des processus métier	À ce stade, le problème de la définition correcte et compétente d'objectifs couvrant tous les résultats planifiés se pose souvent, aident à justifier la nécessité d'une évaluation et constituent donc la bonne ligne directrice pour mener une évaluation.	Pour formuler les objectifs de la meilleure façon possible, il est nécessaire de définir clairement ce que l'entreprise s'attend à réaliser à la suite de l'évaluation de l'efficacité des processus commerciaux, et une analyse des activités de l'entreprise doit également être effectuée afin que les objectifs fixés soient réalisable et utile
	Sélection d'une méthodologie d'évaluation de l'efficacité et création d'un système d'indicateurs	Le choix de la méthodologie d'évaluation est compliqué par le manque de méthodologies pleinement adaptées à certains types d'organisations. Les méthodes universelles donnent des résultats superficiels sans spécification, même si l'évaluation la plus efficace nécessite des données spécifiques.	La solution pour l'entreprise est de développer sa propre méthodologie pour évaluer l'efficacité des processus commerciaux de manière indépendante ou avec la participation de spécialistes, et il est également possible d'utiliser des méthodes développées par d'autres entreprises dans un domaine d'activité similaire.
	Collecte de données pour l'évaluation des performances	La collecte de données est un processus à forte intensité de main d’œuvre qui nécessite une analyse des activités de l’entreprise ; presque tous les employés sont impliqués dans ce processus ;	Pour éviter des problèmes dans le processus de collecte de données, la direction doit mener ses activités de manière ordonnée et éviter toute confusion dans les documents et informations circulant dans toute l'entreprise.
	Calcul des indicateurs d'efficacité des processus métier	La complexité de cette étape dépend de la méthodologie choisie pour évaluer l'efficacité des processus métier. À ce stade, des coûts supplémentaires peuvent survenir sous forme de rémunération des spécialistes embauchés pour des calculs utilisant des méthodes dépassant les capacités des salariés de l'entreprise.	Les défauts de cette étape ne peuvent être éliminés. Cependant, ils peuvent être remboursés si, sur la base des résultats de l'évaluation de l'efficacité des processus commerciaux, les objectifs prévus sont atteints, les informations reçues seront appliquées par les employés et l'efficacité de l'ensemble de l'entreprise augmentera.
	Analyse des données obtenues et préparation de leur utilisation	Réaliser une analyse prend du temps et demande beaucoup de travail ; elle nécessite des employés qualifiés, la capacité de travailler avec des données, d'obtenir les conclusions nécessaires et de formuler des recommandations pour améliorer les activités de l'ensemble de l'entreprise.	Pour que les employés soient capables d'analyser les données et d'élaborer des recommandations pour leur utilisation, une formation doit être dispensée ou les employés doivent être envoyés suivre une formation avancée.

L'évaluation de l'efficacité des processus métier implique le calcul d'indicateurs. Cependant, il n'existe pas de méthodologie unifiée ni de système d'indicateurs pour évaluer l'efficacité d'un processus métier. Les scientifiques et les spécialistes dans le domaine de la gestion des processus métier ont développé plusieurs méthodes qui ne sont pas universelles et applicables en fonction des capacités et des objectifs de l'entreprise.

Les indicateurs d'efficacité des processus métier sont compris comme des paramètres quantitatifs et qualitatifs qui caractérisent le processus métier et son résultat. Pour calculer les indicateurs, des méthodes quantitatives et qualitatives sont utilisées respectivement.

Nous avons analysé diverses sources sur le thème de l'évaluation de l'efficacité des processus métier et identifié les méthodes d'évaluation les plus courantes.

K.K. Chuprov propose une méthode expresse d'évaluation de l'efficacité des processus métier, basée sur le calcul des indicateurs de processus métier suivants :

1) la complexité, qui détermine la complexité de la structure hiérarchique des processus métier ;

2) la processivité, qui caractérise un processus métier comme étant basé sur des processus ou problématique. Dans le cas où la valeur du coefficient indique la nature du processus du modèle, cela signifie que toutes les instances du modèle sont interconnectées par une relation de cause à effet et sont intégrées horizontalement, par conséquent, le processus métier est efficace. Sinon, c’est inefficace ;

3) la contrôlabilité, qui caractérise l’efficacité de la gestion par les propriétaires de processus des processus métier qu’ils possèdent et gèrent ;

4) l'intensité des ressources, démontrant l'efficacité avec laquelle les ressources sont utilisées dans un processus métier spécifique ;

5) l'ajustabilité, qui détermine le niveau de régulation des processus métier analysés.

Gleb Galkin, dans son article « Indicateurs d'efficacité des processus métier », considère les méthodes suivantes pour évaluer l'efficacité des processus métier :

Contrôle basé sur EVA. Le concept central du concept EVA est la valeur ajoutée économique. Il est défini comme la différence entre le bénéfice net de l'entreprise après impôts et le coût du capital de l'entreprise ;

Tableau de méthodologie du conseil d'administration. Tableau de bord est une méthodologie complète qui opère sur des indicateurs financiers et non financiers. La méthodologie implique la construction d'un arbre hiérarchique d'indicateurs à travers la décomposition des indicateurs. À ses niveaux inférieurs, on utilise généralement des indicateurs non financiers qui, à mesure qu'ils se rapprochent du sommet, sont convertis en indicateurs financiers ;

Méthodologie du Balanced Scorecard. Le BSC Balanced Scorecard est un système hiérarchique d'indicateurs à la fois financiers et non financiers qui permet de combiner les objectifs stratégiques de l'entreprise et ses indicateurs de performance. Selon cette méthodologie, les activités de l’entreprise sont vues à travers le prisme de quatre perspectives : financière, client, processus internes et personnel de l’entreprise ;

Développer des indicateurs significatifs. Ce terme fait référence à des indicateurs développés pour un problème commercial spécifique.

CM. Kovalev identifie cinq groupes d'indicateurs de processus métier qui déterminent son efficacité, notamment :

1) efficacité du processus commercial ;

2) le coût du processus métier ;

3) temps de processus métier ;

4) qualité du processus métier ;

5) fragmentation du processus métier.

V. Repin, V. Eliferov proposent une classification des indicateurs de processus (figure), en mesurant laquelle vous pouvez évaluer de manière globale l'efficacité d'un processus métier.

LA. Kozerod a développé sa propre méthodologie pour évaluer l'efficacité économique des processus métier, conçue pour identifier les processus métier qui nécessitent une réingénierie. L'efficacité économique d'un processus métier se compose de trois indicateurs : l'efficacité du processus en termes de coût, de temps et de qualité.

Dans les travaux d'E.V. Titova, G.A. Sergutkina, Diana Martey, pour évaluer l'efficacité des processus commerciaux, les processus commerciaux de l'entreprise qui doivent être évalués sont d'abord identifiés, puis des critères de performance sont élaborés pour chaque processus commercial. L'évaluation de l'efficacité des processus commerciaux selon ces critères permet d'identifier les domaines problématiques et de prendre des décisions de gestion en temps opportun pour améliorer l'efficacité d'une entreprise agricole.

Aussi, pour évaluer l'efficacité des processus métier, la méthode d'analyse des hiérarchies de T. Saaty peut être utilisée. Sur la base d'expertises, les caractéristiques d'un processus métier se voient attribuer des valeurs quantitatives. La méthode d'analyse hiérarchique permet une évaluation comparative des caractéristiques des processus métier par critère, ainsi que de classer les critères pris en compte pour l'évaluation entre eux et d'obtenir la valeur numérique finale d'efficacité pour les processus métier comparés.

Comme mentionné précédemment, ces méthodes ne sont pas universelles ; elles ont leurs propres fonctionnalités et inconvénients d’application. Les problèmes qui peuvent survenir aux spécialistes lors de leur utilisation, ainsi que les moyens possibles de les résoudre, sont formulés dans le tableau. 2.

Indicateurs de processus métier selon la méthodologie de V. Repin, V. Eliferov

Tableau 2

Inconvénients des méthodes d'évaluation de l'efficacité des processus métier et des moyens de les éliminer

	Méthode d'évaluation de l'efficacité des processus métier	Inconvénients de la méthode	Façons de résoudre les problèmes
	Méthode expresse K.K. Tchouprova	Les indicateurs sont généraux et n'évaluent pas l'efficacité des processus métiers en détail. Ces méthodes ne permettent pas une évaluation complète et, par conséquent, les recommandations les plus complètes ne peuvent pas être développées pour améliorer l'efficacité du processus métier.	Les indicateurs proposés par les méthodes peuvent devenir la base du développement d'indicateurs plus détaillés, plus complexes, axés sur des processus métiers spécifiques, permettant une évaluation globale de l'efficacité.
	Méthode S.M. Kovaleva
	Contrôle basé sur EVA
	Tableau de méthodologie du conseil d'administration	Ces méthodologies sont axées sur l'évaluation de l'efficacité de l'ensemble de l'entreprise. Ainsi, l'isolement des données sur l'efficacité des processus métier présente certaines difficultés. De plus, il s'agit de méthodologies coûteuses et complexes qui nécessitent certaines compétences et qualifications des employés de l'entreprise.	Tout d’abord, il convient de déterminer la faisabilité de l’utilisation de ces techniques. Si les avantages attendus ne dépassent pas les coûts, y compris la formation du personnel ou l'attraction de spécialistes, le coût du produit, ainsi que le temps et les autres coûts, alors vous devez abandonner ces méthodes et en trouver une dont l'utilisation est plus rationnelle. Si, au contraire, l'utilisation de ces méthodes est conseillée, c'est-à-dire que, selon les prévisions, une augmentation de l'efficacité de l'entreprise est attendue sur la base des données obtenues, alors des investissements devraient être réalisés dans la mise en œuvre de ces méthodes.
	Méthodologie du Balanced Scorecard
	Méthodologie de V. Repin, V. Eliferov	La technique implique une grande quantité de travail, ce qui entraîne une augmentation des coûts de matériel et de temps
	Méthodologie E.V. Titova, G.A. Sergutkina, Diana Marty.
	LA. Capricorne	La méthodologie est difficile à comprendre pour les employés ordinaires ; des coûts seront nécessaires pour les former ou attirer des spécialistes ;
	Développer des mesures significatives	Étant donné que les indicateurs sont développés pour des processus métier spécifiques, il faut beaucoup de temps pour prendre en compte toutes les caractéristiques et caractéristiques du processus métier. De plus, il existe des problèmes pour intégrer plusieurs bases de données et traiter une grande quantité d'informations statistiques.
	Méthode d'analyse des hiérarchies T. Saaty	Cette méthode implique donc une évaluation par des experts ; son inconvénient est la subjectivité de l'évaluation. De plus, lors de l'évaluation de l'efficacité d'un processus métier par plusieurs experts, des désaccords peuvent survenir entre eux. Il est particulièrement difficile d'attirer un expert compétent capable d'évaluer de manière adéquate et aussi objective que possible l'efficacité des processus commerciaux.	Pour que l'évaluation de l'efficacité soit la plus objective possible, plusieurs experts doivent être impliqués dans un travail collectif. Mais comme cela entraîne des coûts supplémentaires, il est également nécessaire de déterminer avant d'évaluer l'efficacité des processus métiers si les coûts seront remboursés.

Ainsi, lors de l'évaluation de l'efficacité des processus métier, un grand nombre de problèmes différents surviennent. Dans la plupart des cas, les problèmes sont associés à un manque de connaissances ou de ressources, ainsi qu'à l'incapacité de créer une méthodologie universelle pour évaluer l'efficacité des processus métier. Pour les résoudre, il faut surtout attirer des spécialistes ou des ressources supplémentaires, mais cela entraîne une augmentation des dépenses financières, ce qui pose aussi problème pour l'organisation. À cet égard, les méthodes permettant d'éliminer les problèmes d'évaluation de l'efficacité des processus métier sont imparfaites et les spécialistes mènent actuellement des recherches dans ce sens.

Lien bibliographique

Bilalova I.M., Suleymanova D.B. PROBLÈMES D'ÉVALUATION DE L'EFFICACITÉ DES PROCESSUS COMMERCIAUX ET MOYENS DE LES RÉSOUDRE // Recherche fondamentale. – 2017. – N° 5. – P. 131-136 ;
URL : http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41521 (date d'accès : 28/05/2019). Nous portons à votre connaissance les magazines édités par la maison d'édition "Académie des Sciences Naturelles"

Atteindre de bonnes performances en matière de processus métier n’est qu’un moyen de survivre et ne confère pas à l’entreprise un avantage unique. Pour obtenir un avantage concurrentiel, il est nécessaire de surpasser ses concurrents en termes d’efficacité globale. Il n'existe pas de méthodologie universelle pour créer de tels systèmes de gestion, mais il est possible de développer des principes généraux pour construire des systèmes de gestion d'entreprise. Ces méthodes avancées de gestion efficace incluent ce que l'on appelle l'approche processus de la gestion.

La composition des processus commerciaux internes d'une entreprise est déterminée par ses activités les plus importantes pour atteindre les objectifs des clients et des investisseurs. Le simple fait d'appliquer des mesures à la fois financières et non financières aux processus opérationnels existants peut entraîner uniquement des changements mineurs et non des améliorations spectaculaires des performances de l'organisation. Atteindre de bonnes performances en matière de processus métier n’est qu’un moyen de survivre et ne confère pas à l’entreprise un avantage unique. Pour obtenir un avantage concurrentiel, il est nécessaire de surpasser considérablement les concurrents, non seulement en termes de tous les processus commerciaux, mais également en termes d'efficacité globale.

Une stratégie claire, exprimée sous forme d'objectifs et d'indicateurs de processus commerciaux, vise à répondre aux attentes des clients et des actionnaires (investisseurs). Cette approche du général au spécifique (de haut en bas) nous permet d'identifier des processus commerciaux complètement nouveaux dans lesquels et avec l'aide desquels l'entreprise peut atteindre l'excellence.

Indicateurs d'efficacité opérationnelle des processus métier

Créer des systèmes de gestion efficaces pour les entreprises et les organisations de divers types et domaines d'activité est l'une des tâches les plus difficiles auxquelles est confrontée la gestion moderne. Il n'existe pas de méthodologie universelle pour créer de tels systèmes de gestion, mais il est possible de développer des principes généraux pour construire des systèmes de gestion d'entreprise. Ces méthodes avancées de gestion efficace incluent ce que l'on appelle l'approche processus de la gestion. Son essence est que dans la pratique des activités de gestion et de production, certains processus se distinguent avec leur gestion ultérieure. Pour désigner de tels processus, il est d'usage d'utiliser le terme processus métier. Un facteur important dans tout processus commercial sera son efficacité, et la tâche la plus importante de la direction est d'améliorer constamment les performances de chaque processus commercial.

Afin d'offrir à ses clients des biens ou des services de haute qualité, une entreprise doit contrôler les processus internes de leur création. Des processus commerciaux réfléchis et bien établis garantissent un haut niveau de qualité. La tâche principale de la direction est de déterminer avec précision les composants les plus essentiels du processus pour son évaluation, son optimisation et l'élaboration ultérieures de normes de mise en œuvre.

Comment choisir les bons indicateurs de processus ? Le choix sera plus facile si vous avez identifié les besoins des clients et mené des recherches sur les composants d'un processus spécifique associé aux caractéristiques les plus significatives du produit ou du service. C'est déjà devenu une tradition de copier toutes les innovations introduites par les concurrents. Ces innovations excitent l'esprit des marketeurs et ils proposent avec enthousiasme de les copier afin de suivre la concurrence. Cependant, le plagiat n'est pas toujours payant ; il vaut mieux consacrer de l'argent et des efforts à l'étude d'indicateurs comportementaux et opérationnels directement liés à la qualité du service (produit), aux résultats financiers et au degré de satisfaction client.

L’un des indicateurs opérationnels et critères d’évaluation les plus importants pour toute entreprise devrait être l’indicateur de temps de cycle d’achèvement du processus. Le temps de cycle total est le temps qui s'écoule entre le moment où une tâche commence à se terminer et celui où elle est complètement terminée. Par exemple, la durée du cycle de service client dans les ventes est calculée à partir du moment où une commande est acceptée du client jusqu'à ce que le produit soit livré au client ou que la commande assemblée soit libérée de l'entrepôt.

Un exemple simple peut être utilisé pour illustrer l’importance du cycle de temps du service client. Vous avez peut-être dû vous adresser à une banque pour obtenir un prêt. La situation suivante est très souvent observée : à partir du moment où la demande de prêt avec tous les documents nécessaires est déposée à la banque, près d'une semaine s'écoule jusqu'à ce que vous soyez enfin informé du refus de l'émettre, alors qu'en réalité cela ne prend que quelques heures. pour collecter et analyser toutes les données. Question : où a été passé le reste du temps et existe-t-il une réserve pour optimiser ce processus métier et réduire le temps de cycle de travail ?

L'indicateur de temps de cycle est très important non seulement du point de vue du calcul des coûts internes, mais également du point de vue de son importance pour le client. Ici, il est important de ne pas tenter de « brouiller » vos yeux et ceux du client avec des indicateurs pratiques de la durée du cycle. Ainsi, après avoir calculé la durée de tout cycle effectué en « dandinement », qui est, disons, de 50 minutes, il semble raisonnable de se fixer comme objectif de réduire la procédure à 40 minutes. Cependant, dans ce cas, il se peut qu'une telle « optimisation » de l'indicateur clé de performance n'augmente pas du tout le degré de satisfaction du client. En fin de compte, seul le client peut évaluer la qualité de l'indicateur de temps de cycle - il sera satisfait ou non de cet indicateur.

Analyse de la valeur ajoutée du processus

Tout processus dans une entreprise peut être divisé en deux composants : celui qui ajoute de la valeur au produit et celui qui n'augmente pas sa valeur pour le consommateur. Le critère d'augmentation de la composante de valeur ajoutée d'un processus peut être utilisé comme base pour optimiser les processus commerciaux d'une entreprise. De plus, ce critère peut être choisi comme principe déterminant pour simplifier tout processus métier. Qu’est-ce que l’analyse de la valeur ajoutée du processus ?

Lorsqu’un produit (une marchandise) traverse la chaîne de processus commerciaux d’une entreprise, deux choses affectent sa valeur.

1. Au cours du processus de production, un produit absorbe le coût de la main-d'œuvre, des matériaux, de l'énergie et d'autres coûts associés. Toutefois, la valeur ajoutée des produits ne dépend pas directement de ces coûts.
2. La valeur d'un produit augmente lorsque des qualités telles que la fonctionnalité, l'esthétique, l'image de marque et des aspects similaires importants pour le client sont ajoutées au produit. En fin de compte, cela permettra de le vendre à un prix supérieur au coût total dépensé pour le produit, c'est-à-dire obtenir un bénéfice.

Le principal problème des organisations est que la valeur de leur produit, exprimée en termes du prix auquel le marché est prêt à l'acheter, doit être supérieure aux coûts supportés par l'organisation. Ainsi, la valeur ajoutée est un concept théorique qui exprime la relation entre la valeur marchande et les coûts réels engagés pour un produit. La valeur ajoutée (VA) peut être obtenue à partir de la formule :

où : Va - valeur après traitement, Vb - valeur avant traitement.

Pour évaluer les processus métiers qui ajoutent de la valeur économique (coûts) à un seul processus métier, cette valeur ajoutée peut être exprimée sous la forme d'un indicateur spécifique. Ainsi, par exemple, supposons que le coût du marketing de la marque s'élève à 10 000 roubles. En reliant ce coût à la valeur ajoutée de la marque qui en résulte, l'efficacité du marketing peut être évaluée.

Une efficacité élevée de l'entreprise dans son ensemble ne peut se produire que si ses processus commerciaux individuels et, par conséquent, les personnes qui les exécutent sont suffisamment efficaces.

Les principaux indicateurs de l'efficacité des processus métier sont les suivants.

• Coûts des ressources : temporaires (cycle, durée, productivité, rapidité d'exécution des commandes) ; matériel (consommation de fonds et de matériels, actifs utilisés sous forme de créances, stocks d'entrepôt, etc.).
• Coûts du mariage.
• Coûts d'éducation, de formation et de perfectionnement des employés.
• Efficacité de l'utilisation des ressources par unité de production : taux d'utilisation des équipements ; coefficients d'utilisation des ressources, matières premières et matériaux ; temps consacré à l’exécution d’une unité de travail ou de service.

Du point de vue de l'évaluation financière, les indicateurs de coûts de processus seront très importants, c'est-à-dire les coûts de réalisation d'un seul cycle de ce processus, ainsi que les actifs utilisés pour le réaliser. Par exemple, un processus commercial de vente permettant de réaliser des ventes d'un montant de 100 000 roubles. peut nécessiter l'utilisation de ressources sous forme de comptes débiteurs d'un montant de 45 000 roubles.

Une entreprise doit disposer de plusieurs indicateurs de performance dans son arsenal afin d'utiliser judicieusement les ressources humaines et autres. Un indicateur de productivité est, en général, le rapport entre le résultat et les ressources dépensées pour y parvenir. Voici des exemples d’indicateurs de performance les plus couramment utilisés par les entreprises :

• ventes par employé ;
• bénéfice par employé ;
• nombre d'opérations effectuées par un employé, etc.

La tâche la plus difficile consiste à choisir les bonnes normes et objectifs pour mesurer la performance. Les indicateurs de ventes par employé sont importants pour évaluer l'entreprise dans son ensemble, mais en même temps, ils n'ont absolument aucun sens pour évaluer la situation dans le département.

L'évaluation de la mesure des processus métier doit être effectuée du point de vue du client. Les entreprises considèrent généralement leurs processus métier en quatre catégories distinctes :

• développement de produits et services;
• génération de la demande;
• répondre à la demande ;
• planification et gestion d’entreprise.

Cependant, les processus reflètent le travail effectué, le lieu, le moment et la manière dont il est effectué. Par conséquent, il est nécessaire de prendre en compte les aspects et les caractéristiques de ceux-ci dont la mesure sera suffisamment importante pour évaluer un certain processus. Ces mesures peuvent être divisées dans les catégories suivantes :

1. qualité;
2. quantité;
3. temps;
4. facilité d'utilisation;
5. argent.

Ce sont ces cinq catégories qui vous aideront à trouver des critères pour mesurer les points de contrôle des processus les plus importants pour réussir. Lors de la mesure de l’efficacité, il est nécessaire de considérer séparément les composants du processus lui-même. Le processus peut être divisé en paramètres d’entrée, actions, paramètres de sortie et résultats. Ainsi, en ce qui concerne les résultats du processus, il est nécessaire de déterminer les critères suivants pour l’efficacité du processus.

Toute activité visant à obtenir un résultat, fabriquant des produits à partir d'une entreprise industrielle, est associée à la nécessité d'évaluer son efficacité.

Le critère d'évaluation de l'efficacité d'un processus métier est un indicateur qualitatif ou quantitatif, calculé selon une certaine méthodologie et caractérisant le résultat, les paramètres dynamiques du fonctionnement du processus métier.

Les critères sont divisés en deux groupes :

· efficacité des processus opérationnels - indicateurs caractérisant le degré de mise en œuvre des travaux prévus et l'atteinte des résultats prévus ;

· efficacité des processus commerciaux - indicateurs caractérisant le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées.

Selon un certain nombre de chercheurs, la théorie de l’efficacité en tant que science en est actuellement à ses balbutiements. La popularité croissante du concept a conduit à son interprétation et à son utilisation large, non seulement en économie, mais également dans de nombreuses autres sciences.

Aujourd’hui, l’efficacité s’entend comme :

· résultat spécifique (efficacité de quelque chose) ;

· conformité du résultat ou du processus avec le maximum possible, idéal ou prévu ;

· diversité fonctionnelle des systèmes ;

· caractéristiques numériques d'un fonctionnement satisfaisant ;

· probabilité d'atteindre les objectifs et les fonctions ;

· le rapport entre l'effet réel et l'effet (normatif) requis.

Représentant l'activité d'une entreprise comme un ensemble de processus de fonctionnement actuel, la tâche principale de la direction est le développement et le maintien d'un tel comportement des éléments et sous-systèmes au sein de la structure organisationnelle qui garantirait la réalisation maximale et stable des objectifs finaux. En conséquence, l'efficacité des objectifs et des ressources reflète l'efficacité du fonctionnement actuel de l'entreprise.

Les indicateurs caractérisant la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise sont appelés indicateurs clés de performance KPI (Key Performance Indicators).

Lors du développement d'un système KPI, vous devez prendre en compte certaines exigences qui s'appliquent à chacun des coefficients :

· chaque coefficient doit être clairement défini, puis n'importe quel utilisateur peut le mesurer ;

· les indicateurs et les normes approuvés doivent être réalisables ;

· chacun des indicateurs doit relever de la responsabilité des personnes évaluées ;

· Les indicateurs de performance KPI doivent contribuer à la motivation et à l'augmentation de l'efficacité du personnel, et cela est directement lié à la définition d'objectifs ;

· la dynamique des changements du coefficient doit pouvoir être présentée visuellement (graphiquement), afin que des conclusions puissent être tirées et que des décisions puissent être prises sur la base des résultats ;

· chaque indicateur de performance KPI doit avoir un sens et servir de base d'analyse.

Presque toutes les organisations utilisent des indicateurs financiers et économiques pour évaluer leurs résultats, mais elles ne prennent pas en compte les spécificités de chaque unité structurelle et les différences de niveau de responsabilité des salariés. Par conséquent, outre les indicateurs financiers, un large groupe d'indicateurs non financiers est utilisé, qui reflètent divers facteurs d'activité. Dans le même temps, tous les indicateurs clés sont cohérents les uns avec les autres, ce qui permet d'établir une relation de cause à effet entre les activités en cours et les résultats futurs.

L'une des composantes de l'approche processus est l'évaluation des résultats des processus métier et de leur efficacité.

Considérons la technologie permettant de créer le système de gestion des processus d'une entreprise.

Dans le cadre de l'étape « Préparation organisationnelle et méthodologique du projet », la structure organisationnelle du projet, des modèles de documents standards (modèle de règlement sur une unité structurelle, modèle de description de poste, modèle de règlement des processus métiers, etc.), des normes internes (document norme de gestion, norme primaire de gestion de l'information) sont élaborées sur les processus, norme pour la réalisation d'audits internes), un projet de liste des processus commerciaux de niveau supérieur et une planification des travaux sur le projet sont réalisés.

Dans les documents méthodologiques sur l'organisation de la gestion orientée processus, les résultats d'un processus sont compris comme la capacité d'un processus à atteindre ses objectifs, et l'efficacité est le lien entre les résultats obtenus et les ressources utilisées (ISO 9004 : 2000, 9001 : 2000). Il convient de noter que les fondements théoriques permettant de déterminer les résultats des processus métier et leur efficacité ne sont pas suffisamment développés. Ceci est démontré par le manque de lignes directrices pour leur évaluation, ainsi que par la pratique d'élaboration d'indicateurs.

Ainsi, les indicateurs d'efficacité du principal processus commercial d'une entreprise industrielle « Activités de fabrication et de vente de produits » ne se limitent pas à la détermination d'un indicateur économique, quoique important, par exemple le rendement des actifs.

Les indicateurs extra-financiers, qui reflètent l'évaluation des actifs incorporels d'une entreprise, prennent aujourd'hui de plus en plus d'importance pour le management. Conformément à l'approche Norton-Kaplan Balanced Scorecard, une entreprise peut être évaluée par quatre groupes d'indicateurs mesurés :

profit et capitalisation (efficacité financière);

gagner des parts de marché et acquérir des avantages concurrentiels, la fidélisation des clients et la capacité de l’entreprise à assurer leur fidélisation (efficacité externe) ;

qualité des processus métiers (efficacité interne) ;

le potentiel de croissance de l'entreprise et les qualifications du personnel, c'est-à-dire la capacité de l’organisation à percevoir de nouvelles idées, sa flexibilité, sa concentration sur l’amélioration continue.

Le Balanced Scorecard peut également être utilisé pour communiquer avec des clients externes. Des recherches ont montré qu’une partie importante d’entre eux avaient besoin d’indicateurs non monétaires pour prendre des décisions.

Cette situation donne aux entreprises une raison d'inclure des indicateurs non monétaires dans leurs rapports (par exemple, destinés aux actionnaires et aux investisseurs potentiels) comme indicateurs de leurs capacités financières.

En pratique, il est particulièrement difficile de déterminer les résultats et l'efficacité des sous-processus individuels, qui sont une décomposition des principaux processus métier d'une entreprise.

Les résultats d'un processus commercial doivent être compris comme le degré de réalisation de l'objectif fixé, qui ne peut pas être déterminé par les paramètres du processus commercial lui-même, mais est défini de manière exogène (de l'extérieur), donc dans un système d'interactions interdépendantes et processus métiers interdépendants, il est déterminé par les exigences des processus ultérieurs et détermine et influence leurs paramètres . Les normes d'entreprise nécessitent le développement de mesures pour évaluer les résultats des processus métier. Ainsi, l'organisation doit gérer les processus développés :

assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au soutien des processus ;

surveiller, mesurer et analyser les processus ;

prendre des mesures pour atteindre les résultats prévus et améliorer continuellement ces processus.

Pour analyser les processus métiers d'une entreprise, des modèles d'information fonctionnels doivent être développés :

déterminer l'intensité de main-d'œuvre des processus commerciaux et les coûts de main-d'œuvre de leurs participants ;

analyse fonctionnelle et économique de l'efficacité des processus commerciaux ;

estimations des coûts de production ;

développement d'un système de planification des processus organisationnels;

surveiller l'exécution des processus ;

développement d'un système de gestion de documents;

développement d'un système de gestion des processus « pour les non-conformités » ;

analyse récapitulative et visualisation des caractéristiques des processus métier.

L'évaluation des performances doit être effectuée sur la base d'évaluations ponctuelles, absolues et relatives, par exemple :

en points (par expert de 0 à 10 points) ;

en unités absolues (par exemple, l'intensité de main-d'œuvre du projet en heures-homme) ;

en unités relatives (par exemple, en pourcentage, dans lequel est calculé le rapport entre l'évaluation réelle et l'évaluation maximale possible d'une métrique donnée).

Afin d'évaluer les métriques de chaque processus, un fichier est ouvert au format MS Excel « Journal de suivi des caractéristiques du produit et de ses processus de production », dans lequel sont construites des images graphiques des caractéristiques réelles des processus.

Le choix d'un outil d'affichage visuel des caractéristiques des produits et des processus dépend uniquement de l'approche créative de l'organisation pour résoudre ce problème.

Les méthodes d'évaluation quantitative des résultats d'un processus commercial en tant que degré d'atteinte de son objectif sont très diverses - des simples méthodes expertes aux méthodes économiques et mathématiques.

L'indicateur généralisé de l'efficacité du processus, tel qu'il résulte de la méthode de sa construction, varie de 1 - maximum à 0 - minimum.

La littérature scientifique et les documents méthodologiques réglementant la gestion d'entreprise basée sur l'approche processus fournissent la terminologie et les dispositions de base pour évaluer l'efficacité des processus commerciaux :

efficacité - la relation entre le résultat obtenu et les ressources utilisées ou la propriété d'un processus de produire des résultats sous des restrictions données sur les ressources utilisées ;

indicateur d'efficacité - une expression numérique de l'efficacité pour un processus donné conformément à un objectif établi ;

critère d'efficacité - un ensemble de conditions (règles) qui déterminent l'adéquation ou l'optimalité d'un processus à des fins établies ;

la fonction objectif est une fonction qui relie l'indicateur de performance aux ressources et aux paramètres de processus.

Il est indiqué que les principales raisons du développement insuffisant de méthodes permettant de déterminer des évaluations quantitatives de l'efficacité des processus sont les suivantes :

il existe une certaine confusion dans la terminologie de la théorie de l’efficacité ;

il n'existe pas de modèles ni de mesures de processus généralement acceptés ;

Jusqu'à récemment, un tableau de bord prospectif, qui nécessite des évaluations quantitatives des paramètres des processus d'entreprise selon des mesures établies, n'était pas utilisé pour évaluer les entreprises et leurs processus commerciaux.

En effet, la définition de l'efficacité des processus dans les standards d'entreprise n'est pas assez correcte du point de vue de l'utilisation simultanée des termes « utilisées » et « ressources utilisées ». Les ressources « utilisées » dans la norme d'entreprise (ISO 9001 : 2000) désignent le personnel de l'entreprise, l'infrastructure, l'environnement de production, les informations, les fournisseurs et partenaires, les ressources naturelles et financières. Comparer les résultats d’un processus métier avec des ressources aussi hétérogènes et ayant des unités de mesure différentes est impossible. Il est plus correct de comparer les résultats du processus avec les ressources « utilisées », qui sont transformées selon les éléments de coût en coûts de production (éléments individuels du coût total de production).

Notez que la méthode envisagée pour évaluer l'efficacité des processus commerciaux peut être établie dans les paramètres et les réglementations de l'entreprise, mais ne constitue pas une méthode pour déterminer l'efficacité économique des processus commerciaux, car elle ne correspond pas aux méthodes généralement acceptées pour évaluer l'économie. efficacité.

Les questions de détermination de l'efficacité économique des processus commerciaux d'une entreprise ne sont pas prises en compte dans les documents réglementaires et méthodologiques sur l'organisation de la gestion axée sur les processus.

Le problème de l'évaluation de l'efficacité économique du processus commercial d'une entreprise est le suivant.

Premièrement, tous les processus métier d'une entreprise doivent être hiérarchisés et structurés jusqu'à un certain niveau, permettant de prendre en compte les coûts et les coûts de processus. La comptabilité et la comptabilité de gestion existantes ne permettent pas une ventilation détaillée des dépenses de l'entreprise et la formation des coûts de production.

Les coûts du processus doivent prendre en compte à la fois les dépenses courantes (coûts de production et de distribution) et les investissements ponctuels (immobilisations et fonds de roulement) associés à la mise en œuvre de ce processus commercial.

Cela nécessite une comparaison et une réduction des coûts actuels et ponctuels à la même dimension, ce qui permettra ensuite, sous certaines conditions, d'évaluer l'efficacité économique des processus commerciaux individuels.

Deuxièmement, tous les processus commerciaux doivent être divisés en deux groupes : à valeur ajoutée, générateurs de bénéfices et sans valeur ajoutée.

Troisièmement, l'efficacité des processus commerciaux à valeur ajoutée est calculée par le rapport de la valeur ajoutée (bénéfice ou revenu marginal) aux coûts actuels du processus ou aux ressources utilisées (parties du fonds de roulement et du fonds de roulement) impliquées dans le processus en utilisant la méthode de calcul de la rentabilité.

L'efficacité des processus commerciaux qui n'ajoutent pas de valeur ne peut être calculée conformément aux méthodes existantes d'évaluation de l'efficacité économique.

Quatrièmement, quel que soit le type de processus commercial, il est toujours possible de déterminer l'efficacité économique des mesures innovantes pour l'améliorer, le rationaliser et l'optimiser sur la base d'une évaluation de l'effet économique comme la différence d'économies obtenue grâce à la mise en œuvre de l'événement, projet et les coûts supplémentaires, le cas échéant.

À leur tour, les économies consistent en des économies sur les coûts courants ou leur partie variable dans le cas de l'approche marginale et des économies sur les investissements ponctuels du fonds de roulement et du fonds de roulement, réduites à une échelle annuelle basée sur la rentabilité relative prévue des deux.

À ce jour, de nombreuses méthodes et procédures d'évaluation de l'efficacité des processus métier ont été proposées.

Ces dernières années, l'évaluation de la gestion basée sur les critères du modèle d'excellence commerciale, proposée par la Fondation européenne pour la gestion de la qualité et réalisée depuis 1991, est devenue de plus en plus populaire, notamment dans les pays européens.

Le modèle d’excellence commerciale de l’EFQM repose sur huit principes fondamentaux :

1) orientation vers les résultats ;

2) orientation client ;

3) leadership et constance des objectifs ;

4) une gestion basée sur des processus et des faits ;

5) développement et implication du personnel ;

6) apprentissage continu, innovation et amélioration ;

7) développement de partenariats ;

8) responsabilité sociale des entreprises ;

Le modèle utilise les mêmes principes d'excellence que la série de normes ISO 9000, mais exige en outre que l'organisation soit consciente de sa responsabilité sociale envers la société.

La différence fondamentale du modèle réside dans la nécessité d'évaluer des résultats de performance spécifiques, des résultats de gestion et leur corrélation avec les capacités existantes.

Les activités de l'organisation et l'efficacité de la gestion sont évaluées selon neuf critères, dont cinq évaluent les capacités de l'organisation et quatre critères - les résultats des activités (Fig. 1.1).

Riz. 1.1 Modèle d’excellence commerciale EFQM

Considérons les critères de possibilité d'une organisation.

Direction. Les excellents leaders développent une mission et une vision et veillent à leur mise en œuvre. Pendant les périodes de changement, ils maintiennent la cohérence dans leurs objectifs.

Politique et stratégie. Les excellentes organisations accomplissent leur mission en développant une stratégie axée sur les parties prenantes qui prend en compte les besoins du marché et du secteur dans lequel l'organisation opère. Des politiques, des plans, des objectifs et des processus sont élaborés et déployés pour mettre en œuvre la stratégie.

Personnel. Les excellentes organisations guident, développent et libèrent le plein potentiel de leurs collaborateurs au niveau individuel, de l’équipe et de l’organisation. Ils promeuvent la justice et l’équité, engagent le personnel et créent de nouvelles opportunités pour eux. Ils prennent soin, récompensent et valorisent le personnel, motivant et créant ainsi la base pour utiliser les connaissances et les compétences des employés au profit de l'organisation.

Partenariats et ressources. Les excellentes organisations planifient et gèrent les partenariats externes, les fournisseurs et les ressources internes pour mettre en œuvre des politiques, des stratégies et des processus efficaces, en s'alignant sur les besoins existants et futurs de l'organisation, de la société et de l'environnement.

Processus. Les excellentes organisations développent, gèrent et améliorent leurs processus en utilisant l'innovation pour atteindre une satisfaction totale et créer de la valeur ajoutée pour les clients et les autres parties prenantes.

Le modèle EFQM est utilisé pour évaluer la gestion des entreprises industrielles et des établissements d'enseignement, des hôpitaux, des banques, des compagnies d'assurance et des compagnies aériennes.

En Russie, ce n’est qu’à la fin des années 90 que les conditions économiques nécessaires à l’utilisation du modèle EFQM se sont développées. Selon diverses estimations, plus de 300 entreprises russes ont été évaluées, mais seules quelques-unes d'entre elles ont été évaluées.

outil d’amélioration. Les entreprises et organisations russes peuvent bénéficier d'avantages incontestables et d'avantages compétitifs, en particulier après l'adhésion de la Russie à l'Organisation mondiale du commerce (OMC), en adoptant le modèle EFQM.

La plupart des organisations qui souhaitent améliorer l'efficacité de leur travail utilisent à ces fins un système de divers indicateurs internes, un tableau de bord équilibré et un modèle d'excellence commerciale. Cela nous permet d'identifier les principaux facteurs influençant l'efficacité des processus commerciaux individuels et le développement de l'entreprise dans son ensemble ; permet d'améliorer les processus commerciaux, de trouver et d'éliminer les domaines d'activité non rentables ; construire un système de motivation et évaluer le travail, augmenter la responsabilité de chaque salarié.

Vladimir Repin, Vitaly Eliferov Chapitre du livre « Approche processus de la gestion. Modélisation des processus métiers"
Maison d'édition "Mann, Ivanov et Ferber"

L'analyse des processus doit être comprise au sens large : elle comprend non seulement le travail avec des diagrammes graphiques, mais aussi l'analyse de toutes les informations disponibles sur les processus, les mesures de leurs indicateurs, l'analyse comparative, etc.

La classification des types d'analyse de processus est présentée dans la Fig. 1.

Riz. 1. Classification des types d'analyse des processus métier

Il existe plusieurs méthodes d'évaluation subjective des processus. À bien des égards, de telles méthodes ont été développées dans les travaux des fondateurs et adeptes de la méthodologie de réingénierie des processus métier, par exemple Hammer et Champy, Robson et Ullah, etc. De plus, des méthodes d'analyse bien connues peuvent être utilisées pour l'analyse qualitative. de processus : analyse SWOT, analyse utilisant la Boston Matrix et autres.

Les méthodes d'analyse graphique des processus sont moins développées. Leur classification ne se retrouve pas dans la littérature à notre connaissance. À cet égard, nous proposons et considérons notre propre classification la plus simple des méthodes d'analyse graphique des processus.

En plus des méthodes ci-dessus, nous proposons une autre méthode d’évaluation quantitative des processus, basée sur une analyse de la conformité du processus aux exigences standards de son organisation. La structure proposée des exigences typiques du processus est basée sur les exigences de la série de normes ISO 9000. De plus, le processus peut être analysé pour vérifier sa conformité aux lois et réglementations.

Les méthodes d'analyse quantitative des processus ont été développées plus en détail dans la pratique mondiale. La plupart d’entre eux reposent sur la collecte, le traitement et l’analyse d’informations statistiques sur les processus. En fait, les méthodes d'analyse statistique des processus ont été développées comme outils utilisés dans la mise en œuvre de systèmes de gestion de la qualité.

Actuellement, les méthodes d'analyse quantitative telles que la modélisation de simulation de processus et l'analyse de processus ABC (analyse des coûts opérationnels) se sont généralisées. Ils ne seront pas pris en compte dans le cadre de l'ouvrage, car leur utilisation dans la pratique implique des coûts élevés et de longs délais de réalisation des projets dans les organisations. À notre avis, l'utilisation de ces méthodes dans des organisations qui ne disposent pas d'une réglementation claire des processus et des moyens de mesurer leurs indicateurs est inappropriée. Étant donné que la majorité des entreprises russes se trouvent exactement dans cet état, le recours à la modélisation par simulation et à l’analyse ABC est prématuré.

Analyse SWOT du processus

Une analyse SWOT d'un processus implique d'identifier ses forces et ses faiblesses, les opportunités d'amélioration et les menaces de détérioration. Dans le tableau La figure 3.15 fournit un exemple d’analyse SWOT d’un processus.

Tableau 1. Exemple d'analyse SWOT d'un processus

Forces	Côtés faibles
1. Il y a un leader - un leader. 2. Processus de produit de haute qualité. 3. Disponibilité de personnel qualifié. 4. Haut degré d'automatisation	1. Les clients ne sont pas satisfaits du délai de livraison des produits. 2. Duplication partielle des fonctions. 3. Il n'existe aucun système de mesure des indicateurs de performance des processus. 4. Il n'existe pas de descriptions de poste pour un certain nombre d'interprètes
Possibilités	Des menaces
1. Augmenter l’efficacité grâce à la mise en œuvre d’un système CRM. 2. Réduction des frais généraux. 3. Réduire les délais d’exécution des commandes grâce à une automatisation accrue	1. Perte de clients en raison des longs délais de livraison. 2. Diminution de la qualité du produit. 3. Grande dépendance à l'égard de la personnalité des exécutants du processus

Une analyse SWOT d’un processus peut être réalisée comme suit :

• mener une enquête auprès des gestionnaires et des spécialistes de l'organisation ;
• traiter les résultats de l'enquête, en évaluant le nombre de réponses dont le sens est similaire et en établissant une évaluation des réponses ;
• construire un tableau d'analyse SWOT de processus.

L'analyse SWOT est un outil d'évaluation préliminaire qualitative du processus. Les données obtenues sur cette base pourront être utilisées à l'avenir pour déterminer les raisons de la faible efficacité du processus et déterminer les indicateurs le caractérisant.

Analyse des problèmes de processus : identification des domaines problématiques

L'identification des zones problématiques est le moyen le plus simple d'analyse qualitative des processus. L’objectif principal de cette méthode d’analyse est de déterminer des orientations pour une analyse plus approfondie. Pour identifier les zones problématiques, un diagramme de processus à grande échelle doit être créé, affichant les principaux groupes de fonctions exercées et leurs exécutants. Après cela, vous devez indiquer les zones problématiques sur le diagramme et en donner une brève description. En figue. La figure 2 montre un exemple d'un tel diagramme de processus.

L'identification des domaines problématiques est effectuée en interrogeant les gestionnaires et les employés impliqués dans le processus en cours d'examen. Ainsi, en utilisant l'exemple de la Fig. 2, une enquête a été menée auprès des employés du RSU - le service de réparation et de construction de l'entreprise. Le processus de réparation des équipements qui en résulte au niveau supérieur se compose de sept groupes de fonctions. Chacune d'entre elles est réalisée par des unités spécifiques.

En figue. La figure 2 montre quatre domaines problématiques. Le premier d'entre eux est lié à l'achat d'équipements, le second - à la participation d'entrepreneurs, le troisième - à la mise en œuvre de réparations, le quatrième - à la mise en œuvre de paiements pour les travaux effectués et les équipements. De brefs énoncés du problème sont fournis pour chaque domaine problématique.

Riz. 2. Domaines problématiques du processus

Le diagramme de processus résultant peut servir de sujet de discussion et d’analyse lors d’un projet de refonte de processus. Ainsi, par exemple, les informations sur la présence de problèmes lors de l'exécution des travaux de réparation peuvent être examinées plus en détail : quel est l'ordre des réparations, comment et par qui les matériaux et les pièces de rechange sont-ils fournis, comment les registres sont-ils tenus, qui est responsable de contrôler les estimations, qui gère rapidement le processus, etc. La mise en évidence des zones problématiques est ainsi un moyen de concentrer l'attention des gestionnaires et des experts sur certaines parties du processus.

Classement des processus basé sur une évaluation subjective

Le classement des processus est effectué au stade préparatoire du projet, lorsqu'il est nécessaire de caractériser chaque processus majeur de l'organisation et de décider lequel d'entre eux doit être amélioré en premier. Vous pouvez en savoir plus sur cette technique dans.

Il existe plusieurs approches pour les processus de classement. Nous examinerons la méthode la plus simple. Dans un premier temps, il est nécessaire de dresser une liste des principaux processus de l'organisation. On forme alors le tableau suivant (tableau 2) :

Tableau 2. Classement des processus d'organisation

Importance du processus/état du processus	Haute efficacité	Efficacité moyenne	Faible efficacité
Un processus très important	Processus 1	-	Processus 2
Processus important	Processus 6	Processus 3	-
Processus mineur	Processus 5	Processus 7	Processus 4

Analyse du tableau 2 montre que le processus 2 est très important pour les activités de l’organisation et en même temps le moins efficace. Ainsi, tout d'abord, il faut orienter les efforts pour analyser et réorganiser le processus 2. Pour chaque organisation, un tableau. 2 sera rempli différemment. De plus, au fil du temps, l'emplacement des processus dans les cellules du tableau change.

Il convient de noter que les processus de classement utilisant un tel tableau sont très subjectifs. Les projets à long terme visant à améliorer la performance de l'organisation ne peuvent pas reposer sur l'utilisation de telles méthodes d'analyse. Cette méthode est généralement utilisée lors de l'organisation de séminaires de formation pour managers, de réunions, de séances de brainstorming et d'événements similaires, dont le but est d'analyser rapidement la situation des processus d'entreprise sur la base d'indicateurs qualitatifs.

Analyse des processus par rapport aux exigences typiques

Tout processus organisationnel peut être analysé du point de vue de la satisfaction de certaines exigences. Actuellement, il n'existe aucune norme spécialisée dans le monde qui réglemente les exigences relatives aux processus métier (ISO/IEC 15504-2:2003). La structure des exigences d'organisation du processus proposée ci-dessous a été élaborée par nos soins en tenant compte des exigences de la norme ISO 9001.

La série de normes ISO 9000 recommande d'utiliser le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) pour créer un système d'amélioration continue des processus. Nous pensons que l'utilisation de ce cycle est également une exigence obligatoire qui doit être appliquée aux processus.

En plus des exigences ci-dessus, le processus doit inclure un schéma de gestion des écarts bien connu : « planification du processus - exécution du processus - comptabilité - contrôle - prise de décision ».

Ainsi, un processus typique devrait, à notre avis, satisfaire aux groupes d'exigences suivants :

• régulation de toutes les composantes du processus ;
• Utiliser un cycle d’amélioration continue pour le processus PDCA.

Les exigences d'organisation du processus, tenant compte des recommandations de la norme ISO 9001, sont présentées dans le tableau. 3.

Tableau 3. Questionnaire pour l'analyse des processus par rapport aux exigences typiques

Lors de la réalisation d'une analyse de processus, les informations doivent être collectées conformément aux exigences du tableau. 3. La réalisation d'un tel travail peut être appropriée lors de la mise en œuvre d'un projet de réorganisation des processus dans une entreprise. Le processus est analysé pour la présence d'un cycle PDCA. Rappelons qu'une boucle PDCA est créée autour d'un processus, comme le montre la Fig. 3. L'objectif des fonctions du cycle d'amélioration continue des processus est indiqué dans le tableau. 4.

Riz. 3. Cycle PDCA

Tableau 4. Cycle PDCA pour le processus

Le processus doit être analysé pour déterminer s'il existe un cycle de gestion des écarts. Ce cycle comprend cinq groupes de fonctions de processus dont le but est indiqué dans le tableau. 5.

Tableau 5. Fonctions de boucle de contrôle

№	Fonction de boucle de contrôle	Description
1	Planification	Groupe de fonctions pour la planification technique, économique et financière des travaux sur le procédé
2	Performance	Un groupe de fonctions pour réaliser un processus (exemples : préparation de documents, production de produits, etc.)
3	Comptabilité	Groupe de fonctions pour l'enregistrement d'informations factuelles sur l'exécution du processus
4	Contrôle	Groupe de fonctions de suivi de la mise en œuvre des indicateurs de performance prévus par rapport aux indicateurs réels
5	Faire des décisions	Groupe de fonctions pour préparer et prendre des décisions de gestion sur la base de données sur les écarts par rapport aux indicateurs de performance prévus

Le diagramme du cycle de contrôle des écarts est présenté sur la Fig. 4.

Riz. 4. Cycle de gestion des écarts

Si, à la suite de l'analyse, il s'avère que le processus satisfait aux trois groupes d'exigences ci-dessus, alors l'organisation du processus peut être considérée comme satisfaisante. Les travaux ultérieurs visant à améliorer un tel processus impliqueront d'analyser et d'améliorer ses performances.

Analyse visuelle des diagrammes de processus graphiques

L'analyse visuelle des diagrammes de processus graphiques présente un certain nombre de limites importantes. Le fait est que le processus est un objet complexe qui ne peut être décrit sous la forme d'un schéma graphique unique. Tout diagramme de processus graphique affichera des informations conformément au moyen de description sélectionné (notation). Toute erreur ou lacune dans la formation d'un diagramme graphique conduit à l'impossibilité d'une analyse efficace. Par exemple, lors de la description d'un processus, l'analyste a oublié d'indiquer plusieurs documents entrants et sortants. L'analyse visuelle peut bien entendu indiquer leur absence, mais cette information ne permet pas d'améliorer davantage le processus, puisque ces documents existent.

Le deuxième aspect à souligner est la connaissance du processus idéal. En regardant le schéma graphique du processus, on peut tirer certaines conclusions sur l'absence de certains éléments nécessaires uniquement sur la base de l'expérience pratique et de la connaissance des meilleures solutions industrielles, de l'expérience d'autres entreprises et des exigences standard. Trouver des experts possédant une telle expérience, et même une connaissance des notations de description de processus, est assez difficile. Ce fait limite également l’efficacité de l’analyse visuelle.

Après avoir fait des remarques introductives, nous examinerons les principales approches de l'analyse des diagrammes graphiques de processus. Notez que toutes les analyses ci-dessous peuvent être effectuées sans utiliser de diagrammes graphiques.

Tout d’abord, le diagramme de processus peut être analysé en termes d’entrées et de sorties. L’analyse des entrées/sorties se compose de deux parties :

1. Analyse de la demande d’intrants/analyse de la demande de sortie.
2. Analyse des sorties inutilisées.

L’analyse des besoins en intrants est effectuée comme suit. Chaque fonction du processus est examinée séquentiellement et son contenu analysé. La composition des informations nécessaires à cet effet est déterminée. Une vérification est effectuée pour voir si ces informations figurent dans les documents entrants. Si les informations nécessaires ne figurent dans aucun document, cela peut signifier que le document nécessaire à l'exercice de la fonction est manquant. Une illustration de l'algorithme spécifié est présentée sur la Fig. 5.

Riz. 5. Identifier le besoin d’intrants

Les analyses des intrants matériels, du personnel et des infrastructures sont effectuées de la même manière.

Évidemment, si dans une partie du processus nous trouvons un défaut dans le document d’entrée, il est nécessaire de déterminer la fonction dont il constitue la sortie. La recherche de telles fonctions (processus) à l'aide de diagrammes modèles est difficilement possible. Il est plus facile d’interroger les artistes concernés et de trouver des fournisseurs d’informations nécessaires. Découvrez ensuite pourquoi ces informations ne sont pas documentées et ne sont pas transmises au fonctionnaire intéressé à les recevoir. Ceci est illustré dans la fig. 6.

Riz. 6. Identifier le besoin de résultats

L'analyse des sorties inutilisées consiste à rechercher les sorties d'un processus (fonction) qui ne sont pas utilisées par d'autres processus (fonctions). La pratique montre que dans les entreprises, de nombreux documents sont générés, mais ne sont pas utilisés à l'avenir ou sont utilisés de manière formelle. Ce dernier cas signifie qu'un document peut être préparé, transféré vers sa destination, puis se retrouver simplement dans le dossier approprié et y prendre la poussière pendant des années. Ces documents peuvent être classés en toute sécurité comme inutilisés. À tout le moins, vous devriez y prêter attention et, si possible, vous en débarrasser.

Pour rechercher les sorties inutilisées, créez le tableau suivant :

Tableau 6. Recherche des sorties de processus inutilisées

Afin d'identifier les documents inutilisés, il est nécessaire de retracer systématiquement toute la chaîne de circulation des documents dans toute l'organisation. Le point de départ est pris comme fonction de processus, à la sortie de laquelle le document en question apparaît pour la première fois. Ensuite, toutes les fonctions associées à son traitement, son utilisation et son stockage sont analysées séquentiellement. En pratique, pour comprendre si un document est utilisé ou non, il faut rencontrer les personnes concernées et analyser leurs activités. Lors de l'identification des documents inutilisés, toutes les fonctions de processus et la documentation de sortie doivent être systématiquement examinées.

Considérons les possibilités d'analyse graphique des fonctions de processus. Il permet d'identifier :

• manque de fonctions nécessaires;
• présence de fonctions inutiles;
• duplication de fonctions.

L’analyse du manque de fonctions nécessaires est réalisée sur la base des connaissances de l’expert sur la manière dont le processus doit être organisé pour assurer son fonctionnement efficace. Un exemple d’une telle analyse est présenté sur la Fig. 7.

Riz. 7. Il manque une fonction requise dans le modèle de processus

Vous pouvez donner quelques recommandations sur les fonctions qui doivent être présentes dans le processus. Pour les modèles de haut niveau préparés en notation IDEF0, il s'agit des fonctions de planification, de comptabilité, de contrôle et de prise de décision. Pour les modèles de niveau inférieur préparés au format IDEF3 (ARIS eEPC), il existe plusieurs fonctions importantes à ne pas oublier lors de la construction d'un modèle :

• fonctions de contrôle : contrôle entrant, contrôle statistique des processus ;
• fonctions exercées dans des situations d'urgence ;
• fonctions de traitement des produits non conformes ;
• fonctions d’enregistrement d’informations factuelles sur le processus.

Regardons les fonctions de contrôle. En figue. La figure 8 montre un exemple de processus dans lequel deux de ces fonctions sont ajoutées en plus. La première effectue une inspection sélective à l'arrivée et ses résultats sont documentés - sur la Fig. La figure 8 montre le document « Résultats de l'inspection entrante ». Sur la base des résultats de l'exécution de la fonction, deux événements alternatifs peuvent se produire : « L'entrée ne répond pas aux exigences » et « L'entrée répond aux exigences ». Dans le premier cas, il y a un passage vers la fonction « Prise de décision par le propriétaire du processus ». Il doit être décrit comme un processus de gestion distinct. (Bien entendu, une option est possible lorsque la décision est prise par l'exécuteur du processus.)

Riz. 8. Manque de fonctions de contrôle

La deuxième fonction de contrôle est de nature statistique. Des contrôles ponctuels des résultats du processus sont effectués. Les résultats de l'inspection sont enregistrés dans le document « Résultats du contrôle statistique » et doivent ensuite être utilisés pour gérer le processus.

En règle générale, lors de la description des processus, diverses situations d'urgence et actions en cas d'apparition sont souvent oubliées. La valeur de tels schémas de processus est considérablement réduite. Un exemple d'affichage d'une situation d'urgence est présenté sur la Fig. 9.

Riz. 9. Manque de fonction pour gérer les situations d’urgence

En figue. 9, on suppose qu'après l'exécution de la première fonction du processus, une situation d'urgence est possible. Il faut le traiter. Pour ce faire, le processus comprend la fonction « Traitement des situations d'urgence », deux nouveaux événements et des symboles logiques de « OU » exclusif et ordinaire.

Les diagrammes de processus peuvent manquer de fonctions pour travailler avec des produits non conformes (services, documents). En figue. La figure 10 fournit un exemple d'un tel processus. Les fonctions d'enregistrement d'informations factuelles sont très importantes, car elles permettent d'accumuler des informations de gestion sur les paramètres du processus, qui peuvent être utilisées pour l'analyser et l'améliorer. D'un point de vue théorique, il est nécessaire d'enregistrer les résultats de chaque fonction. En pratique, il est nécessaire de collecter les informations factuelles dont l'utilisation est conseillée à l'avenir.

Riz. dix. Manque de fonction pour traiter les produits non conformes

Donnons l'exemple le plus simple d'une fonction manquante pour enregistrer les paramètres d'exécution du processus (voir Fig. 11).

Riz. onze. Absence de fonction pour enregistrer des informations factuelles sur le processus

Le diagramme de processus graphique doit être vérifié pour les fonctions redondantes. Cette analyse est réalisée à l'aide de l'algorithme suivant. Toutes les fonctions du processus sont considérées séquentiellement, chacune d'elles est analysée. La question est posée : « Que se passe-t-il si on exclut cette fonction du processus ? » Il peut y avoir des situations où il contient des fonctions qui ne sont pas nécessaires. Vous devez vous en débarrasser.

Pour conclure la sous-section sur l'analyse des diagrammes de processus graphiques, nous nous concentrerons sur l'analyse de la duplication de fonctions. Un exemple d’une telle analyse est présenté sur la Fig. 12.

Riz. 12. Analyse de la duplication des fonctions de processus

En figue. 12 montre deux processus différents. Ils peuvent être réalisés dans différents départements. Deux fonctions sont considérées : « fonction processus 1 » et « fonction processus 2 ». Leurs noms peuvent différer considérablement. Les sorties de ces fonctions sont également différentes : « document 1 » et « document 2 ». Comment identifier les doublons ? Les résultats de ces deux fonctions doivent être analysés selon les lignes suivantes :

• analyse des informations contenues dans chaque document ;
• analyse des consommateurs de chaque document ;
• décisions prises sur la base des informations contenues dans les documents.

En figue. 12 montre que les deux documents contiennent la même « information A ». Cela peut signifier que les fonctions en question se doublent totalement ou partiellement. Cela vaut au moins la peine de leur prêter une attention particulière. Comment identifier la duplication de fonctions dans la pratique ? Il est évident qu’il est impossible de comparer les fonctions des processus entre elles. Tout d’abord, il faut faire une liste des fonctions « suspectées » de duplication. Ce type d’informations peut être obtenu à partir d’entretiens avec les employés et les chefs de service.

De plus, un analyste qui travaille avec des processus depuis assez longtemps devrait disposer d'informations préliminaires sur une éventuelle duplication de fonctions.

En conclusion, nous notons que l'analyse des diagrammes graphiques de processus doit largement s'appuyer sur le bon sens et l'expérience professionnelle.

Mesure et analyse des indicateurs de processus

La mesure et l'analyse des performances des processus sont un outil essentiel pour trouver des moyens d'améliorer les processus. Comme mentionné ci-dessus, le processus peut être caractérisé par plusieurs groupes d'indicateurs :

• indicateurs de processus ;
• indicateurs de produits de processus ;
• traiter les indicateurs de satisfaction client.

Les indicateurs de processus peuvent être définis comme des valeurs numériques qui caractérisent le déroulement du processus lui-même et ses coûts (temps, financiers, ressources, humains, etc.). Les indicateurs peuvent être absolus et relatifs (réduits du volume des services, des fluctuations saisonnières, des changements tarifaires et d'autres facteurs externes qui ne dépendent pas de la gestion du processus audité).

Les indicateurs de produit (service) sont des valeurs numériques qui caractérisent le produit (service) à la suite du processus (volume absolu de services, volume de services par rapport à ce qui a été commandé ou requis, nombre d'erreurs et d'échecs dans la fourniture de services , gamme de services fournis, gamme de services fournis par rapport à ce qui est nécessaire, etc.).

Les indicateurs de satisfaction client du processus sont des valeurs numériques caractérisant le degré de satisfaction du client quant aux résultats du processus (rendement, service, etc.). Dans ce cas, il est nécessaire de faire la distinction entre la satisfaction du consommateur (interne et externe) quant au résultat du processus et la satisfaction du consommateur final concernant le produit ou le service reçu.

En figue. 13 montre la classification la plus simple des indicateurs de processus.

Riz. 13. Classification des indicateurs de processus

Nous ne considérerons pas les évaluations qualitatives du processus, par exemple l'évaluation du manager selon laquelle « le processus est mal géré », car il est impossible de prendre des décisions de gestion éclairées sur la base de ces indicateurs.

Nous avons divisé les indicateurs quantitatifs du processus en deux groupes : absolus et relatifs. Les indicateurs absolus comprennent : le temps d'exécution du processus, les indicateurs techniques, les indicateurs de coût et de qualité. Les indicateurs relatifs peuvent être calculés sur la base d'indicateurs absolus en établissant diverses relations entre eux.

Examinons de plus près les indicateurs de performance absolus du processus.

Indicateurs de temps d’exécution des processus

Le premier groupe d'indicateurs comprend des indicateurs de temps d'exécution des processus :

• temps d'exécution moyen du processus dans son ensemble ;
• temps d'arrêt moyen ;
• temps d'exécution moyen des fonctions de processus individuelles ;
• autres.

Lors de la première étape de la mise en œuvre d'une approche processus, les indicateurs les plus simples doivent être pris en compte, par exemple le temps d'exécution du processus dans son ensemble. Dans une analyse plus détaillée, vous pouvez considérer des indicateurs tels que les temps d'arrêt, le temps d'exécution de fonctions de processus individuelles, etc. Comment mesurer ces indicateurs ? Pour ce faire, il est nécessaire de développer et de mettre en œuvre un système d'enregistrement du temps d'exécution des fonctions individuelles du processus. Sur les lieux de travail où cela est approprié, les informations sur le moment où la fonction commence et le moment où elle se termine doivent être enregistrées. Pour cela, diverses formes d'enregistrement peuvent être utilisées, par exemple des journaux de réception des documents entrants, etc. Pour d'autres lieux de travail, vous pouvez utiliser des estimations standard du temps d'exécution moyen. La façon la plus simple de procéder est la suivante.

Le volume de produits fabriqués par la fonction (services, documents traités) est calculé. Ensuite, le temps de travail total est divisé par le nombre calculé de produits. On obtient le temps d'exécution moyen de la fonction. La situation est plus compliquée si un même artiste remplit plusieurs fonctions. Dans ce cas, vous pouvez utiliser différents coefficients de pondération qui déterminent la structure de répartition du temps de travail de l’artiste interprète pour différentes tâches.

Bien entendu, calculer les indicateurs temporels d’un processus, comme d’autres, n’est pas une fin en soi. Il doit fournir des informations permettant de prendre des décisions visant à améliorer le processus. L’exemple le plus simple, mais très important, est le calcul du temps de traitement de la demande d’un client.

Si les clients ne sont pas satisfaits de la durée de ce processus, l’organisation risque de les perdre.

En figue. La figure 14 montre un diagramme permettant de calculer le temps d'exécution d'un processus linéaire simple.

Riz. 14. Exemple de calcul du temps de processus

Indicateurs techniques du processus

Les indicateurs techniques doivent inclure les indicateurs qui caractérisent la technologie d'exécution du processus, l'équipement utilisé, les logiciels, l'environnement, etc. De toute évidence, les indicateurs techniques seront différents pour les processus des entreprises de différents secteurs. Dans le même temps, il existe plusieurs indicateurs mesurables pour tout processus :

• nombre de fonctions de processus exécutées sur les lieux de travail ;
• le nombre de personnel chargé du processus, y compris les gestionnaires et les spécialistes ;
• nombre de transactions par période ;
• nombre de postes de travail automatisés ;
• - autres.

Les indicateurs techniques reflètent en grande partie l'efficacité de l'organisation et peuvent être utilisés lors d'une analyse comparative du processus avec les processus d'organisations concurrentes. En règle générale, la comparaison des entreprises nationales et étrangères dans le même secteur semble particulièrement frappante. Par exemple, une telle comparaison du nombre d'employés montre que pour effectuer des processus similaires, les organisations des pays développés utilisent trois à cinq fois moins d'employés que les organisations nationales. Il convient de noter que la comparaison des indicateurs techniques des processus en valeur absolue est le plus souvent peu informative. Des données plus intéressantes pour l'analyse sont fournies par le calcul des indicateurs relatifs de plusieurs processus. Ceci sera discuté plus tard.

Les indicateurs techniques servent de base au calcul de nombreux indicateurs de processus spécifiques, tels que le rendement par employé, le degré d'automatisation des processus, etc. Il ne faut pas oublier que ce n'est pas l'ensemble d'indicateurs en soi qui est important, mais la capacité de prendre des décisions. sur cette base pour améliorer le processus.

Indicateurs de coûts de processus

Les indicateurs de coûts de processus constituent l'un des groupes d'indicateurs les plus importants. Les indicateurs de coûts peuvent être divisés en plusieurs groupes :

• coût du processus dans son ensemble ;
• indicateurs de coûts de processus :
  • les coûts de main-d'œuvre pour les artistes interprètes ou exécutants ;
  • l'amortissement des équipements et des actifs incorporels ;
  • les coûts de chauffage et d'énergie ;
  • les frais de communication ;
  • les frais d'obtention d'informations;
  • les coûts d'amélioration des qualifications des artistes interprètes ou exécutants ;
  • autres;
• indicateurs du coût des produits transformés :
  • coût des matières premières et des fournitures ;
  • les coûts de main-d'œuvre;
  • amortissement du matériel ;
  • d'autres coûts.

Il faut dire qu'un calcul et une analyse corrects du coût total du procédé nécessitent l'utilisation de techniques appropriées. Aujourd'hui, la plus adéquate du point de vue de l'approche processus est la technique d'analyse des coûts ABC. C'est basé sur:

• déterminer les ressources utilisées dans les processus de l'organisation ;
• définir les opérations de processus ;
• détermination des objets de répartition des coûts - résultats du processus (produits, services, informations) ;
• déterminer et calculer des indicateurs de la relation quantitative « ressources - opérations » et « opérations - produits finis » ;
• transférer le coût des ressources vers le coût des opérations de processus ;
• transférer le coût des opérations au coût des produits finis.

Sur la base de la méthode ABC, le coût du processus peut être calculé. La mise en œuvre pratique de cette méthode est un projet techniquement complexe, long et coûteux. Avant de le réaliser, chaque organisation doit analyser la faisabilité de l'utilisation de la méthode ABC. À notre avis, dès la première étape de l'introduction d'une approche processus dans une organisation, il est inapproprié d'utiliser cette méthode.

En pratique, le coût du processus dans son ensemble est difficile à déterminer. Cependant, pour améliorer le processus, ce ne sont pas des indicateurs absolus, mais spécifiques et relatifs et la dynamique de leurs changements qui reflètent les progrès des améliorations qui sont importants. En figue. La figure 15 montre un exemple d'évolution des indicateurs de coûts lors de l'amélioration d'un processus.

Riz. 15. Evolution des indicateurs de coûts avec amélioration des processus

Lors de l'analyse de chaque processus, il convient de déterminer un ensemble limité d'indicateurs de coûts qui serviront d'indicateurs de son amélioration/détérioration. Par exemple, ces indicateurs comprennent :

• fonds salarial (à mesure que le processus s'améliore, il peut y avoir une réduction du personnel et/ou une augmentation de la productivité du travail) ;
• coûts énergétiques (pas d'énergie de traitement, économies d'énergie) ;
• coûts de réparation et d'entretien (un entretien meilleur et rapide des équipements entraîne une réduction du coût total des réparations) ;
• les pertes dues au mariage ;
• autres.

Comment systématiser la tâche de sélection des indicateurs de coûts pour un processus ? Nous vous recommandons d’analyser attentivement ses composants et les coûts associés à chaque composant. Riz. 16 illustre cette approche.

Riz. 16. Identification des indicateurs de coûts de processus

Pour mesurer les indicateurs, des méthodes appropriées doivent être développées, y compris des descriptions de travail pour collecter des informations factuelles sur les coûts du processus, son traitement et son utilisation.

Indicateurs de qualité des processus

Les indicateurs de qualité constituent le groupe d'indicateurs le plus important caractérisant le processus. Que faut-il entendre par qualité des processus ? À notre avis, il s'agit de sa capacité à satisfaire les besoins de ses clients dans une mesure donnée avec une dépense de ressources minimale. Veuillez noter que l’aspect clé pour déterminer la qualité d’un processus est l’orientation client. Les indicateurs de qualité de processus créés artificiellement, séparés des besoins du client, ne peuvent pas servir d’outil pour de réelles améliorations.

Les indicateurs de qualité des processus comprennent les éléments suivants :

1. Le degré de défectuosité des produits transformés.
2. Nombre de retours et de réclamations pour les produits transformés.
3. Le nombre de réclamations et de réclamations concernant la qualité du service reçu des clients.
4. Nombre d'envois incomplets (ne répondant pas aux spécifications).
5. Sécurité des produits finis.
6. Le nombre de situations d'urgence qui ont nécessité une intervention rapide de la part de la haute direction.
7. La capacité du processus à s’adapter rapidement aux exigences changeantes des clients.
8. Capacité d'un procédé à maintenir ses paramètres lorsque les conditions externes changent (stabilité du procédé, variations minimes).
9. Indépendance du processus vis-à-vis des changements de personnel.
10. Contrôlabilité du processus.
11. La capacité du processus à s’améliorer.

Les indicateurs 1 à 6 sont assez faciles à mesurer. Il est nécessaire de développer des méthodes de collecte et de traitement des informations pertinentes. Les indicateurs 7 à 10 sont intuitifs, mais leur mesure pratique est difficile. Vous pouvez suivre l'évolution de ces indicateurs en analysant les défaillances de processus qui se produisent dans diverses situations d'urgence externes et internes. Identifier les causes de ces échecs aidera à identifier les domaines nécessitant une amélioration des processus.

Construire un système d’indicateurs de processus efficace nécessite beaucoup de temps et d’efforts. Chaque entreprise doit créer un tel système en tenant compte des spécificités de ses processus. Il est à noter que le système d'indicateurs de processus doit évoluer avec le processus : à mesure qu'il s'améliore, des indicateurs de plus en plus complexes doivent être utilisés.

Considérons les indicateurs de performance relatifs du processus. Ce groupe est calculé sur la base d'indicateurs de processus absolus. Du point de vue de leur utilisation à des fins d’amélioration des processus, ces indicateurs sont très importants.

Temporaire

Les indicateurs de temps d'exécution relatif comprennent :

• Indicateurs « projet/réel » :
  • temps d'exécution du processus prévu/temps d'exécution du processus réel ;
  • temps d'exécution de fonction prévu/temps d'exécution de fonction réel ;
• • temps d'exécution moyen du processus/temps d'exécution moyen du processus d'un concurrent ;
  • temps de service requis par le client/temps de service client réel ;
• spécifique:
  • temps d'exécution du processus/nombre de personnel chargé du processus ;
  • temps d'exécution du processus/nombre de fonctions du processus.

Coût

Les indicateurs de coûts relatifs comprennent :

• Indicateurs « projet/réel » :
  • coût prévu du processus/coût réel du processus ;
  • coûts des ressources prévus/coûts réels des ressources ;
  • réduction planifiée des coûts de processus/réduction réelle des coûts de processus ;
  • coûts de réparation prévus/coûts de réparation réels.
• comparaison avec un autre procédé :
  • coût du processus/coût du processus concurrent ;
  • montant du paiement pour le personnel de traitement/montant du paiement pour le personnel de traitement du concurrent ;
• spécifique:
  • rentabilité du processus = profit du processus/coût du processus ;
  • rentabilité des actifs circulants du processus = profit du processus / volume des actifs circulants utilisés ;
  • production par employé = volume de production du processus/nombre d'employés ;
  • productivité du capital du processus = volume de production/valeur des immobilisations ;
  • chiffre d'affaires des actifs courants du processus = montant des revenus/soldes moyens des actifs courants du processus ;
  • part des frais généraux = montant des frais généraux/coût du processus.

En plus de ceux indiqués ci-dessus, de nombreux autres indicateurs de coûts relatifs du processus peuvent être déterminés et calculés, et des techniques de gestion financière doivent être utilisées.

Technique

Les indicateurs techniques relatifs comprennent :

• Indicateurs « projet/réel » :
  • nombre prévu de temps d'arrêt/nombre réel de temps d'arrêt ;
  • nombre prévu de transactions/nombre réel de transactions ;
• comparaison avec un autre procédé :
  • nombre de personnel de processus/nombre de personnel de processus concurrent ;
  • nombre de postes de travail de processus automatisés/nombre de postes de travail de processus automatisés d'un concurrent ;
• spécifique:
  • taux de charge du personnel = temps de travail total pour exécuter les fonctions de processus/temps de travail total de tous les employés ;
  • degré d'automatisation = nombre de fonctions de processus automatisées/nombre total de fonctions de processus ;
  • quantité d'espace de bureau par employé ;
  • nombre d'ordinateurs personnels par employé.

Indicateurs de qualité

Les indicateurs relatifs de la qualité des processus comprennent :

• Indicateurs « projet/réel » :
  • degré de défauts prévu/degré de défauts réel ;
  • nombre prévu de plaintes/nombre réel de plaintes des clients du processus ;
  • nombre prévu de retours de produits/nombre réel de retours de produits ;
  • nombre de situations d'urgence pour la période de référence/nombre de situations d'urgence pour la période précédente ;
• comparaison avec un autre procédé :
  • le degré de défectuosité des produits transformés/le degré de défectuosité des produits transformés du concurrent ;
  • présence de plaintes de processus/présence de plaintes de processus de concurrents ;
• spécifique:
  • nombre de plaintes/nombre total de clients.

Évaluer l'efficacité des processus métier à l'aide d'un tableau de bord prospectif

Un tableau de bord équilibré est un système de gestion stratégique d'une entreprise basé sur la mesure et l'évaluation de son efficacité à l'aide d'un ensemble d'indicateurs sélectionnés de manière optimale qui reflètent tous les aspects des activités de l'organisation, à la fois financières et non financières. Le nom du système reflète l'équilibre maintenu entre les objectifs à court et à long terme, les indicateurs financiers et non financiers, les paramètres principaux et auxiliaires, ainsi que les facteurs d'activité externes et internes.

Afin de mettre en œuvre un processus de gestion équilibré axé sur les résultats, il est nécessaire de calculer les coûts de mise en œuvre de ce mécanisme de gestion, et également au stade de l'élaboration du budget, il est nécessaire de développer des indicateurs permettant d'évaluer l'efficacité des dépenses budgétaires et la degré d'atteinte de l'objectif.

Les coûts de mise en œuvre d'un mécanisme équilibré de gestion des processus métier sont bien entendu relativement faibles si l'entreprise n'achète pas de produits logiciels spéciaux coûteux pour une automatisation complète du processus de gestion. Des coûts sont nécessaires au recrutement supplémentaire, notamment d'économistes, nécessaire à la mise en œuvre de la budgétisation, ainsi qu'à la mise en place de systèmes automatisés de gestion documentaire.

Le but de l'introduction d'un mécanisme équilibré de gestion des processus commerciaux est d'augmenter l'efficacité de l'entité commerciale.

Yu. D. Batrin identifie un critère d'efficacité d'une entreprise dans l'exercice des fonctions qui lui sont assignées : l'excédent des revenus sur ses coûts.

Comparer les situations « avec budgétisation » et « sans budgétisation » signifie comparer les indicateurs de deux options de développement d'entreprise : avec le développement et la mise en œuvre de la technologie de budgétisation et sans celle-ci.

Si la budgétisation est mise en œuvre dans une installation existante, il est possible de prendre en compte l'impact et d'évaluer son efficacité uniquement sur la base des revenus et dépenses dits supplémentaires. En d'autres termes, les résultats et les coûts doivent être déterminés sur la base d'une comparaison de situations « avec budget » et « sans budget », et non d'une autre manière (par exemple, il est inacceptable de comparer les caractéristiques d'un objet « avant » et « après » en utilisant le budget, et encore plus en ignorant du tout la situation « sans budget »).

Le tableau de bord prospectif complète le système de paramètres financiers du passé déjà accompli par un système d'évaluation des perspectives.

Les objectifs et les indicateurs de ce système sont formés en fonction de la vision du monde et de la stratégie de chaque entreprise spécifique et considèrent ses activités selon quatre critères : financiers, relations clients, processus commerciaux internes, ainsi que formation et développement du personnel.

Le tableau de bord équilibré élargit l’horizon des objectifs de chaque entreprise bien au-delà des indicateurs financiers. Le manager est désormais en mesure de déterminer comment l'organisation travaille pour créer de la valeur pour les clients actuels et futurs, d'une part, et ce qui doit être fait pour développer les capacités internes et augmenter les investissements dans les personnes, les systèmes et procédures d'entreprise pour améliorer ses performances. dans le futur, de l'autre. Le BSC combine une évaluation des performances de participants créateurs de valeur expérimentés et engagés avec les perspectives financières de projets à court terme et d'activités réussies à long terme dans un environnement hautement compétitif.

L'essence de l'approche est qu'une évaluation est faite à la fois des effets financiers de la mise en œuvre d'un système d'information - réduisant le coût et la durée des processus opérationnels, et de la composante non financière de l'effet de l'automatisation - augmentant la fidélité des clients, augmentant le rythme de mettre de nouveaux produits et services sur le marché, d'améliorer les décisions de gestion de la qualité, etc. (ce qui augmente à terme l'efficacité organisationnelle et sociale des technologies de l'information).

Des indicateurs de l'efficacité des systèmes d'information de gestion pour chaque entreprise ne peuvent être développés sans évaluer l'efficacité potentielle à la fois d'un système d'information de gestion intégré (CIS) et de systèmes d'information individuels en tant que composants du CIS.

Bien entendu, une évaluation potentielle ne donne pas un résultat exact ; des risques sont toujours possibles.

Les caractéristiques générales du système de contrôle peuvent être déterminées par l'ensemble de paramètres suivant :

temps moyen pour développer une solution (vitesse de réponse) ;

fréquence des décisions erronées (probabilité de prendre une mauvaise décision) ;

coût moyen de développement d'une solution ;

les dommages résultant de décisions infondées sur une certaine période ;

rapidité de détection des erreurs dans les décisions prises.

1-L'approche classique de l'évaluation de l'efficacité considère l'efficacité globale du point de vue de ses trois composantes principales : l'efficacité organisationnelle, sociale et économique.

L'efficacité organisationnelle est déterminée par la manière dont le système d'information de gestion contribue à la réalisation des objectifs de l'organisation et à l'adaptation de cette dernière aux exigences de l'environnement externe et interne, ainsi qu'à leurs changements.

L'efficacité sociale se réalise sous la forme de la satisfaction des attentes, des besoins et des intérêts des employés, ainsi que des clients et partenaires de l'organisation. Il s'agit par exemple d'un bon salaire, de conditions de travail agréables et de possibilités de développement personnel ; pas de files d'attente pendant le service, etc.

L'efficacité économique (financière, budgétaire) est déterminée par le rapport des coûts et des résultats en termes de valeur. Les facteurs clés de l’efficacité économique sont :

minimiser la perte de revenus ou créer de nouvelles sources de revenus ;

réduction des coûts de production (d'exploitation) actuels ;

réduction des coûts administratifs et de gestion ;

minimiser les impôts et autres paiements obligatoires ;

réduire le besoin de dépenses en capital ;

augmentation de la rotation des actifs circulants.

L'introduction des technologies de l'information apportera les avantages suivants pour accroître l'efficacité de l'organisation :

Augmenter « l'intelligence » de l'entreprise (la disponibilité rapide de gros volumes d'informations pertinentes permet au manager de prendre une décision prometteuse et proactive).

Optimisation de la planification (accès en temps opportun de tous les utilisateurs intéressés aux informations importantes situées dans une base de données centralisée).

Processus décisionnels améliorés – les décisions deviennent plus éclairées car elles s’appuient sur des informations fiables et opportunes.

Augmenter l'attractivité de l'entreprise sur le marché. Le marché est favorable aux entreprises qui font preuve d'une attention particulière aux détails de leurs activités et, en outre, à leur analyse complète.

Élargir les compétences informationnelles : plus les employés ont accès aux données de l'entreprise, plus l'organisation dans son ensemble devient intelligente et mobile.

Création d'un environnement de coopération unifié. L'organisation acquiert une puissante charge de développement, car chacun de ses membres s'efforce d'atteindre des objectifs transparents, compréhensibles et, surtout, communs.

La mise en place d'un tableau de bord prospectif pour évaluer l'efficacité d'un projet informatique permet de :

réduire le coût et la durée des processus opérationnels ;

accroître la fidélité des clients ;

accélérer la mise sur le marché de nouveaux produits et services ;

améliorer la qualité des décisions de gestion (ce qui, à terme, augmente l'efficacité organisationnelle et sociale des technologies de l'information).

2-Les méthodes classiques d'évaluation de l'efficacité des projets d'investissement nécessitent l'évaluation des parties revenus et coûts des projets avec leur intégration ultérieure dans le calcul du flux de trésorerie généralisé du projet.

Identifie quatre domaines pour évaluer la performance d’une entreprise :

processus opérationnels internes ;

formation et croissance du personnel.

Par conséquent, il est impossible d'évaluer l'efficacité de la mise en œuvre d'un système informatique sans évaluer l'efficacité des changements dans le fonctionnement de l'entreprise. Cela signifie qu'une évaluation quantitative détaillée des effets est possible avec une définition précise de l'objectif de la mise en œuvre informatique et de la nécessité ultérieure de structurer les indicateurs finaux d'objectifs financiers et économiques au niveau des procédures informatiques.

Actuellement, il existe plusieurs méthodes principales pour évaluer les projets informatiques :

traditionnel;

Les méthodologies incluses dans cette méthode utilisent des calculs financiers traditionnels, en tenant compte des spécificités informatiques et de la nécessité d'évaluer les risques.

Valeur Économique Ajoutée (EVA) La principale caractéristique de l'EVA est l'utilisation du résultat net d'exploitation, à partir de quoi ? les frais décaissés correspondants sont déduits.

Coût total de possession (TCO) ? Cette méthode est une approche efficace pour déterminer le meilleur rapport qualité/prix en prenant en compte des processus métier clés tels que la récupération du serveur après une panne, le développement de logiciels, la gestion de la modernisation, etc. et support technique.

Total? économique? effet (TotalEconomicImpact, TEI). Selon cette méthodologie, les managers opèrent sur trois paramètres principaux : le coût, les bénéfices et la flexibilité. Existe-t-il une définition spécifique pour chacun d’eux ? niveau de risque. L'analyse des coûts est généralement réalisée à l'aide de la méthode TCO.

Justification économique rapide (REJ) L'auteur de la méthodologie est Microsoft et prévoit la spécification du modèle TCO en établissant une correspondance entre les dépenses TIC et les priorités de l'entreprise.

qualitatif (heuristique);

Les méthodes de ce groupe sont censées compléter les calculs quantitatifs par des évaluations subjectives et qualitatives qui permettent de déterminer la valeur du personnel et des processus.

Un tableau de bord équilibré ? (Carte de score équilibrée). ?Dans tout ça ? méthodologies, les mesures traditionnelles des états financiers sont combinées avec des paramètres opérationnels, ce qui crée un cadre assez général qui vous permet d'évaluer les actifs incorporels.

Économie de l’information (IE) ?. Cette approche est axée sur une évaluation objective du portefeuille de projets et implique d'orienter les ressources là où elles apportent le plus de bénéfices. L’idée est de forcer les services d’information et les chefs d’entreprise à prioriser et à présenter des conclusions plus objectives sur les enjeux stratégiques ? la valeur des projets individuels pour les entreprises.

Gestion de portefeuille d'actifs (PortfolioManagement). Selon cette méthodologie, toutes les informations sur les salariés ? les services et les projets informatiques sont traités comme des actifs gérés selon les mêmes principes que tout autre investissement.

Fiche d'évaluation? Informatique (carte de pointage informatique) ?. La méthode s'est imposée comme une alternative à la méthodologie BalancedScorecard et s'adresse davantage à une approche tactique et orientée ? sur les technologies de l'information et visé? attirer des ressources informatiques pour résoudre des problèmes stratégiques.

Au lieu des quatre grandes orientations classiques ? des tableaux de bord prospectifs ? les directions suivantes sont déterminées :

Développement des affaires;

performance;

la qualité (pour l'informatique - tant d'un point de vue interne qu'externe) et la prise de décision.

probabiliste;

Ces méthodes utilisent des modèles statistiques et mathématiques pour estimer la probabilité qu'un risque se réalise.

Juste prix des options (RealOptionsValuation, ROV). ?La méthodologie vise à déterminer les paramètres quantitatifs de flexibilité et permet d'évaluer l'efficacité des baux, des fusions, des achats et de la production.

Économie de l'information appliquée (AIE). La méthode convient si vous avez besoin d'une méthode d'analyse des risques de haute qualité et statistiquement correcte qui protégera les managers qui n'ont pas une connaissance suffisante du sujet.

mixte.

L'approche implique l'utilisation de données probabilistes, financières et qualitatives dans une seule entreprise.

Pour évaluer l'efficacité financière des projets, il convient d'utiliser des méthodes dites dynamiques, basées principalement sur l'actualisation des flux de trésorerie générés lors de la mise en œuvre du projet.

Parmi la variété des méthodes dynamiques de calcul de l'efficacité des investissements, les plus connues et les plus souvent utilisées sont : la méthode d'estimation du taux de rentabilité interne d'un projet et la méthode d'estimation de la valeur actuelle nette du projet.

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