• Qui devrait agir en tant que mentor ?
• Quelles fonctions attribuer au mentor ?
• Le mentor doit-il percevoir une rémunération supplémentaire ?

Mentorat au sens classique, il est considéré comme un moyen de transférer des compétences et des connaissances à un nouvel arrivant depuis un employé plus expérimenté de l'entreprise. En règle générale, il s'agit d'un spécialiste qualifié qui travaille dans l'entreprise depuis longtemps et qui peut initier un nouvel employé au déroulement du travail. Ainsi, les activités de mentorat peuvent inclure :

• un mentor peut rendre le processus d'adaptation plus confortable pour un nouveau venu dans l'équipe ;
• promouvoir l'évolution de carrière et le développement professionnel ;
• Le mentor participe également à l'évaluation des performances des nouveaux employés pendant la période probatoire.

Le rôle du mentorat est particulièrement évident dans les activités des organisations à croissance rapide. Toutefois, il faut savoir que le mentoring n’existe pas dans toutes les entreprises, même si cet « outil » est gratuit. Cette notion est généralement associée à une aide à l'adaptation des nouveaux collaborateurs à l'équipe durant les trois premiers mois de travail. Dans le même temps, cet outil n'est pas utilisé très activement dans le processus de développement ultérieur de l'employé pour l'aider à atteindre son plein potentiel.

À qui profite le mentorat dans une organisation ?

Mentor – grâce aux activités de mentorat, un mentor spécialisé a la possibilité de développer des compétences en gestion en participant à la formation d'une équipe professionnelle, d'améliorer son statut dans l'entreprise et de gagner la confiance de ses collègues ;

Salarié – il bénéficie d'une assistance ponctuelle au stade de l'intégration dans l'entreprise, d'un accompagnement dans sa carrière et son développement professionnel ;

Une entreprise qui organise du mentorat contribuera à stabiliser l'équipe, à réduire le turnover du personnel et à former une équipe qualifiée de collaborateurs fidèles qui resteront longtemps.

Le service RH bénéficiera d’une puissante ressource d’appui.

Un mentor est avant tout nécessaire pour : les nouveaux arrivants qui ont rejoint une équipe bien coordonnée de l'organisation ; des salariés ayant un potentiel d’évolution professionnel important ; salariés à faible productivité du travail.

• Productivité du travail : des règles simples pour l'augmenter

Quels types de mentorat peut-on trouver dans différentes organisations ?

1. Mentorat-supervision – le mentor partage des informations sur l’organisation, les perspectives de développement du protégé et enseigne les compétences de base. Les relations sont construites sur le principe du contrôle.
2. Mentorat formel - les activités de mentorat consistent à expliquer les objectifs du travail et de la formation lors de formations spécialement organisées. Des procédures et des règles formelles de mentorat sont en place.
3. Mentorat situationnel – fournir l’assistance nécessaire dans des situations difficiles.
4. Mentorat informel. Le mentor assume l'entière responsabilité de « l'étudiant ». Option de mentorat volontaire sans compensation financière.

Mentorat efficace : les principes de Yota

Si l'entreprise ne dispose pas d'un système de formation du personnel clair et compréhensible, le mentorat ne résoudra pas le problème des faibles qualifications des employés.

Découvrez les conseils que Yota donne pour former efficacement ses employés dans l'article du magazine électronique « Directeur général ».

Quelles techniques sont utilisées dans le mentorat ?

1. « Accompagnement » - le mentor s'engage à apporter une assistance à l'étudiant, y compris en participant au développement des compétences professionnelles pendant la formation ;
2. « Seeding » - l'étudiant développe des compétences ou des connaissances qui ne sont pas encore pertinentes, mais qui acquerront de la valeur dans le futur lorsque la situation l'exigera.
3. « Catalyse » : l'étudiant est immergé dans un environnement de changement, le poussant à élargir ses horizons, avec un changement dans l'ordre des valeurs et des perceptions. Lorsque l’apprentissage atteint un niveau critique, il connaît un bond brutal.
4. « Démonstration » : le mentor, à l'aide de son exemple personnel, montre certaines techniques, compétences pour réaliser certaines actions, manières de résoudre les tâches assignées, rendant les situations de travail plus claires.
5. « Récolte » : le mentor se concentre sur la fourniture de commentaires à l'apprenant. Pour comprendre ce qui a été appris lors de la formation, quelles conclusions ont été tirées.

Comment et qui travaillera avec un employé détermine en premier lieu sa fidélité à l'entreprise

Ioulia Nemova, responsable des ressources humaines, groupe d'entreprises Landia, Moscou

Un employé en probation est comme un implant inséré dans le corps humain. Pour éviter le rejet, une « thérapie d’entretien » est indispensable. Celui-ci devient un mentor qui explique au nouveau salarié les spécificités de ses missions professionnelles, lui fait découvrir la structure de l'entreprise et l'initie à la culture d'entreprise.

Qui peut être un mentor

Tous les employés d’une entreprise ne peuvent pas être des mentors. Cela nécessite des qualités spécifiques :

1. Esprit d'entreprise. Une personne dans son travail est guidée par les priorités stratégiques de l'organisation. Trouve un équilibre entre les intérêts du département et de l'ensemble de l'entreprise.
2. Capacité à enseigner. La capacité de structurer une expérience professionnelle et de la transférer à un jeune spécialiste. Avec une présentation claire et cohérente des informations nécessaires et des commentaires sur les données de travail de l’étudiant.
3. Responsabilité. Le mentor doit s'intéresser au succès de son mentoré et assumer la responsabilité personnelle de résoudre les problèmes qui surviennent pendant la formation.
4. Capacité à motiver les autres.
5. Influence. Disponibilité de la confiance des partenaires de communication. Qualités personnelles et compétences nécessaires pour influencer les autres.

Le programme « Présentation de l'entreprise » vous met sur la même longueur d'onde

Nina Litvinova, directeur du département RH chez Arpicom, Moscou

Notre système éducatif est généralement simple. Dans le cadre du programme « ABS-restaurateur », vous devrez suivre 3 étapes de formation. La première étape est celle où un avocat expérimenté présente au nouveau venu les normes de service et le contenu du menu. Ensuite, au centre de formation, la formation se déroule en équipe - nous attirons des serveurs de différents restaurants. Les prochaines étapes consistent pour le nouvel employé à acquérir des connaissances sur les plats (produits). Dans notre entreprise, l'accent est mis sur le professionnalisme, le serveur doit donc tout savoir sur le poisson, la viande et tous les plats présentés. Afin de ne pas submerger les employés de connaissances inutiles, les informations destinées au personnel sont différenciées - nous mettons en évidence les connaissances obligatoires et supplémentaires.

Programme "Présentation de l'entreprise". Lors de l'assemblée générale, le directeur général présente aux nouveaux arrivants les objectifs stratégiques de l'entreprise, je parle des particularités du travail dans notre entreprise dans son ensemble et de la culture d'entreprise. La partie instrumentale de l'adaptation est la formation aux compétences de service, l'étude du menu, les normes d'interaction à tous les niveaux et la résolution des situations de conflit.

Les fonctions de mentor peuvent être exercées par :

1. Le superviseur immédiat du débutant.
2. Employé du service du personnel.
3. Collègue débutant.

Quels sont les droits et responsabilités d’un mentor ?

1. Initier le salarié à la culture d'entreprise, avec le transfert des règles de communication commerciale et extra-professionnelle, des traditions et des normes de comportement ;
2. Identification des problématiques dans la formation professionnelle d'un spécialiste ;
3. Participation à l'élaboration d'un plan central de développement de l'étudiant, avec mise à disposition d'un accompagnement pratique et théorique pendant la période probatoire et le stage ;
4. Faire une proposition de rémunération du stagiaire conformément aux usages de l'entreprise ;
5. Recommandation de mouvement vertical et horizontal de l'employé ;
6. Fournir une référence orale à l'étudiant à la fin de la formation ;
7. Transférer votre expérience de « supervision » acquise à des collègues de l’entreprise.

Motivation des mentors

Un moyen indirect de récompenser matériellement un mentor consiste à inclure des indicateurs mesurables pertinents dans le système KPI (indicateurs clés de performance), dont le respect détermine le montant du salaire et/ou de la prime. Cependant, pour les entreprises de services professionnels, la motivation non financière peut s’avérer cruciale :

• reconnaissance publique de l'importance des employés pour l'organisation;
• attention aux problèmes des mentors de la direction de l'entreprise ;
• divers insignes internes d'entreprise pour les mentors - sous forme de diplômes, badges, etc.

D'autres méthodes de motivation sont courantes : identifier le meilleur mentor, présenter des cadeaux mémorables lors d'événements d'entreprise, etc.

Bien entendu, idéalement, les activités de mentorat devraient être perçues comme une mission honorable qui rehausse leur statut, sans motivation matérielle supplémentaire. Cela est possible lorsque le marché extérieur perçoit votre entreprise comme un lieu de travail très prestigieux.

Organisation d'un système de mentorat dans l'entreprise

Parmi les questions les plus importantes dans l’organisation du mentorat figurent :

1. Qualité des activités de mentorat.
2. Conscience dans l'exercice des fonctions de la part des mentors.

Dans les organisations dans lesquelles le système de mentorat est utilisé pour la première fois, le rôle des mentors peut être :

• bénévoles;
• employés qui répondent le mieux aux critères spécifiés.

Le processus de mentorat doit être organisé de manière à ce que la formation des nouveaux arrivants ait un impact positif sur le travail du mentor lui-même, sinon l'efficacité de ses activités principales se détériorera considérablement. Idéalement, le nombre de salles ne devrait pas dépasser 5 à 6 personnes.

Le PDG parle

Dmitri Grankine, directeur général de la société Press Distribution Center, membre du conseil d'administration du groupe de sociétés Logos, Moscou

La formation des employés au stade initial est la tâche du service RH. Les employés de ce département jouissent d'un statut élevé dans l'entreprise. Si les qualifications du salarié sont supérieures à la moyenne, le directeur RH devient un mentor. Si le niveau est inférieur à l'encadrement intermédiaire, il relèvera du responsable de la formation.

Ensuite, il est prévu de donner des cours dans la spécialité. Il n'existe pas d'universités spécialisées dans notre secteur, nous avons donc organisé une école d'entreprise pour former des spécialistes. Le mentor du nouvel arrivant est son supérieur direct. Le responsable direct sera non seulement capable de comprendre les capacités et les caractéristiques du subordonné, mais également de promouvoir le protégé dans les échelons de carrière, en comprenant ses capacités.

Le PDG agit comme un mentor pour les top managers : il leur fixe des tâches et les prépare aux questions de culture d'entreprise.

Quelles méthodes de mentorat trouve-t-on dans les organisations ?

1. Modèle « Gourou et son disciple ». Lorsqu'un travailleur se trouve subordonné à un gourou ayant autorité dans le milieu professionnel, il devient un suiveur afin d'absorber les connaissances du mentor. L'élève doit observer, essayer d'imiter et de se souvenir. Dans ce cas, les gourous n’expliquent rien ; vous pouvez simplement observer leur travail. Avantages du modèle : grand professionnalisme de l’étudiant, s’il peut comprendre les principes du travail du gourou. Inconvénients du modèle : l'implication du groupe dans la formation est faible, il n'y a pratiquement pas de retour d'information, le résultat ne peut apparaître qu'après un laps de temps important, et pas toujours.

2. Modèle « Maître et Apprenti ». Le maître est prêt à partager avec son apprenti. Dans le cas d’un étudiant réactif, ce modèle sera idéal. Cela comprend des proportions égales de « carotte » et de « bâton ». Le nombre d'étudiants du master est assez important, mais le mentor possède également une expérience suffisante. Avantages du modèle : l'inclusion du groupe est assez élevée, avec une adaptation rapide, l'obtention d'excellents résultats à la fin, une équipe de personnes partageant les mêmes idées est constituée. Inconvénients du modèle : lorsque le maître part, il y a une possibilité de perdre toute l'équipe. Certains étudiants sont constamment guidés par un mentor sans développer de qualités indépendantes.

3. Modèle « Tandem créatif ». Peu de mentors sont prêts pour une telle relation. On s'attend à ce qu'il accueille un nouveau jeune spécialiste comme un égal, lui permettant de ressentir cela. Un tel tandem travaille ensemble, partageant la responsabilité du résultat, devenant ainsi une seule unité de travail. Il existe un effet de synergie de 1 + 1 = 3. Avantages du modèle : il favorise une forte implication du groupe, une adaptation rapide, la constitution d'une équipe à part entière et d'excellents résultats « output ». Inconvénients du modèle : le mini-groupe reste isolé dans l'équipe ; Habituellement, le départ d'un représentant d'un tandem de l'entreprise entraîne le départ de l'autre.

Méthodes de mentorat individuel

1. Apprendre par le jeu de rôle. Une méthode pertinente pour les services commerciaux, les services clients et les centres d’appels. La formation est animée par un manager-mentor sous forme de jeu de rôle. Le mentor agit en tant que manager et le stagiaire est le « client ».
2. Formation par doubles visites. L'employé et le manager visitent le client ensemble. Cette visite est destinée à une formation efficace des employés.

Méthodes de mentorat de groupe

1. Formation en petit groupe. Le mentor envoie des questions aux employés le matin - « À quelles objections avez-vous besoin de réponses ? », « Quelles situations typiques de communication avec les clients conduisent aux principales difficultés ?

La tâche principale des managers dans ce cas est de collecter des informations et d'envoyer les informations reçues au mentor. 3 jours sont généralement accordés pour collecter les informations. Ensuite, ils se réunissent pour que le mentor examine les questions posées.

2. Pour les centres d'appels. Un groupe de trois à quatre personnes se rassemble, avec un enregistrement audio des négociations activé. Lors de la formation des nouveaux arrivants, il est préférable de montrer des enregistrements de négociations réussies afin qu'ils copient les meilleures techniques. L’analyse des problèmes implique la prise en compte de :

• Qu'avez-vous remarqué de positif dans les négociations ?
• Que peut-on améliorer dans le dialogue, sur quoi faut-il travailler ?

Arrêté et règlement sur le mentorat dans l'organisation

Le mentorat peut être organisé formellement conformément à la réglementation de l’entreprise en matière de mentorat, ou il peut être organisé de manière informelle, devenant ainsi un élément de la culture d’entreprise de l’entreprise. En règle générale, les règlements sur le mentorat comprennent les sections suivantes :

• tâches et objectifs du mentorat dans l'entreprise ;
• une liste des métiers et des postes couverts par le système de mentorat ;
• formes de mentorat;
• les exigences pour un mentor ;
• incitations pour le mentor (méthode d'incitation utilisée, montant des primes ou paiements supplémentaires) ;
• responsabilités de mentor;
• responsabilités des étudiants;
• Le résultat du mentorat est le développement de la carrière de l’étudiant et la vérification de ses connaissances.

Méthode de mentorat en cinq étapes utilisant l'exemple de l'enseignement des compétences en caisse enregistreuse

Première étape : « Je vais vous le dire, vous écoutez. » Des informations théoriques sont fournies, par exemple, sur le principe de fonctionnement d'une caisse enregistreuse. Tout d'abord, nous considérons la structure d'une caisse enregistreuse, comment les différentes opérations sont effectuées et quelles difficultés surviennent lors de son utilisation.

Deuxième étape : « Je vais vous montrer, regardez. » Pour un débutant, nous démontrons les principes de fonctionnement, quelles touches doivent être enfoncées, avec des explications sur chaque étape.

Troisième étape : « Faisons-le ensemble. » Toutes les opérations sont réalisées en collaboration avec un débutant.

Quatrième étape : « Faites-le vous-même, je vous le dirai. » Le débutant suit la procédure - s'il est confus ou a raté quelque chose, nous l'incitons et l'aidons. Cette étape doit être complétée plusieurs fois jusqu'à ce que le débutant soit capable d'utiliser la procédure sans erreurs.

Cinquième étape : « Faites-le vous-même. Dis-moi ce que tu as fait." En plus d'appuyer mécaniquement sur les boutons, il est important pour nous de savoir si le nouveau venu comprend pourquoi il effectue certaines actions et ce qu'il envisage de faire ensuite. Après tout, la consolidation des compétences conscientes s’avère plus importante.

• Formation du personnel - ce qu'un manager doit savoir

Le mentorat est l'outil le plus efficace pour la formation du personnel

Tatiana Kouzmina, directeur du département de développement organisationnel et de gestion du personnel du groupe d'entreprises AvtoSpetsTsentr, Moscou

Si le mentor n’est pas un collègue expérimenté, mais un consultant professionnel, on parle alors de coaching. Nous avons décidé de former nos coachs sur la base de l'entreprise. Nous sommes sûrs qu'un employé talentueux doit partager ses compétences et ses connaissances, sinon il cesse de se développer. Lorsqu'il enseigne aux autres, il fait souvent lui-même des découvertes, car il doit étudier beaucoup d'informations.

Cependant, le mentorat peut également être construit selon un schéma plus simplifié, largement pratiqué par les militaires. Comprend 3 étapes : histoire, démonstration, formation. En fait, il s’agit d’un analogue du système en cinq étapes.

Vous devez vous assurer de diviser les instructions et les étapes longues en petites étapes, en travaillant sur chaque étape séparément pour éviter toute surcharge.

La principale exigence est un retour régulier du nouveau venu. Dites-lui ce qui n'a pas été fait, ce qui doit encore être travaillé, etc.

Comment évaluer les résultats du mentorat

Pour déterminer l'efficacité du système de mentorat et le travail de mentors spécifiques, différents types d'enquêtes peuvent être utilisés :

Ciblé - pour déterminer le degré de satisfaction à l'égard du système de mentorat, et en particulier du travail des mentors ;

Plus général – avec des questions intégrées sur le mentorat, notamment :

• enquêtes de satisfaction et d'engagement;
• «Évaluation à 360 degrés.»

Il est assez difficile d'évaluer objectivement l'efficacité d'un mentor. Les critères formels comprennent le nombre de réunions avec le stagiaire et la rapidité avec laquelle les formulaires d'évaluation ont été remplis. Il est peu probable que l’on puisse juger de la qualité de la formation à l’aide d’indicateurs formels. Par conséquent, les indicateurs d’évaluation indirects sont également courants, notamment :

• dans quelle mesure le nouvel employé s'est-il adapté à l'entreprise ;
• avec quelle efficacité le nouvel employé s'acquitte de ses tâches professionnelles ;
• croissance professionnelle évidente, développement des employés, etc.

Mais la réussite du mentoré ne peut être considérée comme le seul critère d’évaluation. Après tout, les qualités et la motivation de l'employé lui-même influencent beaucoup.

Erreurs typiques lors de l'organisation d'un système de mentorat

1. Sous-estimation du niveau d'inconfort des conditions de travail du mentoré. Pour éviter cette erreur, un environnement de confiance doit être créé, avec une formation minutieuse pour le nouvel employé ;
2. Imposer son avis à l'apprenant. Pour éviter les problèmes, vous devez poser des questions sur l'évaluation de diverses actions, mais vous ne devez pas d'abord exprimer vos jugements de valeur ;
3. Surcharger le mentoré de recommandations et de commentaires sur une longue liste de problèmes. Pour éviter les erreurs, il est nécessaire de mettre en évidence les questions clés et de se concentrer sur elles afin que l'étudiant n'ait pas à gérer beaucoup d'informations différentes ;
4. Une attention insuffisante est accordée à la définition des tâches et à leur contrôle ultérieur. Il est nécessaire de formuler des objectifs S.M.A.R.T - (S) spécifiques, (M) mesurables, (A) réalisables, (R) pertinents ou pertinents pour l'activité, (T), fixant un calendrier clair. Un contrôle systématique est nécessaire et ne se limite pas à des contrôles aléatoires. Sur la base des résultats du contrôle, une analyse de la situation des services est nécessaire, si nécessaire, en ajustant les tâches initiales, en tenant compte de l'évolution de la situation actuelle ;
5. « Faites comme moi » - lorsque l'étudiant doit simplement copier les actions du mentor sans expliquer les raisons et la pertinence d'une certaine action. Toute situation anormale dépassant le modèle peut perturber le processus principal.

Formation du jeune personnel- une tâche laborieuse, mais sans aucun doute efficace. Après tout, plus vite un employé comprend et s'adapte, plus vite il commencera à bénéficier à l'entreprise. Vous pouvez bien sûr donner des instructions imprimées au nouvel employé et lui dire : « Apprends-le toi-même, mon frère. » Et puis attendre longtemps jusqu'à ce qu'il se mette dans le bain. Ou vous pouvez affecter au nouveau venu un spécialiste expérimenté, qui transférera ses propres connaissances et compétences directement au cours du processus de travail. C’est l’essence même du mentorat. Les experts du marché du travail ont expliqué comment cette méthode de formation peut être utile pour une entreprise et dans quels cas l'utiliser.

Qu'est-ce que c'est, avec quoi le mangent-ils ?

est l'une des méthodes efficaces pour accroître l'efficacité des employés de l'entreprise grâce à leur développement sur le lieu de travail et pour les aider à résoudre tout problème de travail. Cette méthode est également utilisée pour révéler le potentiel d'un nouveau collaborateur et sa poursuite de sa mise en œuvre dans l'entreprise.

« Par mentorat, nous entendons l'assistance d'une personne à une autre pour acquérir de nouvelles connaissances et accroître l'efficacité du travail, sans rapport avec le leadership direct. L’objectif principal du mentorat est d’aider les jeunes professionnels à s’adapter à l’équipe et à fournir une assistance opportune dans leur développement professionnel.

Point important- le mentor n'est pas un superviseur direct. Si un manager est tenu par devoir de veiller à ce que les nouveaux employés de son département s'intègrent organiquement dans le processus de travail, cela n'est pas inclus dans la description de poste du mentor.

Alors, qui est un mentor ?

Il s'agit d'un salarié expérimenté qui prend le nouvel arrivant sous son aile et l'aide à s'adapter au travail dans l'entreprise. Le mentor est responsable de planifier et d’organiser un programme de développement professionnel efficace pour son mentoré.

Qui peut être mentor ?

Tous les employés d’une entreprise ne peuvent pas servir de mentor. Les assistants expérimentés sont des employés qui :

• Dans le processus de travail, ils sont guidés par les priorités de l'entreprise ;
• Possède des capacités pédagogiques ;
• Sont prêts à assumer personnellement la responsabilité des erreurs du mentoré ;
• Capable de motiver les autres;
• Ils ont de l'influence et de la confiance dans l'équipe.

« Parmi les principales responsabilités d'un mentor figurent le conseil à un jeune spécialiste, la détermination de l'orientation de son évolution de carrière, l'élaboration d'un plan de développement professionnel, le suivi de la mise en œuvre des tâches assignées, l'ajustement du plan, la conduite d'événements de formation complémentaires, l'aide à l'application des connaissances acquises en dehors du travail, démontrant un modèle positif », ajoute l’expert.

Il est impossible de forcer tel ou tel employé à devenir officiellement enseignant pour un débutant. Le mentorat est entièrement volontaire. Les avantages de cette méthode pour les jeunes employés sont clairs, mais pourquoi les employés expérimentés devraient-ils perdre du temps et des efforts avec les nouveaux arrivants ? Tout est question de motivation. Il comprend également une rémunération (sous la forme d'une petite augmentation de salaire), mais repose toujours plus fermement sur la partie immatérielle - l'acquisition de connaissances supplémentaires (les mentors suivent des cours et des formations pour améliorer leurs compétences), l'attention et l'approbation de l'échelon de direction, divers des insignes qui renforcent l'autorité sur le lieu de travail aux yeux de l'équipe, etc.

"Le mentorat vous permet d'augmenter la motivation et le niveau professionnel du mentor lui-même, d'acquérir de nouvelles compétences et également d'avoir la possibilité de gravir les échelons de carrière."

Conditions des activités de mentorat

La période de mentorat est fixée en fonction des besoins et de l'organisation spécifique des activités dans une entreprise particulière. En règle générale, cela prend plusieurs mois. Ainsi, les nouveaux salariés sont souvent tenus d'effectuer une période d'essai, qui est souvent de 3 mois. Et pendant tous ces trois mois, le mentor désigné par la direction de l'entreprise devra remplir les fonctions qui lui sont assignées.

Quand utiliser?

Lancer et maintenir un projet nécessite des dépenses en ressources financières et humaines. La nécessité de mettre en œuvre cette méthode est conseillée dans les cas suivants.

- Si l'équipe est composée majoritairement de jeunes spécialistes.

« L'utilisation de techniques de mentorat comme forme particulière de formation du personnel est particulièrement pertinente dans les entreprises où l'équipe est composée de jeunes employés. Un tel spécialiste, arrivé à son premier emploi dans un certain segment, n'a pas encore l'expérience professionnelle nécessaire, le mentor doit donc devenir la personne qui peut lui transmettre l'ensemble des connaissances et des compétences dont il dispose, l'aidant à s'adapter à le milieu professionnel. C’est pourquoi, pour une coopération plus efficace entre les collaborateurs expérimentés et les jeunes, il est nécessaire de construire un système clair et rationalisé d’organisation des programmes de stages.

- S'il y a un roulement de personnel élevé.

Hourra! Ça marche!

Individuel pour chaque entreprise. La direction de l'entreprise décide de manière indépendante comment motiver exactement les mentors, détermine la durée de la formation des nouveaux arrivants, fixe le budget du projet, etc.

Mais pour l’essentiel, la mise en œuvre du mentorat se résume à trois étapes globales : la sélection, la formation des mentors et l’évaluation de leur travail.

« Nous avons organisé le mentorat selon le schéma suivant :

• élaboration d'un plan et de procédures de projet, formation du budget, analyse de l'expérience des collègues des banques filiales du groupe RBI, adaptation du matériel nécessaire ;
• sélectionner un pool de mentors et conduire leur formation, élaborer des plans de travail individuels ;
• sélection de villes/agences bancaires pilotes ;
• Réaliser des formations de perfectionnement (vente et qualité de service) pour les collaborateurs du commerce de détail ;
• la présence de mentors dans les agences bancaires pilotes, le suivi du travail des salariés, le retour sur les résultats du travail, la formation aux éléments de mentorat des directeurs d'agence (le pilote a duré cinq semaines, puis nous avons suivi le processus) ;
• analyse des résultats du pilote, évaluation des mentors et des stagiaires, ajustement du plan de mise en œuvre du système de mentorat.

Dans nos centres régionaux, pour mettre en œuvre le système de mentorat, nous :

• déterminé le profil du mentor (compilé un portrait professionnel et psychologique approximatif), sélectionné les mentors, formés en détail, testés et sélectionnés les meilleurs ;
• employés du commerce de détail formés (vente et qualité) et chefs de départements de vente au détail (vente et mentorat) ;
• introduit un système de mentorat dans un département particulier et formé en outre le directeur du département ;
• surveillé en permanence le travail des mentors et les résultats des ventes.

Difficultés de mise en œuvre

Bien entendu, l’organisation d’un système de mentorat ne se déroule pas toujours parfaitement. Les principaux problèmes pouvant survenir lors de la mise en œuvre de ce processus :

• « Mauvais choix de bassin de mentors. Par exemple, nous avons initialement mal évalué la charge de travail attendue et n’avons pas dressé le profil du mentor.
• Formation longue et coûteuse pour les mentors. Ces employés doivent être les meilleurs dans ce qu’ils font et doivent également maîtriser certaines techniques de formation.
• Mauvais positionnement du système de mentorat. Nos employés percevaient initialement les mentors comme des « surveillants ». La motivation, notamment parmi les spécialistes expérimentés, était en baisse.»

Avantages de la méthode de mentorat

Bien entendu, la mise en œuvre de cette méthode de formation du personnel est coûteuse, car ce projet ne peut aboutir.

« Le système de mentorat est un mode de vie. Un soutien régulier à ce processus est nécessaire. Si vous ne contrôlez pas la mise en œuvre du système de mentorat, alors le processus « meurt ».

Des articles

1.1. Le présent règlement définit l'objet, les objectifs et les modalités de mise en œuvre de l'institution du mentorat dans le système de formation de la main-d'œuvre.

1.2. Le mentorat est une activité ciblée des gestionnaires et des employés les plus expérimentés d'une organisation (institution) pour préparer les employés (stagiaires) à l'exercice indépendant des fonctions officielles.

2. Objectifs du mentorat

2.1. Les objectifs du mentorat sont :

2.1.1. Optimisation du processus de formation et de développement des connaissances, compétences et capacités professionnelles des salariés (stagiaires) pour lesquels le mentorat est réalisé.

2.1.2. Accompagner l'adaptation des salariés (stagiaires) aux conditions de travail.

2.1.3. Développer les traits de personnalité professionnellement significatifs des employés (stagiaires), en se familiarisant avec les règles et traditions de l'organisation (institution) et de leur service.

2.1.4. Promouvoir le développement de compétences comportementales professionnelles pour les employés (stagiaires) qui respectent les normes et règles professionnelles et éthiques.

2.1.5. Formation et développement d'une attitude responsable et consciente envers le travail.

2.1.6. Étudier avec les employés (stagiaires) les exigences des actes juridiques réglementaires régissant l'exercice des fonctions professionnelles.

2.1.7. Apporter un soutien moral et psychologique aux salariés (stagiaires) pour surmonter les difficultés professionnelles qui surviennent dans l'exercice de leurs fonctions.

2.1.8. Développer l'intérêt pour le travail chez les salariés (stagiaires).

2.2. Les tâches de mentorat sont mises en œuvre dans l'interaction du chef de l'organisation (institution), des chefs des divisions structurelles de l'organisation (institution), des mentors et des employés (stagiaires) dans l'organisation et la conduite du travail éducatif, du soutien psychologique et de la formation professionnelle. .

3. Organisation du mentorat

3.1. Un mentorat est mis en place pour les catégories de salariés (stagiaires) suivantes :

Les personnes embauchées pour la première fois dans une organisation (institution) pour le poste de [remplir ce qui est demandé], ainsi que les diplômés des établissements d'enseignement ;

Transféré à un poste supérieur ou à un poste supérieur (équivalent) dans un autre département, si l'exercice de nouvelles responsabilités professionnelles nécessite des connaissances et des compétences pratiques supplémentaires.

3.2. Le mentorat est fixé pour la durée de [remplir comme il convient].

3.3. Le mentor est nommé parmi les employés de l'unité structurelle de l'organisation (institution) qui ont des performances élevées, ont une expérience professionnelle significative, font preuve d'aptitude au travail éducatif et jouissent d'une autorité dans l'équipe.

3.4. Le mentor réalise des activités de mentorat auprès d'un ou plusieurs salariés (stagiaires) en même temps, en fonction des spécificités de l'activité professionnelle.

3.5. Le mentor est nommé par arrêté du chef de l'organisme (institution).

3.6. La responsabilité de l'organisation du mentorat incombe au chef de l'unité structurelle où le salarié (stagiaire) a été embauché.

3.7. La gestion et le contrôle directs de l'organisation de mentorat sont assurés par [poste].

3.8. [Poste] doit :

Organiser la formation des mentors sur les bases de la pédagogie et de la psychologie, les formes et méthodes du travail éducatif individuel ;

Apporter une assistance organisationnelle et méthodologique aux mentors dans la planification et la mise en œuvre d'activités pédagogiques avec un employé (stagiaire) ;

Écouter les rapports des mentors sur le travail effectué, stimuler les résultats positifs du mentorat ;

Analyser, résumer et diffuser des expériences de mentorat positives ;

Assurer une prise en compte systématique des questions liées à l’organisation du travail de mentorat.

4. Droits et responsabilités d'un mentor

4.1. Le mentor est tenu :

4.1.1. Connaître le droit du travail.

4.1.2. Étudiez les qualités personnelles de l'employé (stagiaire), ses intérêts et passe-temps, son style de vie et son comportement. Participer à l'élaboration et à la mise en œuvre d'un programme complet d'étude de la personnalité d'un salarié (stagiaire).

4.1.3. Fournir une assistance complète à l'employé (stagiaire) dans la maîtrise des compétences professionnelles, identifier et éliminer rapidement les erreurs dans les activités de travail du mentor.

4.1.4. Inculquer discipline et diligence au salarié (stagiaire), être exigeant et respectueux des principes en matière de respect de la loi et de déontologie professionnelle.

4.1.5. Faire rapport sur les résultats du travail de mentorat auprès d'un salarié (stagiaire), participer à l'élaboration d'une conclusion sur la vérification de l'adéquation du stagiaire au poste occupé sur la base des résultats de la période probatoire.

4.2. Le mentor a le droit :

4.2.1. Prendre connaissance des données personnelles du salarié (stagiaire) dans le respect des exigences et conditions prévues par la législation du travail afin de protéger les données personnelles du salarié.

4.2.2. Faire des propositions au chef de l'unité structurelle dans laquelle travaille l'employé (stagiaire) pour créer les conditions nécessaires à l'exercice des tâches de travail.

4.2.3. Participer à la certification des employés (stagiaires).

4.2.4. Faire des propositions au chef de l'unité structurelle dans laquelle travaille le salarié (stagiaire) concernant sa promotion, l'imposition de mesures disciplinaires à son encontre et sa promotion.

5. Planifier le travail du mentor

5.1. La planification du travail d'un mentor pour préparer un salarié (stagiaire) au travail indépendant est réalisée pendant toute la période d'organisation du mentorat pour chaque salarié (stagiaire).

5.2. Un plan individuel d'éducation et de formation d'un salarié (stagiaire) sous la direction d'un mentor est établi conjointement avec le chef de l'unité structurelle dans laquelle travaille le salarié (stagiaire), sur la base d'un programme type d'organisation du mentorat dans la spécialité et approuvé par le chef de l'organisation (institution).

6. Fin du mentorat

6.1. Le mentorat se termine par un rapport du mentor au chef de l'unité structurelle dans laquelle travaille le salarié (stagiaire).

6.2. Les activités du mentor sont évaluées par le chef de l'unité structurelle selon les critères suivants :

L’exécution des tâches de l’employé (stagiaire) ;

Niveau de connaissances professionnelles, développement des compétences et capacités du salarié (stagiaire) ;

La capacité d'un employé (stagiaire) à effectuer ses tâches de manière indépendante.

6.3. Le rapport du mentor est visé par le chef de l'unité structurelle et joint au dossier personnel du salarié.

6.4. Sur la base de la proposition du chef de l'unité structurelle, le chef de l'organisation (institution) examine la question de la récompense du mentor de la manière prescrite.

6.5. Un mentor pour mauvaise exécution de ses fonctions peut être démis de ses fonctions de mentorat et peut également faire l'objet de mesures disciplinaires conformément à la procédure établie.

1. Dispositions générales du programme de mentorat

Le programme de mentorat (ci-après dénommé le Programme) fait partie du système d'adaptation et de formation des nouveaux salariés de l'Entreprise, destiné à faciliter l'entrée dans de nouvelles conditions de travail professionnelles et socio-psychologiques. Les employés formés sous la direction d'un mentor démontrent plus largement leurs capacités et sont tenus responsables de l'accomplissement des tâches de production envers l'entreprise, le mentor et leurs collègues.

2. Définition des concepts de base

Un mentor est un praticien chargé d’enseigner les technologies et les normes, supervisant les stagiaires directement sur le terrain.
Un stagiaire est un nouvel employé qui se forme et travaille dans sa spécialité pendant une période probatoire prévue pour évaluer ses capacités.
Le stage est une activité de production en période probatoire pour acquérir de l'expérience et améliorer ses qualifications dans une spécialité, dans le but d'étudier les technologies et les normes directement sur le lieu de travail, visant à préparer un travail indépendant.
L'adaptation professionnelle est un système de mesures visant à transmettre aux nouveaux salariés les normes et règles de la culture organisationnelle de l'entreprise, ainsi qu'au transfert des connaissances et compétences professionnelles nécessaires à l'exercice réussi des responsabilités fonctionnelles.
La formation professionnelle sur le tas est un système de formation du personnel mené sur les lieux de travail ou dans des centres de formation, basé sur la résolution de problèmes spécifiques à un poste particulier, avec la participation de mentors ou de responsables de formation.
Le personnel de première ligne est constitué d'employés qui communiquent directement avec les clients.

3. Objectifs du programme :
développer une culture de mentorat dans l'entreprise ;
réduire le roulement du personnel pendant la période probatoire ;
réduire la période d'adaptation professionnelle ;
formaliser le processus d’adaptation professionnelle.

4.Objectifs du programme :
créer de la motivation parmi les mentors pour transférer des connaissances et des compétences ;
améliorer la qualité et améliorer le processus d'enseignement des compétences professionnelles ;
développer la capacité des stagiaires à effectuer des tâches de production de manière indépendante et efficace ;
contrôler le respect des normes technologiques du travail effectué par le stagiaire ;
fidéliser les nouveaux collaborateurs.

5. Groupe cible :
Le programme s'adresse au personnel de première ligne de l'entreprise :
Représentant des ventes (TS)
Opérateur de base de clients (OKB)
Conseiller de vente (PC)
Directeur des ventes (MP)
_____________________

6.Conditions du programme :
Tout nouvel employé de l'Entreprise est inclus dans le programme à partir du moment où il commence à travailler pendant 3 mois / jusqu'à la fin de la période probatoire.

7. Méthodes du programme :
enseignement industriel : transfert de connaissances et de technologie ;
formation professionnelle : familiarisation avec les normes et réglementations ;
formation de compétences pour effectuer des tâches de production ;
méthode de tâches de plus en plus complexes visant à acquérir de l'expérience ;
méthode de délégation;
formation pratique : formation aux compétences.

8. Critères d'évaluation de l'efficacité du programme :
sur la base de l’appréciation du superviseur sur la période probatoire du stagiaire ;
sur la base d'une évaluation de la qualité du travail des mentors (% de stagiaires ayant terminé la période probatoire) ;
sur la base de la dynamique du pourcentage de turnover du personnel de première ligne pendant la période probatoire (diminution du pourcentage de turnover par rapport à la période précédente, compte tenu du pourcentage naturel de turnover).
L'efficacité du programme est évaluée par le responsable des ressources humaines. Les résultats de l'évaluation sont reflétés dans le rapport trimestriel au Directeur de la Société, qui comprend une analyse comparative par rapport aux périodes précédentes (Annexe n° 6). L'efficacité des activités du programme de mentorat est évaluée sur la base de statistiques sur le roulement du personnel pendant la période probatoire, ainsi que de données obtenues sur la base des résultats d'une évaluation des connaissances professionnelles et des résultats de l'adaptation.

9. La procédure de constitution d'un groupe de mentors :
Dans _______________ départements, les chefs de département forment des groupes de mentors. La composition peut être modifiée en fonction de la performance du mentor.
La composition des mentors est constituée à partir d'une liste de salariés basée sur les critères suivants :
— présence d'un haut niveau de compétences professionnelles et d'aptitudes pratiques (spécialiste non inférieur à la 1ère catégorie ;
— expérience professionnelle d'au moins 1 an dans l'entreprise ;
— la capacité et l'envie de transmettre votre expérience professionnelle ;
— la fidélité à la Société ;
- bonnes compétences en communication et flexibilité dans la communication.
La composition du groupe de parrains est approuvée trimestriellement par les chefs de service.

10. Procédure pour le programme :
le chef de service attribue un mentor au nouvel employé (stagiaire) dès le premier jour de travail ;
un mentor ne peut avoir qu'un seul stagiaire ;
Pendant la 1ère semaine de travail, le nouvel employé travaille sous la direction d'un mentor. Le mentor offre une formation professionnelle à un nouvel employé (stagiaire) : transfert de connaissances théoriques et d'expériences pratiques en milieu de travail ;
dans un délai de 2 semaines ouvrables, le mentor fournit des instructions et un contrôle total sur la mise en œuvre des responsabilités fonctionnelles immédiates, développe des compétences, surveille et discute des erreurs et répète la base théorique ;
Jusqu'à la fin de la période probatoire, le manager contrôle et surveille le travail du mentor avec le stagiaire : respect de la technologie, étude de l'assortiment, techniques de vente, analyse de la présence/absence d'erreurs, motifs des erreurs. Hebdomadairement pendant le 1er mois de travail et davantage à la fin des 2e et 3e mois de travail, demande un retour d'information du stagiaire et du mentor ;
Si le stagiaire a des erreurs, le manager, en collaboration avec le mentor, analyse la raison de leur apparition et s'efforce d'éliminer les erreurs. Donne des recommandations au mentor sur l'optimisation du travail avec le stagiaire ;
si le nombre d'erreurs dépasse la norme établie conformément à la norme de la catégorie de qualification « stagiaire », le gestionnaire clarifie les raisons des erreurs avec le salarié. Les erreurs commises en raison de violations de la technologie de travail sont considérées comme des erreurs dans le transfert de l'expérience du mentor ;
s'il existe un nombre constant d'erreurs dépassant la norme de la catégorie de stagiaire, le rôle du mentor est revu sur une période de 3 mois, ou une formation complémentaire du mentor est réalisée ;
pendant toute la période probatoire, le mentor suit chaque semaine les résultats de travail du salarié selon les critères de la catégorie « stagiaire » : vérifie et évalue le travail, donne des recommandations pour améliorer l'efficacité du travail ;
après 2,5 mois de travail (2 semaines avant la fin de la période probatoire), le nouveau salarié (stagiaire) passe un examen de qualification dont l'objet est d'identifier le niveau de formation professionnelle sur la base de la matière théorique maîtrisée et de l'expérience pratique ;
L'examen est réalisé par la commission de qualification/responsable hiérarchique du salarié. Les connaissances théoriques sont évaluées sous la forme d'un examen de qualification, conformément à la réglementation élaborée pour l'attribution des qualifications aux salariés. L’évaluation des compétences pratiques est effectuée par le supérieur hiérarchique du salarié en évaluant l’exécution de tâches pratiques, selon les responsabilités fonctionnelles pour les connaissances, aptitudes et aptitudes nécessaires selon le modèle de compétences. Ensuite, le responsable vérifie l'exactitude de la tâche. Enregistre la présence/absence d’erreurs ;
après avoir réussi l'examen de qualification, le supérieur immédiat du nouveau salarié prend une décision sur la pertinence du poste et sur la réussite de la période probatoire par le salarié ;
Si le résultat de la réussite à l'examen de qualification est négatif, la commission de qualification/le supérieur hiérarchique prend une décision :
- attribuer une période de stage supplémentaire et, à la fin, un nouvel examen de qualification (pas plus d'un mois) ;
— transférer un salarié à un autre poste;
- licencier pour insuffisance du poste.

11. Rapports :
les résultats du contrôle intermédiaire sont consignés par le responsable dans les fiches « Plan d'adaptation » au paragraphe « Suivi de la mise en œuvre du plan » (Annexe n°1, 2)
après l’examen de qualification, la fiche d’évaluation des résultats est archivée avec le formulaire « Plan d’adaptation » et le manager la transmet à la Direction des Ressources Humaines (les fiches sont conservées dans le dossier personnel du salarié).
À l’issue de la période probatoire, les salariés remettent le livret/copie du « stagiaire » à la Direction des Ressources Humaines.

12. Contrôle :
La qualité du travail du mentor est déterminée par le manager en fonction de :
— analyse du travail du mentor (efficacité et rapidité du soutien professionnel et socio-psychologique) ;
— identifier le niveau de formation professionnelle du stagiaire;
— recevoir des commentaires de l'employé sur la qualité et l'efficacité du travail du mentor.
Le superviseur communique les résultats de l'évaluation au mentor sous forme de retour d'information sur le développement au moins une fois par mois de travail avec le stagiaire.
Les activités du stagiaire sont réalisées par le superviseur et le mentor en fonction de :
— quelles fonctions sont déjà bien exécutées et lesquelles nécessitent une attention supplémentaire ;
— dans quelle mesure l'employé a progressé dans la maîtrise des compétences clés du poste ;
— dans quelle mesure avez-vous réussi à rejoindre l'équipe ?
— les résultats des performances.
Les résultats de l'évaluation sont reflétés dans le plan d'intégration des nouveaux employés.
L'efficacité du programme de mentorat est assurée par le responsable des ressources humaines.
Les résultats de l'évaluation sont reflétés dans le rapport trimestriel au Directeur de la Société, qui comprend une analyse comparative par rapport aux périodes précédentes (Annexe n°3). Sur la base des informations obtenues à partir des résultats du contrôle de l'achèvement de la période probatoire, du pourcentage de chiffre d'affaires, des résultats de l'évaluation.

13. Rémunération des mentors
1. Après avoir terminé avec succès la période probatoire de 3 mois du stagiaire, le mentor reçoit une prime de mentorat d'un montant de 45 % du salaire officiel (10 % pour le premier mois de mentorat, 10 % pour le deuxième mois de mentorat, 25% pour le troisième mois de mentorat).
2. Le manager rédige une note sur le paiement d'une prime de mentorat et est d'accord avec ______________, l'approuve avec ________________.
3. Si le nouveau salarié ne termine pas la période probatoire, le gestionnaire :
— fait une proposition de formation complémentaire pour le mentor ;
— envisage la possibilité de déclasser la catégorie de qualification du mentor.

14. Responsabilité :
1. Pour la qualité du travail du mentor - le chef du département.
2. Pour l'organisation et la qualité du transfert de compétences théoriques et professionnelles, pour la qualité du travail du salarié et la prévention des erreurs - un mentor.
3. Pour le suivi planifié de l'adaptation des nouveaux salariés - ___________.
4. Pour l'exactitude et l'actualité des informations sur le fonds de prime pour les mentors - le chef du département.
5. Pour la répartition des primes pour le travail des mentors - Chef ______________.

Annexe n°1.

conseiller des ventes.

NOM ET PRÉNOM.

Superviseur:

Mentor:

Plan de l'éducation

Plan d'intégration

Plan d'adaptation professionnelle

Période de stage	Lieu de stage	Sujets abordés à ce niveau	Responsable
1 semaine	Lieu de travail	1. Etude des normes de qualité du service client. 2. Etude des documents législatifs réglementaires. 3. Etudier les règles de travail dans le Système d'Information.	Superviseur
2-5 semaines	Lieu de travail	4. Etude de la gamme de produits 5. Etude des besoins d'aménagement de l'espace de vente : étiquettes de prix, préparation avant-vente, support publicitaire. 6. Étude pratique des principes de présentation des produits.	Leader/Mentor
6-8 semaines	Lieu de travail	7. Travaux pratiques dans le système d'information. 8. Etude des flux de produits au sein du département (réapprovisionnement quotidien des équipements assignés en produits, étude de la demande des clients, commande de produits auprès de l'autorité centrale)	Mentor Mentor
9-12 semaines	Lieu de travail	11. Travaux pratiques avec l'acheteur 12. Travail indépendant, selon les responsabilités fonctionnelles, sous la supervision d'un mentor	Mentor

Suivi de la mise en œuvre du plan

date	Tâche cible	Résultat actuel	Responsable de la réalisation
4 semaines	1. Évaluation des connaissances théoriques du salarié (test d’assortiment)		Superviseur
8 semaines	2. Évaluer les compétences pratiques de l'employé (résoudre des tâches pratiques, tester les connaissances des documents réglementaires de base pour travailler sur les caisses enregistreuses)		Superviseur
12 semaines	3. Évaluation globale, conformément à la réglementation déterminant la catégorie de qualification des vendeuses/caissières		Superviseur

Évaluation du processus d'adaptation

	Réalisation réussie de toutes les activités, bien adapté au poste et aux conditions de travail	Réaliser toutes les activités, adaptées au poste et aux conditions de travail	N’a pas réalisé toutes les activités, mal adapté au poste et aux conditions de travail	Partiellement terminé les événements, ne s'est pas adapté au poste et aux conditions de travail
Chef de département
Mentor
responsable des ressources humaines
Résultat final Convenu: Gérant (signature) Mentor (signature) Responsable RH (signature)

Annexe n°2

Plan d'adaptation professionnelle

Représentant des ventes (TS)

Employé:

Superviseur:

Mentor:

Plan d'intégration TA (2 semaines)
date	Événements		Responsable
	Connaître le département. Traditions, structure.	- présenter le nouveau TP tout le monde employés en activité (nom complet, poste, domaine de travail et domaine de responsabilité, sur quelles questions ils peuvent aider dès la première étape du travail, etc.) ; — fournir une liste des employés avec leurs postes et numéros de téléphone pour faciliter la navigation dans l'équipe; - vous familiariser avec les locaux de travail et de service du département.	Superviseur
1er jour.	Responsabilités professionnelles.	— mener une conversation selon la description de poste, discuter de tous les domaines de responsabilité et leur faire signer les instructions ; — remettre une copie de la description de poste au salarié; — parler de l'éthique de l'entreprise et des exigences en matière d'apparence	Superviseur
1er jour.	Lieu de travail. Documents TP.	— montrer le lieu de travail TP ; - fournir les outils de travail nécessaires (agenda, papeterie) ; — expliquer comment utiliser le téléphone, le fax et les autres moyens techniques nécessaires au travail ; — se familiariser avec les documents TP (plans de tâches, rapports, impressions d'ouvrages de référence, outils marketing en cours de travail et règles d'utilisation) ; — se familiariser avec le système de motivation	Superviseur
3 mois	Tâche pratique : Étudier l'assortiment dans le catalogue, Préparer une copie personnelle du catalogue.	— organiser une étude de l'assortiment selon le catalogue — commencez à vous familiariser avec les groupes de produits (papier - spécifications techniques, catalogues de papier russe et importé, etc.) Étudier l'assortiment. (En même temps, confiez des tâches spécifiques, par exemple, apprenez 10 à 20 positions de produits.) - à la fin de la journée de travail, résumer les résultats	Dirigeant/mentor
3ème jour	Tâche pratique : Etude des services existants, promotions, communiqués de presse	Imprimez des informations complètes sur les programmes de service et les promotions en cours. Expliquer au stagiaire à quels clients la promotion/le programme est destiné, les méthodes de promotion, Surveiller l’assimilation des informations par le stagiaire en posant des questions de contrôle	Dirigeant/mentor
3ème jour	Etudier la politique tarifaire	Imprimez la matrice de tarification en fonction de l'historique des transactions et de la transaction en cours du client, discutez des exceptions possibles et expliquez les règles de travail avec le client.	Dirigeant/mentor
4ème jour	Tâche pratique : Étudier les informations sur les concurrents	fournir des informations sur les principaux concurrents (passeports des concurrents)	Dirigeant/mentor
4ème jour	Familiariser le TP avec le segment attribué	Affichez le segment sur la carte, décrivez les limites en détail, imprimez un graphique du trafic routier, familiarisez-vous avec les zones du segment attribué. Familiarisez-vous avec les statistiques sur ce segment (dynamique du chiffre d'affaires, afflux de nouveaux clients, montant moyen des expéditions, fidélité, nombre de clients effectuant des transactions). Imprimer le chiffre d'affaires mensuel des clients de l'entrepôt de données, présenter le segment des clients grands et Premium.	Dirigeant/mentor
5ème, 6ème, 7ème Jour 8	Accès au segment territorial	Accès au segment territorial.	Mentor
Jour 8	Algorithme de jour ouvrable. Contrôle des compétences de base Entrer dans un segment avec un mentor	Le mentor explique l'algorithme de la journée de travail (système matin-soir) et fournit les outils marketing nécessaires. Entre dans le segment et surveille le travail du TP avec les clients. Après chaque visite, le mentor fournit des commentaires constructifs Teste les compétences de base et détermine l’état de préparation du TP au travail indépendant.	Mentor
Jour 9, 10 jours	Accès indépendant au segment	Visites au cabinet deux fois par jour (matin et soir) Le TP reçoit une tâche planifiée contenant le nombre maximum de clients principaux. Le responsable émet une tâche planifiée et discute avec le support technique du but des visites chez chaque client. TP traite de manière indépendante tous les clients du segment.

Indicateurs de performance TP.

Mois

Examen d'aptitude

Sans présentation de ce document, le Représentant Commercial n’est pas autorisé à passer l’examen.

date	Remarques			Résultat			Instructeur
Test de connaissances sur l'assortiment
	Option n°______
	Option n°______
	Option n°______
Posséder des compétences en vente de niveau « Spécialiste »
Indicateurs de performance (moyenne sur 3 mois)
Valeur moyenne

Conclusion de la commission de qualification :

Représentant des ventes___________________________________________________________

Date "__"____________________200_a.

Annexe n°3

Tableau « Évaluer l'efficacité du programme de mentorat »

Paramètre d'évaluation	TP	Opérateur de base de données	Vendeur/caissier/consultant	Directeur des ventes	Total	Données de la période précédente	Dynamique %
% de turnover pendant la période probatoire par catégorie
Nombre de personnes licenciées pendant la période probatoire

Dans cet article, nous parlerons de l'essence du mentorat. Nous vous expliquerons comment choisir les mentors et mettre en œuvre le système dans une organisation afin que ce ne soit pas une formalité.

De l'article, vous apprendrez :

Téléchargez des échantillons et du matériel pour aider à mettre en œuvre le système

Quelle est l’essence du mentorat ?

Le système de mentorat est une méthode moderne et efficace d'adaptation et de formation des salariés tant lors de l'embauche que lors du transfert vers un nouveau poste. Le mentorat réduit le niveau de stress lors de l'embauche, accélère le développement des responsabilités professionnelles et facilite le processus de connaissance de l'équipe et des valeurs de l'entreprise.

Si vous envisagez du mentorat, cela signifie que votre entreprise est assez développée. Le mentorat est un système complexe qui prend du temps à mettre en œuvre, mais qui présente des avantages indéniables : une mise en œuvre réussie augmentera considérablement l'efficacité des employés de l'organisation.

Le mentorat n’est plus une approche innovante ; il s’est déjà imposé comme une méthode éprouvée et efficace d’adaptation et de formation du personnel. Même dans le monde antique, les maîtres engageaient des assistants pour qu'ils puissent acquérir de l'expérience et maîtriser leur métier par la pratique. Aujourd'hui, de nombreuses entreprises, notamment celles du secteur manufacturier, ont recours au mentorat pour les nouveaux employés. Le but de l'introduction du mentorat est de former rapidement les nouveaux arrivants aux processus de production, aux règles d'équipe, culture d'entreprise.

Le mentorat est un système organisé dont chaque élément travaille en collaboration avec d’autres pour un objectif commun. La réalisation de l’objectif est contrôlée régulièrement. A cet effet, on distingue les indicateurs suivants :

Lorsqu’il est question de mentorat organisationnel, on parle le plus souvent de personnalisation et de formation.

Un nouveau venu, auquel un employé expérimenté a prêté attention, a travaillé avec lui, l'a expliqué et l'a présenté à d'autres collègues, ressent de la gratitude envers l'entreprise et un désir intérieur de lui rendre la pareille. Cela contribue à réduire le nombre de licenciements et à améliorer l’ambiance sur le lieu de travail.

Quelles entreprises ont besoin d’un système de mentorat ?

Effet positif du système de mentorat dans l'organisation

Le mentorat a un effet positif sur la rapidité d’adaptation, la qualité de la formation, la fidélité et la satisfaction du personnel. Mais l’introduction d’un système de mentorat présente d’autres résultats importants. C'est une atmosphère de continuité dans l'entreprise, lorsque les mentors eux-mêmes montrent par leur exemple quelles valeurs d'entreprise sont importantes pour l'entreprise, quelles fonctions remplissent les employés, comment ils communiquent entre eux, quels produits ils lancent sur le marché.

Le mentor est encouragé financièrement et non matériellement. Par exemple, un mentor talentueux peut participer à un concours pour des postes de direction (dans la réserve du personnel).

Un système de mentorat efficace aidera également à : réduire les coûts et les délais pour atteindre une productivité du travail élevée ; atteindre rapidement un niveau répondant aux normes de l'entreprise ; augmenter le niveau de professionnalisme de tout le personnel ; réduire le roulement du personnel ; réduire risque d'épuisement professionnel des employés ; accroître l'efficacité de la formation - développement et adaptation du personnel ; accroître la fidélité des employés; parvenir à la pénétration des valeurs de la culture d'entreprise dans la personnalité de chaque collaborateur ; accroître la marque RH et la popularité de l'entreprise sur le marché du travail.

Le mentorat comme moyen de réduire le roulement du personnel

Un turnover élevé du personnel coûte cher à l’entreprise. Il est particulièrement élevé pendant la période probatoire. Le stagiaire abandonne parce qu'il ne se sent pas attentif à lui-même et se retrouve seul, ignorant les exigences et le stress. Les erreurs qui ne sont pas corrigées pendant la période probatoire peuvent s’ancrer durablement dans l’algorithme de travail du salarié. Sur une courte période de 3 à 6 mois, un nouvel arrivant peut s’épuiser émotionnellement et se sentir inutile. Un mentor aide à faire face à ces conditions, donne un sentiment d’importance et donne un but et un sens au travail du nouveau venu.

L'employé avec lequel le mentor travaille rejoint facilement l'équipe. Déjà pendant la période probatoire, il apprend à connaître tous ses collègues, sait à qui et quand s'adresser s'il a besoin d'aide ou de conseils. Une équipe amicale renforce la confiance du nouveau venu dans le fait qu’il vaut la peine de rester et de travailler davantage dans cette entreprise.

Le mentorat comme facteur influençant la performance

Les pertes qu'une entreprise subit lors de la formation d'un débutant ne sont pas bientôt amorties. Le mentorat contribue également à la formation, minimisant ainsi les pertes de l'organisation. Le nouvel employé est prêt à remplir efficacement ses fonctions, comprend les exigences du poste, connaît ses responsabilités et les critères de qualité du travail dès les premiers mois. Une atmosphère conviviale d'entraide entraîne une augmentation de la motivation et la productivité du travail augmente.

Les anciens employés essaient également de faire du bon travail pour donner l'exemple aux nouveaux arrivants. Dans le même temps, un esprit de compétition positive règne dans l'équipe.

Quand le système fonctionnera et apportera un effet positif

L’offre de mentorat repose sur certains principes avec lesquels tout le monde n’est pas d’accord. Si les dirigeants n’acceptent pas les principes du mentorat, le système ne fonctionnera pas efficacement. Déterminez à l’avance que votre entreprise est prête pour cela. Le mentorat fonctionne si :

• aucun objectif exagéré n'est fixé pour le mentorat ;
• le gestionnaire comprend quelles compétences de base doivent être enseignées à un nouvel arrivant ;
• l'entreprise a la possibilité de mettre en œuvre une méthode de formation et d'adaptation sur le long terme ;
• l'organisation dispose des fonds nécessaires pour investir dans un système de mentorat ;
• les mentors ont le temps et l'opportunité de travailler avec un nouvel arrivant ;
• il est possible de contrôler la qualité et la quantité des connaissances transférées au salarié ;
• le mentor travaille avec un ou plusieurs nouveaux arrivants, mais pas plus de 5.

Points clés sur lesquels un système de mentorat est développé

Dans notre entreprise, les collaborateurs qui deviennent mentors ont la possibilité de suivre une formation aux compétences en gestion. De plus, ces spécialistes reçoivent des primes de mentorat. Tout cela est précisé dans notre document interne réglementant le système de mentorat. Il existe également une base d'informations interne dans laquelle les objectifs et les plans du mentor sont saisis, puis ce qu'il fait et comment il le fait est enregistré. Sur cette base, nous déterminons le montant de la prime du mentor. Mais permettez-moi de souligner que la motivation matérielle n’est pas la seule importante. Les employés doivent savoir que la participation au système de mentorat est une nouvelle étape sur l'échelle de carrière. Le mentor peut bénéficier d'une promotion, par exemple devenir un manager de premier plan s'il n'était auparavant qu'un manager, ou entrer dans la réserve du personnel en postulant pour le poste d'adjoint ou de chef de service.

Exigences pour un mentor

Tous les employés ne sont pas adaptés au rôle de mentor. Tout d'abord, sélectionnez parmi les employés ceux qui répondent formellement aux exigences d'un mentor. Ces personnes présentent les caractéristiques suivantes :

• ils adorent répondre aux questions ;
• partager volontiers son expérience ;
• je veux être nécessaire;
• enseigner volontiers aux autres.

Quelles qualités doit avoir un mentor ?

Passez ensuite à une analyse plus approfondie. Calculer les employés - candidats idéaux pour le rôle de mentor selon les caractéristiques suivantes:

• un professionnel expérimenté et compétent qui possède des connaissances, des compétences et des aptitudes ;
• se développer et apprendre constamment ;
• une vaste expérience professionnelle dans l'entreprise, au moins un an d'expérience dans le poste ;
• des employés exécutifs et disciplinés qui effectuent leur travail efficacement et à temps pendant une longue période ;
• vous voulez être des mentors ;
• jouir de l'autorité parmi les collègues, les dirigeants vers qui ils se tournent pour obtenir des conseils ;
• des enseignants enclins à enseigner et à expliquer, patients et pondérés ;
• sociable, ouvert, sociable, émotif et sujet à l'empathie ;
• Organisé, capable de structurer son temps et ses informations, réfléchir à un plan de formation.

Quelles qualités doit avoir un mentor efficace ?

Ce n'est qu'après une sélection minutieuse qu'un spécialiste peut être approuvé et inclus dans ordre de mentorat.

Téléchargez les documents du mentor

Des matériaux encore plus utiles à télécharger dans la section Échantillons et documents pour les documents de revues

Règles de conduite pour un mentor

Chaque mentor doit respecter les règles suivantes :

communiquer avec le nouvel arrivant de manière confidentielle et ouverte ;

former personnellement le stagiaire, lui consacrer du temps personnel ;

montrer au nouvel arrivant les bonnes valeurs : apprentissage, développement, amélioration, croissance ;

apprendre à un débutant à obtenir des réponses à ses questions, à apprendre efficacement de l'expérience des autres et de la sienne ;

éloge du succès.

Motivations du mentor et du nouveau venu

Le succès du système de mentorat dans une organisation dépend de la combinaison correcte des motivations internes des deux parties au processus : le stagiaire et le mentor.

1. Le mentor s'affirme et le mentoré s'efforce d'élever son autorité.
2. Le mentor fait preuve d'un comportement dominateur et le stagiaire souhaite du soutien et de l'entraide.
3. Le mentor inquiète, guide, soigne et le stagiaire reçoit l'approbation du manager.

Comment former des mentors

Préparer les mentors selon le plan spécifié dans le règlement de mentorat de l'organisation.

	Tâche
	Fournir à des mentors des connaissances pédagogiques suffisantes
	Développer les compétences pédagogiques des mentors
	Mettre en place des mentors pour qu'ils aient une attitude positive envers leur tâche, leur statut
	Présenter aux mentors le plan de formation des nouveaux arrivants, fixer les objectifs de mentorat
	Élaborer un plan de formation et le partager avec les mentors
	Former des mentors aux méthodes pédagogiques
	Identifiez les erreurs commises par les mentors et apprenez-leur le bon algorithme de travail.
	Informer les mentors des résultats que le nouvel arrivant doit obtenir après la formation
	Apprenez aux mentors à surmonter les difficultés et les problèmes lorsqu’ils enseignent aux nouveaux arrivants, à gérer les objections, etc.
	Déterminez combien de personnes seront formées par un mentor, formez des groupes
	Mettez en valeur les connaissances et les compétences que les débutants ne peuvent pas acquérir auprès d'un mentor. Envoyez ces employés dans d'autres départements, dans d'autres entreprises.
	Préparer le matériel de formation
	Sélectionnez les salles, la papeterie, les accessoires
	Planifiez votre horaire de cours
	Développer les méthodes de reporting et de contrôle
	Introduire un système de mentorat et de contrôle de la qualité de la formation.

Problèmes de mise en œuvre d'un système de mentorat

Problème 1 : le mentoring a été inventé par les RH

Les employés ne comprennent pas le but du mentorat et traitent le système comme une idée du service RH. Cela provoque de la résistance ; les employés ne sont pas impliqués dans le processus et le sabotent. Impliquer les salariés dans l'élaboration et la mise en œuvre de la réglementation du mentorat dans l'entreprise manufacturière, accepter leurs idées, organiser des réunions d'équipe afin que les salariés considèrent le mentorat comme leur propre initiative.

Problème 2 : les mentors ne veulent pas enseigner aux débutants

Si les mentors ne comprennent pas la valeur de leur travail, ne veulent former personne et n’assument pas la responsabilité de la réussite du nouvel arrivant, le système de mentorat ne fonctionnera pas. Assurez-vous de travailler avec la motivation des mentors, sélectionnez ceux qui sont intéressés en interne à devenir enseignant pour le stagiaire. Il arrive que les managers obligent leurs subordonnés à devenir des mentors. Dans ce cas, le travail ne réussira pas non plus.

Problème 3 : Les mentors ne veulent pas être formés aux techniques de mentorat, pédagogiques et professionnelles

Les mentors doivent être motivés à prendre des décisions personnelles et croissance professionnelle. Prévoyez du temps pour la formation afin que les employés ne s'attardent pas après le travail.

Problème 4 : les mentors ne veulent pas passer le test après la formation

Encouragez les employés à avoir une attitude positive envers la certification et la formation. Le succès du dispositif dépend de la qualité de la maîtrise des techniques pédagogiques et professionnelles.

Problème 5 : Les mentors adoptent une approche formelle de la tâche

Si les salariés ne s’impliquent pas dans la formation des nouveaux arrivants, ne leur donnent qu’un minimum d’informations et ne leur consacrent pas suffisamment de temps, l’effet sera inverse. Surveiller et évaluer la performance des mentors. Obtenez des résultats intermédiaires et finaux.

Téléchargez des questionnaires qui vous aideront à garder le contrôle du travail de vos mentors

Veuillez prêter attention à ces problèmes. Si au moins l’un d’entre eux est présent, les résultats du mentorat seront inverses. Les nouveaux employés et les anciens employés seront démotivés, les processus de travail seront moins efficaces et les connaissances ne seront pas transférées aux stagiaires dans la mesure nécessaire. Si le stagiaire et le mentor ne travaillent pas bien ensemble, remplacez rapidement le mentor par un autre..

Au lieu des départements habituels, nous avons des groupes de ressources. Le responsable de ce groupe - un gestionnaire de ressources expérimenté - est responsable de la formation professionnelle des nouveaux salariés, de leur adaptation, supervise leurs activités professionnelles ultérieures et favorise l'évolution de carrière. Le gestionnaire de ressources élabore un « cours de jeune combattant » pour les jeunes spécialistes, élabore des tâches de contrôle, surveille leur exécution et travaille sur les erreurs. Si le groupe de ressources est devenu trop grand, le gestionnaire de ressources peut choisir un assistant - sélectionner une personne spéciale dans son groupe - un chef d'équipe, qui assume également les fonctions de mentor.

Comment mettre en œuvre le mentorat dans une organisation

Pour éviter les problèmes lors de la mise en œuvre, obtenez le soutien des dirigeants de l'entreprise. De plus, les RH devraient créer de manière proactive un environnement d'information favorable concernant le mentorat. Le système doit être décrit sous son meilleur jour et les avantages de sa mise en œuvre expliqués.

Les chefs de service doivent également connaître et comprendre les avantages de la mise en œuvre du système dans l’organisation. Ils transmettent des informations aux subordonnés et vulgarisent le mentorat au sein de l’équipe.

Encourager les mentors

Des systèmes d'incitation à la fois tangibles et intangibles peuvent être développés pour les mentors. Il peut s’agir d’une prime basée sur les résultats de formation des stagiaires, d’une compensation pour les heures supplémentaires et de l’intensité du travail. Il est également important d’encourager les employés à valoriser leur rôle de mentor. Les méthodes intangibles sont parfaites pour cela. Par exemple, évaluer les meilleurs mentors.

Offrez aux mentors un package social :

• jours de congés payés supplémentaires ;
• des réductions sur l'éducation, les séminaires professionnels gratuits, les cours et les formations ;
• inclusion dans réserve de personnel ;
• espace de stationnement d'entreprise gratuit ;
• bons pour un sanatorium, bons pour enfants;
• récompenses personnalisées : montres, accessoires ;
• billets pour des événements de divertissement, etc.

Toutes les allocations doivent être formalisées. Les employés doivent connaître des critères clairs pour accomplir leurs tâches et les montants qu'ils recevront pour le travail supplémentaire. Si le système de motivation non financière est bien développé et que le personnel est initialement fidèle à l'entreprise, les incitations matérielles peuvent être minimes, voire absentes.

Comment nommer un mentor, s'inscrire et payer son travail

Signes qu'une organisation a besoin d'un système de mentorat

L'entreprise dispose d'un système distribué de départements dans lesquels est concentrée l'exécution d'une variété de fonctions.

Les salariés quittent souvent l'entreprise pendant la période d'essai ou au cours des trois premières années de travail dans l'entreprise.

Il est difficile de transférer les connaissances dans l'entreprise ; après le départ d'un salarié, personne ne sait ce qu'il a fait ; il n'est pas transféré, puisque les tâches de chaque salarié ne sont pas formalisées.

Le produit de l'entreprise est complexe et riche intellectuellement, l'entreprise possède un savoir-faire et nécessite une formation sur site pour les nouveaux arrivants.

L'entreprise coexiste sur le marché avec des concurrents puissants ; elle doit constamment se développer.

Il existe d’autres raisons pour lesquelles une certaine forme de mentorat peut devoir être introduite dans une organisation.

Le profil d’emploi comme l’un des facteurs de réussite du système de mentorat

En résumant tout ce qui a été dit, il devient clair que pour le succès du système de mentorat, les composantes internes (de motivation) et la compréhension des objectifs (connaissances, compétences et aptitudes spécifiques) sont importantes. Pour choisir le bon plan de mentorat pour un nouvel employé, vous devez créer un profil d'emploi. Décrivez clairement les fonctions de chaque employé, ce qu'il doit savoir et être capable de faire pour faire son travail efficacement. Identifiez également les domaines de développement immédiat et l’évolution de carrière possible. C’est la base d’un plan de formation lors de l’intégration.