The Village заканчивает неделю предпринимательства. Мы уже составили рейтинг успешных молодых предпринимателей России, объяснили, почему решение оставить офис ради собственного дела может быть самым важным в жизни, и рассказали о предпринимателях, выигравших от санкций. Сейчас вспоминаем известные компании, которые зародились в кризис.
8. Великие компании, которые появились на свет в кризис
Будущие спортивные бренды adidas и Puma выросли из одного семейного предприятия, которое появилось на свет в 1920 году. После окончания Первой мировой войны состояние экономики Германии было чудовищным, необходимость выплачивать огромные репарации странам-победителям опустошила казну. Безработица, гиперинфляция, голод. Чтобы как-то выжить, семейство Дасслер, посовещавшись, решило начать шить обувь. Сначала - домашние тапочки и ортопедическую обувь для инвалидов, которых после войны было достаточно. Так как других материалов под рукой не было, верх делали из списанной военной формы, а подошву - из старых автомобильных покрышек. Производство росло, и в 1925 году один из сыновей - Адольф - придумал первые футбольные бутсы, шипы для которых выковал для него местный кузнец.
Шипованная спортивная обувь резко стала популярной среди спортсменов. В то время традиционные обувные фабрики не рассматривали спортивную обувь как возможную нишу, так что Дасслеры легко стали известными. В 1928 году в шиповках с фабрики Дасслеров немецкие спортсмены выступали на Олимпиаде. Накануне Второй мировой у Дасслеров было уже две фабрики, которые ежедневно производили более тысячи пар обуви. Во время войны Адольф производил на своём заводе тренировочную обувь для немецких солдат. Его брат Рудольф попал в плен и так никогда и не простил брата за то, что тот не пытался вызволить его. После войны фабрика в течение года поставляла обувь в США по контрибуции, и марка стала там популярной. Конфликт между братьями привёл к тому, что компанию было решено разделить на две - Адольф основал adidas, а его брат - Puma. Братья не разговаривали друг с другом всю оставшуюся жизнь, а их компании жёстко конкурируют до сих пор.
«Великая депрессия», которая началась в 1929 году, сильно ударила по США и Европе, в том числе Дании. Разорялись фермеры, сокращалось производство, безработица достигла невероятных масштабов. В разгар Депрессии в 1932 году Оле Кирк Кристиансен создал компанию, которая затем получит название Lego. Сначала Оле и несколько его работников занимались столярным делом, в основном производили стремянки, табуреты и гладильные доски. Но спрос на эти товары был не очень высок. Тогда Оле начал искать новую нишу, и ему пришло в голову делать деревянные игрушки, которые родители продолжали покупать детям несмотря ни на что. Выбрав направление, Оле придумал новое название компании, которое произошло от слов leg godt - «играть хорошо».
В это время в Lego работали семь человек, одним из которых был двенадцатилетний сын Оле - Готфрид, который затем возглавит компанию. До 1947 года Lego были обычными производителями деревянных игрушек, пока не произошли два знаменательных события. Во-первых, Готфрид купил права на разработку английского психолога Хилари Пейджа - пластиковых кубиков, которые могут соединяться друг с другом. Во-вторых, он приобрёл крупнейшую в Дании форму для отливки пластика. От дерева компания перешла к материалу будущего - пластмассе. Классические кубики, которые мы знаем сейчас, были созданы в 1958 году, и тогда же конструктор Lego приобрёл мировую известность.
Кризис - хорошее время для открытия ресторанов быстрого питания. Но что делать, если на рынке уже есть очень сильный игрок - McDonald’s? В 1957 году США переживали очередной кризис - так называемую «рецессию эпохи Эйзенхауэра». McDonald’s славились постоянством своего качества, но вызывали ассоциации с конвейером.
На этом и решили сыграть основатели Burger King, добавив своим бургерам элемент эксклюзивности: они предложили покупателям самим выбирать, из чего будет состоять их сэндвич, например, можно было добавить огурцов или специй. У них посетитель мог почувствовать себя особенным. Burger King долго использовали эту стратегию, придумывая всё новые и новые виды сэндвичей. Однако в 1982 году это перестало работать: рестораны франшизы не поспевали за изменениями и стали сильно уступать главному конкуренту в качестве. Тогда головной офис Burger King придумал новую стратегию - «наши бургеры вкуснее, потому что готовятся на открытом огне, а не жарятся на плитах, как в McDonald’s». Тогда McDonald’s подали на них в суд, об этом стали говорить по всем телеканалам, и продажи подскочили на 10 %.
Жестокий нефтяной кризис 1973 года особенно сильно ударил по автомобильной и авиаиндустрии. Члены OAPEC отказались поставлять нефть странам, поддерживающим Израиль в конфликте с Сирией и Египтом. Под действие эмбарго попали страны Западной Европы и США, цены на нефть взлетели в четыре раза. Президент Никсон призвал американцев к экономии: людям предлагалось реже ездить на автомобилях, а авиакомпаниям - сократить число рейсов.
Именно в таких тяжёлых условиях на свет появилась Federal Express - «новая авиалиния, предназначенная только для посылок». Её основатель Фред Смит придумал концепцию экспресс-доставки на дальние расстояния ещё во время учёбы в университете - этой теме он посвятил одну из своих курсовых работ, за которую ему, кстати, поставили тройку. Смит считал, что в современном мире время играет намного большую роль, чем деньги. Система доставки грузов тогда работала медленно и неэффективно, потому что весь цикл делили между собой несколько компаний. Смит же решил, что «от двери до двери» ответственность за посылку должна нести одна компания.
Для воплощения плана ему потребовалось купить самолёты, грузовики и ангары для сортировочных центров, а для этого - найти инвестиции и получить кредиты общим объёмом 150 миллионов долларов. Затем последовало два года работы, в течение которых компания потеряла 29 миллионов долларов. Проблема была в том, что FedEx позиционировали себя просто как более безопасную службу доставки, не делая акцента на скорости. В 1975 году Смит резко поменял маркетинговую стратегию - теперь FedEx занимались только срочными заказами, «которые было необходимо доставить ещё вчера». Эффект от такого решения был моментальным. В этот год компания показывает первую прибыль, а в 1978 году - выходит на IPO.
1987 год запомнился из-за «чёрного понедельника» - 19 октября произошло самое большое падение индекса Доу-Джонса за всю его историю - 22,6 %. И в этом же году Говард Шульц купил не очень успешную сеть кофейных магазинов Starbucks. Её основатели - два преподавателя и писатель - хорошо разбирались в кофе, но предпринимательской хваткой не обладали. В 1971 году они решили, что в их родном Сиэтле нигде нельзя купить нормальный вкусный кофе, скинулись по полторы тысячи долларов и открыли свой магазинчик.
В 1982 году их бизнес трещал по швам, и они взяли к себе в управляющие Говарда Шульца. Шульц, съездив в Италию, заразился идеей открыть на базе магазина кофейню «в итальянском стиле» - место для общения и для любителей кофе. Основатели Starbucks были уверены, что хороший кофе можно приготовить только дома, поэтому отказали Шульцу. Спустя пять лет он вернулся и купил у них умирающий бизнес. Starbucks стал символом «третьего места», то есть комфортного пространства, промежуточного между домом и офисом, которое идеально подходит и для уединения, и для общения, и для работы. Кофейни Starbucks быстро заполонили США, а затем появились ещё в 49 странах. Сейчас это самая крупная мировая сеть кофеен.
Онлайн-энциклопедия появилась на свет в период «кризиса доткомов». Wikipedia, конечно, не выросла в прибыльную компанию (это некоммерческая организация, существующая на пожертвования), но совершенно точно стала одним из символов «новой экономики». В 1999 году Джимми Уэйлсу пришло в голову создать бесплатную научную онлайн-энциклопедию, которую по собственному желанию и безвозмездно будут писать учёные. Предполагалось, что лучшие умы мира будут создавать максимально качественный контент, контролируя друг друга. Для этого каждая статья должна была пройти семь ступеней проверки! С такими требованиями к качеству проект Nupedia развивался очень медленно: через год после открытия была опубликована всего 21 статья.
Wikipedia появилась как небольшое ответвление Nupedia, она позволяла создавать статьи всем желающим и благодаря системе Wiki делать правки в реальном времени. В первый же месяц в Wikipedia было создано 200 статей, а за год - 18 тысяч. Очень быстро Уэйлс понял, что энциклопедия должна стать мультиязычной, и это во многом определило её успех. Сейчас статьи на английском языке составляют небольшой процент от всех статей. Wikipedia интересна не только тем, что заполняется добровольцами, но и структурой самой организации. Практически все сотрудники компании - волонтёры и работают бесплатно. Деньги, которые то и дело просит Джимми, в основном идут на обслуживание инфраструктуры, поддерживающей сайт.
Капиталистический мир суров. Даже транснациональные гиганты не застрахованы от неверных управленческих решений и финансового краха. Однако когда маячащее на горизонте банкротство кажется неизбежным, смелые и неожиданные решения могут спасти компанию.
Пивные бутылки для «Пепси»
Компания «Пепси» в начале своей истории несколько раз оказывалась на краю финансовой бездны и могла вообще исчезнуть. Первый раз это произошло в 1922 году, второй - в 1932-м, когда и появился главный герой этой истории: Чарльз Гут, который купил бизнес. Он сразу почувствовал огромный потенциал напитка, но собственных денег для развития ему не хватало. Поэтому он стал активно использовать ресурсы сети кондитерских «Лофт Инкорпорэйшн», президентом которой он являлся. В первую очередь в кондитерских стали подавать «Пепси», даже если клиент заказывал «Кока-колу». Затем он существенно поменял рецепт и существенно расширил сеть продаж.
Вот только выбраться из финансовой ямы компании не удалось. Наоборот, Гут еще больше влез в долги. Приходилось постоянно отбиваться в судах от исков «Кока-Колы», которая активно выдавливала своих конкурентов. Дело дошло до того, что Гут даже предложил «Кока-Коле» продать свой бизнес, но те по какой-то причине отказались от сделки. И тут «Пепси» сделала неожиданный ход: разлила свою газировку в пивные бутылки. Существуют разные версии о причинах этого поступка, но решение оказалось своевременным.
Но смена тары вряд ли бы повлияла на ситуацию, если бы при этом «Пепси-колу» не стали продавать за те же 5 центов, что «Кока-колу», в которой было в два раза меньше газировки. Продажи тут же подскочили. Чарльз Гут, правда, насладиться успехом не успел. Акционеры «Лофт Инкорпорэйшн» провели аудит и выяснили, что тот брал деньги для развития «Пепси-колы» из их кармана, и с помощью суда забрали компанию.
Государственная помощь для «Крайслера»
Нефтяной кризис 1973 года для американского автопрома стал нокдауном. Предпочтения потребителей коренным образом изменились и компаниям пришлось перестаиваться на ходу. «Крайслер» этого сделать не смог. На фоне дорогого бензина его большие, неповоротливые и неэкономные автомобили продавались все хуже. Руководство компании еще больше усугубило ситуацию, ринувшись в авантюры: начала скупать иностранные компании и занялась торговлей поддержанных машин. Дела становились все хуже и хуже, пока президентом «Крайслера» не назначали Ли Якокку.
На тот момент его уволили из «Форда», где он сделал головокружительную карьеру, пройдя путь от инженера до президентской должности. В «Крайслере» ему пришлось столкнуться с множеством проблем, но не успел он приступить к их решению, в Иране произошла исламская революция, цены на нефть снова взлетели, и компании срочно потребовались деньги, чтобы запустить выпуск новых моделей. Банки финансировать потенциального банкрота отказались. И тогда Якокку сделал нестандартный для того времени шаг: обратился к правительству с просьбой предоставить льготный кредит.
Сейчас такая идея никого уже не удивит. Во время кризиса 2008 года правительство США вливало деньги в экономику мощным потоком. Но тогда гарантии и субсидии получали только муниципальные предприятия и оборонка, поэтому противников у такого решения было много, и возражали не только конкуренты. Убедить и правительство, и конгресс удалось только после того, как Якокку показал расчеты, согласно которым на выплату пособий по безработице работникам «Крайслера» пришлось бы потратить намного больше. Против такого аргумента они не устояли.
Шоковая терапия для «Ксерокса»
Компания «Ксерокс» вошла в историю как изобретатель копировального аппарата, который даже назвали ее именем. Мало кто знает, но именно в ее лабораториях Стив Джобс подсмотрел идею персонального компьютера. Вот только к началу XXI века она оказалась в затяжном финансовом пике. И на этот раз виной всему были не экономическая рецессия и не заваруха в Персидском заливе – в кризисе она оказалась благодаря просчетам руководства. Главная проблема в том, что они утратили чувство рынка и не могли правильно выбрать направление развития.
Провалов за долгие годы накопилось масса. Они упустили те самые ПК, мобильные телефоны, но ладно бы только это. Компания не заметила бурного развития полиграфии и умудрилась отдать лидерство в производстве ксероксов. В результате в 2001 году фондовый рынок был уверен, что выбраться из убытков «Ксерокс» не сможет, акции стали стремительно обесцениваться: буквально за год – с $60 до $4. К этому времени на балансе у них оказалось 17 миллиардов долгов, падение доходов и огромная пробоина в репутации из-за скандала с подправленной бухгалтерией. Вот тогда у штурвала тонущего корабля стала Энн Малкахи.
Малкахи работала в компании с 1976 года, постепенно выросла до вице-президента, но ее назначение никто не воспринял серьезно. Большинство инвесторов были уверены, что ее задача просто ликвидировать предприятие, но она смогла удивить всех. Под ее руководством была проведена настоящая шоковая терапия. В первую очередь прошли масштабные сокращения. Была уволена треть сотрудников, при этом чтобы выяснить, кого сокращать, было проведено несколько аудитов. Затем она избавилась от большинства непрофильных подразделений, а полученные средства направила на погашение 10-миллиардных долгов. Чтобы улучшить репутацию, была раскрыта информация обо всех доходах «Ксерокс», и всего через два года тот вышел из кризиса.
Впечатляющие примеры выхода компаний из кризисов нашел Максим Усачев
Начать свой бизнес – это довольно серьезный и рискованный шаг. Ведь можно оказаться в хорошем плюсе, стать известным, популярным и получать приличный доход, а можно и наоборот – все потерять и остаться ни с чем. А может быть и так, что Вы достигнете определенного успеха, но из-за ошибок в управлении или банального воровства что-то пойдет не так, или, к примеру, изменятся вкусы Ваших потребителей или грянет финансовый кризис…
Но все же не стоит пугаться - кризис можно пережить. Некоторым компаниям даже после банкротства удается восстановиться – правда, для этого, как правило, необходимо реструктурировать бизнес, уменьшить количество работников или урезать зарплаты.
А бывают и случаи, когда даже самые известные и именитые компании терпят крушение. К примеру, после кризиса 2008 года закрылись многие финансовые компании. Еще одна причина краха – это стремительное развитие технологий: то, что еще каких-то 20-30 лет назад было востребованным, теперь уже устарело.
Итак, вот Топ-10 компаний, которые претерпели крушение.
Английская компания под названием «Компания Южных морей» была основана в далеком 1711 году, и направлением ее деятельности была торговля в испанской части Южной Америки. Акционерам этой компании пообещали исключительное право на торговлю в этом регионе, среди их покупателей било немало знатных богачей – таких, как писатель Дж. Свифт и ученый И. Ньютон. Неудивительно, что поначалу акции South Sea Company росли в цене.
Но потом цена на эти бумаги начала снижаться, и жертвами этой финансовой пирамиды оказались тысячи разоренных людей. Предприятие объявило о банкротстве, а в 1721 году парламент Англии обнаружил факты мошенничества среди руководства компании. Скрываясь от правосудия, казначей и некоторые другие сотрудники выехали за границу.
Во второй половине XX века (в 60-70 гг.) среди путешественников была широко известна компания Pan Am. С этим названием связано активное развитие пассажирской авиации, что, в свою очередь, сделало туризм более доступным.
Поначалу компания эта была весьма успешной, однако затем начались убытки.
К краху компании привело два события. Сначала в 1988 году над шотландским городом Локерби терористами был взорван самолет, принадлежавший Pan Am. Тогда погибли все, кто находился на его борту. А в 1991 году началась война в Персидском заливе, в результате чего подскочили цены на нефть и самолетное топливо. Не выдержав такого удара, в декабре того же года Pan Am объявила себя банкротом.
Это название и до сих пор у многих на слуху. И неудивительно: ведь в начале 1990-х гг. Nokia была лидером рынка мобильных устройств благодаря своим инновационным на то время разработкам.
Но затем, как ни банально, Nokia не смогла выдержать конкуренции – другие компании сумели предложить более высокие технологии. Мобильный гигант утратил большую долю рынка, а вместе с ней – и доходы.
В итоге подразделение, отвечающее за разработку мобильных телефонов, было выкуплено компанией Microsoft, которая заявила, что будет отказываться от использования названия «Nokia». И действительно, сейчас этот бренд уже вышел из употребления.
Когда-то Enron была процветающим энергетическим предприятием в США, которая гордилась тем, что благодаря своим высоким технологиям сможет выдержать любую конкуренцию. Однако беда пришла откуда не ждали: вокруг компании разгорелся скандал, который стал одним из самых масштабных в истории – «Дело Enron».
Причина скандала — выявление фактов подделки отчетности в компании, из-за чего инвесторы не знали правду о реальном положении дел. Оказалось, что в Enron использовались мошеннические финансовые схемы с целью вывода денег в офшоры.
После этого громкого дела в 2001 году Enron стала банкротом. Все ее сотрудники лишились не только работы, но и практически всех своих сбережений, так как они инвестировали около 2 млрд долларов в пенсионный фонд компании.
Впрочем, история Enron стала для США большим уроком. Был даже принят специальный закон, который сделал более жесткими требования к финансовой отчётности компаний.
Это был один из крупнейших банков в Соединенных Штатах, основанный более полутора столетий назад. Долгое время Lehman Brothers был в числе лучших мировых банков по финансовым и инвестиционным услугам, однако 2008 г. стал для компании роковым.
15 сентября 2008 г. В суд США поступило заявление от Lehman Brothers о собственном банкротстве и просьбой защитить его от разоренных кредиторов. Надо сказать, что в спасение банка люди верили до последнего, но все же американское правительство приняло решение оставить все как есть, и Lehman Brothers «пошел ко дну».
История Lehman Brothers заинтересовала не только финансистов: она стала основой к сценарию фильма «Передел рынка» и сюжетом для целого ряда книг.
Это еще один банковский гигант, пострадавший от финансового кризиса 2008 года. Основанная в 1889 году, компания Washington Mutual занимался в основном ипотечным кредитованием. В 2004-2006 гг. этот банк выдал клиентам 48 млрд долларов высокорисковых кредитов, а в 2007 году третья часть из них оказалась проблемной – по ним были задержки выплат.
В 2008 году Washington Mutual утратил 95% от своей стоимости, и его активы выкупил банк JP Morgan Chase.
Эта компания заявила о себе еще в конце прошлого века: в 1985 году Siemens вывела на рынок первый мобильный телефон. Спустя 7 лет компания выпустила первый GSM-телефон немецкого производства, и с этого момента одним из главнейших направлений деятельности Siemens стали именно мобильные устройства.
Ошибкой компании было то, что программное обеспечение ее телефонов было не до конца проработанным, поэтому мобльники Siemens нуждались в постоянной перепрошивке. Проблем становилось все больше, и в 2005 году отделение Siemens Mobile, которое на то время уже стало убыточным, было выкуплено компанией BenQ.
Полтора года, согласно контракту, мобильные телефоны выпускались еще под прежней маркой – Siemens, затем должно было произойти переименование на BenQ-Siemens. Но в итоге даже это не помогло: покупка Siemens прибыли не принесла, и BenQ Mobile разорилась.
Когда-то в 1982 году эта компания выпустила первый ПК, приближенный к современным компьютерам, - Olivetti M20, а в следующем году вышла копия IBM PC – аппарат M24.
Развитие Olivetti продолжалось: в 1985 году она стала обладателем контрольного пакета акций Acorn Computers Ltd. (английского производителя компьютерной техники)
Компьютер М24 завоевал популярность в Европе, но затем компания Intel создала процессор Intel 80386, который оказался быстрее и мощнее предыдущих, и Olivetti не смогла использовать его в своих разработках.
В 1995 году компания создала мультимедийный домашний компьютер Envision, но идея оказалась неудачной. До 1997 году Olivetti еще разрабатывала персональные ПК, а затем продала свое производство люксембургской компании Bell S.A. Позже ее перекупили Pirelli и Benetton Group, а в 2003 году – Telecom Italia.
В свое время эта американская компания была одной из первых в сфере телекоммуникаций. Больше половины всего интернет-трафика в Соединенных Штатах принадлежало WorldCom. Однако компанию настиг крах – и снова из-за громкого скандала.
Стало известно, что в 2001-2001 годах в финансовых документах компании была выявлена якобы ошибка, цена которой – 3.8 миллиарда долларов. К тому же, у WorldCom был долг в размере 30 миллиардов долларов, и компании было трудно его обслуживать.
Куда же делись те самые 3.8 млрд? WorldCom израсходовала их на поддержку бизнеса и могла бы написать об этом честно, но вместо этого в отчете в графе «Капитальные затраты» было сказано, что на эти деньги было закуплено оборудование и недвижимость для развития компании. Из-за этого инвесторы думали, что доходы компании намного больше, чем было на деле.
Как результат – в 2003 году WorldCom прекратила свое существование и трансформировалась в компанию MCI Inc., которую затем выкупила Verizon.
Этот инвестиционный банк лопнул в 2008 году.
Когда в 2007 году начался кризис ипотечных кредитов, и Bear Stearns, входивший в пятерку крупнейших инвестбанков США, оказался в самом его эпицентре.
Под управлением банка были 2 хеджевых фонда, и оба они потеряли практически все вложения своих клиентов – а это около 1.6 млрд долларов. В результате на фондовом рынке началась паника.
В 2008 году Bear Stearns запросила финансирование, так как не могла выполнить свои обязательства по денежным выплатам из-за финансового кризиса. ФРС США совместно с банком JPMorgan Chase выделили необходимую сумму, но акции Bear Stearns рухнули на 47%.
В марте того же года JPMorgan Chase решил выкупить активы банка по цене всего 2 доллара за акцию, и Bear Stearns дал свое согласие.
Летом 1993 года компании PepsiCo довелось пережить 9 неприятных дней. Одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость — некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. Это привлекло внимание FDA (Food and Drugs Administration Управление по контролю за продуктами и лекарствами), которая порекомендовала покупателям переливать напиток в стеклянные стаканы перед употреблением.
Предупреждение такой организации, как FDA, не осталось незамеченным. Национальные телеканалы придали истории широчайшую огласку, и вскоре новые сообщения о найденных в банках с Pepsi шприцах поступили уже из 24 штатов. Процесс стал подпитывать сам себя, и даже рекомендации FDA не обращать внимания на эти сообщения уже ничего не могли изменить.
В результате этого компания Pepsi Cola столкнулась с беспрецедентной угрозой как для своих торговых марок, так и для своей репутации в целом.
НО благодаря грамотным действиям антикризисной команды «шприцевая паника» закончилась за несколько дней, репутация компании была спасена, а потребители вновь обрели уверенность в безопасности и качестве продукции PepsiCo. Летом 1993 года Pepsi побила пятилетний рекорд продаж.
Существует несколько устойчивых принципов PR в кризисной ситуации, которые и были соблюдены антикризисной командой компании Pepsi.
1.Скорость и работа на опережение.
Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум, который будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.
Чтобы не терять времени, подготовка компании к действиям в кризисных ситуациях должна базироваться на заранее разработанном кризисном плане.
Нужно заметить, что такой план у Pepsi Cola был. Указания по реагированию на кризисные ситуации были разработаны в течение более чем десятилетнего срока. По мере того как разрасталась компания видоизменялся и план кризисных мероприятий. Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю.
На начальной стадии компания работала в высоком темпе, чтобы всесторонне изучить проблему и исключить версию о возможности вредительства в ходе технологического процесса. Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках. Эта компания выпустила также пресс-релиз, заверяя потребителей в том, что она найдет причину этих происшествий. Антикризисная команда разработала послания и средства их донесения — новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.
2.Информационная открытость.
Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме.
Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей.
3. Честность.
Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий.
В ходе репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безопасности осуществления производственного процесса на предприятиях компании и в том, что такое количество претензий, предъявленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполнительный директор компании Pepsi Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных каналах, чтобы заявить о том, что компания «уверена на 99,99%» в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi Cola.
4.Инициатива.
Компания должна стать главным источником новостей. Журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас.
Местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности.
5.Координация.
Любые разногласия внутри компании будут трактованы не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия.
Информация с советами о том, как работать с претензиями на местах, дважды в день рассылалась по факсу на 400 предприятий, разливающих продукцию Pepsi Cola, также шесть человек было выделено для того, чтобы консультировать по этим вопросам компании, разливающие продукт в бутылки, и специалистов по эксплуатации.
6.
Работа сразу с несколькими уровнями.
В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ.
Люди в PepsiCo работали сразу на нескольких уровнях:
СМИ.
Для журналистов были организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работали консультанты, были подготовлены информационные материалы обо всем, даже о подробностях технологии упаковки.
Потребители.
Для них были выпущены информационные ролики (их передавали даже по спутниковым каналам), в передачах и печатных материалах объяснялось, почему шприцы просто физически не могли попасть в банку с пепси при такой технологии разлива. Компания распространяла информацию напрямую. Была организована горячая линия, и любой гражданин мог задать свой вопрос.
Сотрудники и партнеры.
Всем сотрудникам разъяснили суть произошедшего и правильную трактовку событий. Для магазинов и ресторанов, представительств на местах и компаний, разливавших напитки по бутылкам дважды в день отправляли материалы по работе с вопросами и претензиями на местах.
Правительственные организации.
PepsiCo не просто сотрудничала с FDA, но активно участвовала в расследовании и предоставляло полный доступ к любой информации.
Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.
Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:
Личный опыт
Вячеслав Гвоздев
,
заместитель финансового директора компании “Никпа” (Москва)
В нашей компании основным критерием приближающегося финансового кризиса служит динамический рост просроченной кредиторской задолженности, а также частое превышение лимитов по отгрузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, – остатки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значительном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.
Григорий Дорохин
,
начальник плановобюджетного отдела ОАО – Завод “Стройдормаш” (Екатеринбург)
В большинстве случаев кризис – следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой предприятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо диверсифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования. Другая распространенная причина развития кризиса – отсутствие эффективного управления финансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отметить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое состояние предприятия.
Марина Осипова
,
финансовый директор компании “Дионис Клуб” (Москва)
При грамотном управлении основная причина развития кризиса в компании – общий спад рынка. Устойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, – очевидный показатель кризиса. Такие явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.
Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:
В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мониторинга ключевых показателей деятельности, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагностику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.
Личный опыт
Анна Нехина
,
директор ООО “Лаборатория антикризисных исследований” (Москва)
Причинами кризиса могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, в том числе:
Кроме того, для российских предприятий еще одна характерная причина кризиса – несоответствие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, которая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разрешена до сих пор.
Я диагностирую начало серьезного кризиса на предприятии, если в течение нескольких кварталов подряд оно не получает прибыли. Однако в современных компаниях эта величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.
Личный опыт
Марина Осипова
Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:
Несмотря на то что для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:
Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек – один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.
Личный опыт
Марина Осипова
Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансовых условиях, – нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.
Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.
Личный опыт
Вячеслав Гвоздев
Наша компания старается избегать сокращения такой статьи затрат, как расходы на персонал. В большинстве случаев экономия от снижения заработной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние предприятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.
Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.
Оптимизация потоков денежных средств – одна из важных задач антикризисного финансового управления.
Первое, что следует сделать в этом направлении, – внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.
Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.
Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.
Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:
В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж. Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами, можно порекомендовать выполнить следующие действия.
Личный опыт
Марина Осипова
Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна строиться следующим образом. Начать нужно с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. Затем определяются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).
Личный опыт
Григорий Дорохин
Могу привести пример из собственной практики.
У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильного ценообразования на направлении “упаковка” производство в значительной части финансировалось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно краткосрочными обязательствами (кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что производство работало преимущественно на одного клиента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.
В этих условиях мы предприняли следующие действия: установили лимиты на общепроизводственные расходы, усилили контроль за расходами на услуги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, свели к минимуму практически все статьи общехозяйственных затрат.
Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хватало, а в банковских кредитах предприятию было отказано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как факторинг, что хотя и снизило рентабельность отдельных операций, но позволило значительно сократить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.
Реструктуризация кредиторской задолженности подразумевает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании. Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности.
Гораздо эффективнее использование банковских векселей. Для этого заключается кредитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие расплачивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие фактически замещает своих многочисленных “необеспеченных” кредиторов одним “обеспеченным” – банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.
Личный опыт
Вячеслав Гвоздев
Большая часть кредиторов нашей компании – западные поставщики товаров. В ситуации, когда у компании возникает просроченная кредиторская задолженность, мы используем два подхода. Первый – с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К примеру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобретенной партии и часть старой просроченной кредиторской задолженности. Второй подход – кредиторская задолженность перед поставщиком либо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости “зависших” запасов, полученных от данного поставщика.
Марина Осипова
На мой взгляд, наиболее эффективный инструмент реструктуризации кредиторской задолженности – это погашение кредиторской задолженности в результате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует отвлечения денежных средств из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию кредиторской задолженности.
Анна Нехина
Я считаю, что основным механизмом при реструктуризации кредиторской задолженности является заключение мирового соглашения, утверждаемого судом. В таком случае предприятие и лица, заинтересованные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных кредиторов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, является очень интересным объектом для специалистов по слияниям и поглощениям (по корпоративным захватам).
А уже в рамках мирового соглашения можно осуществлять мероприятия по реструктуризации: рассрочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.
Отдельно нужно сказать об управлении персоналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.
Личный опыт
Анна Нехина
С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности “родному заводу” (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), я думаю, настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.
После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением.
Марина Осипова
Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.
Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.
Антон Ходарев, финансовый директор ООО ТК “Русский уголь” (Москва)
Компания “Русский уголь”, Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Межрегиональную коммунальную компанию (МРКК) – управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципального унитарного предприятия “Жилищно-коммунальное хозяйство города Райчихинска” (Амурская обл.), которое обеспечивало предприятия и население полным спектром коммунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перманентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась заработная плата, у предприятия была большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность – развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового управления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгалтерский учет осуществлялся вручную. Топ-менеджмент предприятия подорвал доверие к себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался саботаж, резко возросло количество аварий. Предприятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение антикризисных мероприятий.
Сложность сложившейся ситуации заключалась в том, что МРКК выступала в роли внешнего антикризисного управляющего. Ее менеджмент не располагал достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.
Кроме того, был осуществлен успешный переход на автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета, благодаря чему существенно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгалтерских операций и заложены основы первичного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.
Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие занятия по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятельности.
Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность по заработной плате, возросла рентабельность компании.