Как известно, бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Обратите внимание!

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

·переосмысление бизнес-идеи;

·коррекция стратегии;

постановка дополнительных целей;

анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

4) финансового контроля:

позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

осмысленное принятие плана;

ясность постановки целей;

наказание за срыв;

поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

согласование планов подразделений компании;

нахождение компромиссов;

закрепление ответственности исполнителей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рис. 1. Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

«сверху вниз»;

«снизу вверх»;

«снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Важно!

Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

· позволяет координировать работу предприятия в целом;

· анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

· позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

· позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· способствует процессам коммуникаций;

· помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

· различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

· сложность и дороговизна системы бюджетирования;

· если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

· бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

· противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Организация бюджетирования на предприятиии

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом . Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Обратите внимание!

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рис. 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

• правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

• президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)
• совет директоров организации;
• общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Обратите внимание!

Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

В бюджетном процессе можно выделить:

1) аналитический блок, который включает:

· методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

· методики по отдельным подбюджетам;

2) учебный блок, который включает:

· бухгалтерский учет;

· оперативный учет;

· сбор информации о состоянии рынка;

3) организационный блок, который включает:

· функции подразделений;

· регламент взаимодействия;

· систему взаимодействия;

4) программно-технический блок, который включает:

· технические средства;

· программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же — он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Выводы

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

А. И. Кучеренко, доц. РЭА им. Г. В. Плеханова, канд. экон. наук

Создание и утверждение операционного бюджета — основной этап финансового планирования в конце отчетного периода (месяца, квартала, года). Сотрудники финансового отдела анализируют объем предстоящих сделок в компании, учитывают предполагаемые расходы и доходы, постоянные издержки, уровень инфляции, курсовые разницы (если компания работает с валютными операциями).

Этапы построения операционного бюджета в компании

Бюджетирование в компании — многоступенчатый процесс, построение операционного плана также состоит из нескольких этапов.

• Прогнозирование объема продаж на следующий отчетный период. Переменные затраты компании зависят от объема выпущенной и реализованной продукции, поэтому финансисты строят прогноз с учетом прибыли предыдущих периодов и текущей ситуации на рынке. Финансовая модель для операционного бюджета должна включать максимум внешних факторов (уровень инфляции, ставка рефинансирования, текущий валютный курс), чтобы заложить нужный объем расходов.
• Создание бюджетов для покрытия административных и сопутствующих расходов. В зависимости от объема продаж, формируются переменные издержки (количество закупаемого сырья и материалов, фонд заработной платы для премирования сотрудников, оплаты сверхурочных и дополнительных смен). Административные расходы (оплата аренды, окладная часть заработной платы сотрудников) остаются неизменными.
• Создание бюджетов для покрытия основных расходов на производство. Распределяются средства на закупку сырья и материалов, обслуживание и ремонт производственных мощностей, внедрение новых технологий. Расходы на производство — центральная часть операционного бюджета в производственных, инновационных и наукоемких компаниях. Торговые дома, компании сферы услуг и посредники не планируют производственный бюджет, заменяя его операционными расходами.
• Прогнозирование баланса предприятия на будущий период. Сотрудники производственного и финансового отдела выстраивают модели развития ситуации, составляют предварительный бухгалтерский баланс (иногда — отчет о прибылях и убытках). Эти данные позволяют рассчитать показатели финансовой устойчивости компании, спрогнозировать эффективность бизнеса, заложить средства для покрытия ожидаемых дополнительных расходов.

Построение операционного бюджета базируется на статистике предыдущих периодов и экономическом моделировании. В зависимости от экономической отрасли, документ фиксируется на следующий финансовый период или регулярно пересматривается. Например, венчурные компании, выпускающие инновационные продукты, пересматривают операционный бюджет каждый месяц. Торговые дома принимают единый документ на весь предстоящий год.

Методы построения операционного бюджета в компании

Мелкие статьи операционного бюджета планируются на основе данных предыдущих периодов, затраты на операционные расходы рассчитываются по одному из методов.

• CVP анализ — сопоставление текущих затрат, планируемого объема выпуска и прибыли. Метод используется на мелкими производственными предприятиями или новыми компаниями. Данные CVP модели позволяют рассчитать точку безубыточности, оценить объем производства и спланировать структуру продаж.
• EOQ анализ — расчет затрат на операционную деятельность на основе оптимальной партии для поставки. Метод используются в крупных компаниях, которые работают с дилерскими сетями. Стоимость реализации одной партии товара умножается на объем поставок.
• EPR анализ — расчет затрат на основе стоимости товарной партии с минимальными издержками (модификация анализа EOQ). Метод используется в компаниях, вынужденных хранить крупные товарные партии на складских помещениях, находящихся в собственности. Стоимость выпуска и хранения одной партии умножается на предполагаемый объем поставок.

Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.

Технические тонкости

Бюджеты составляются на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу.

В большинстве случаев работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Как правило, исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании.

Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку "по минимуму", а расходы - "по максимуму". Такой подход имеет право на существование. Но все же надо стремиться к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Предположим, что компания имеет все возможности заработать $100 тыс., а в бюджет закладывается только $70 тыс. Наверняка такой бюджет будет исполнен. Но нужен ли он фирме? Ведь, зная, что намеченные рубежи легкодостижимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям.

Но как поступить, когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года? В этом случае бюджет продаж составляется в трех вариантах - "пессимистическом", "оптимальном" и "оптимистическом". Первый учитывает, что компания сможет реализовать, скажем, 1000 единиц продукции, второй ориентируется на 1500, третий - на 2000 единиц.

Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.

После составления бюджета продаж можно переходить к бюджету затрат.

Если компания идет по пути составления "гибких" бюджетов, все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные.

Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений и т. д.

Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.

Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом. Допустим, предполагается, что в предстоящем году можно продать 1500 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 800 единиц. Тогда надо подсчитать, целесообразно ли расширять производство: есть ли смысл закупать новое оборудование и привлекать дополнительную рабочую силу?

После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, сколько сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия и какую сумму планируется направить на их закупку.

Затем формируется трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые будут в течение ближайшего года работать в компании, и фонда оплаты труда.

И наконец, бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы (затраты, связанные с обеспечением деятельности топ-менеджмента, оплатой аренды помещений, хозяйственными нуждами, услугами консультантов, юристов и т. д.) и коммерческие расходы (на рекламу, маркетинг, продвижение продукта на рынке и его доставку потребителю, обеспечение деятельности службы сбыта).

Как управлять расходами?

Чтобы бюджетирование не было формальным, а прогнозы сбывались на практике, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов. Как это сделать?

Самый простой способ спланировать свои расходы - взять за основу среднеотраслевую прибыль. Далее, зная, сколько можно заработать в течение ближайшего года, легко определить нормируемую общую сумму затрат.

Затем ее следует разнести по отдельным статьям.

В некоторых случаях объективно необходимо превысить запланированные расходы. Скажем, если у предприятия неожиданно хорошо "пошел" какой-то вид продукции и надо срочно докупить сырье. Однако есть ли у компании на это средства? А если есть, то сколько? Чтобы ответить на эти вопросы, фирме следует оценить финансовые ресурсы (собственные или привлеченные) и определить лимит затрат по соответствующей статье - ту финансовую планку, которая не позволяет планировать расходы выше этого уровня.

Финансовая сторона процесса

Все бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы. Это важно, чтобы спланировать движение денежных средств, поступающих в ее распоряжение.

Предположим, предприятие продало в январе 100 единиц продукции, плату за которую оно будет получать частями в течение двух следующих месяцев. Таким образом, заглянув в бюджет продаж, нельзя будет узнать, сколько "живых" денег реально оказалось в кассе предприятия в январе. То же самое происходит с расходами: оплата за купленные товары может производиться в рассрочку, а зарплата может выплачиваться два раза в месяц.

Поэтому на практике по каждому из перечисленных операционных бюджетов следует составить графики поступления или расходования денег. А объединив их в единое целое, мы получим бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий. Благодаря ему можно видеть, есть ли у компании "живые" деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени. А также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.

Следующий финансовый бюджет - бюджет доходов и расходов, показывающий, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж.

И наконец, третий финансовый бюджет - расчетный баланс. Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты - коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. (с методикой их расчета можно познакомиться в номере "СБ" за июнь 2003 года). В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им.

Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы. После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в единый мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании. Идеально, если по сходной технологии такие бюджеты будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами, которые их курируют.

Нужно ли погружаться в детали?

Глубина проработки и степень подробности того или иного бюджета зависят от вида деятельности компании и важности для нее тех или иных вопросов. Например, компания имеет четко зафиксированную долю на рынке и/или выпускает специализированную продукцию для узкого круга клиентов. Значительно увеличить продажи она не может: рынок ее продукции ограничен. Тогда особое внимание при бюджетировании надо уделить оптимизации расходов.

Все затраты можно условно разделить на три группы. В первую группу входят те, доля которых составляет около 75% общих расходов предприятия. Обычно это всего несколько статей затрат, которые в так называемом ABC-анализе относят к группе "А". Ко второй - "В" - те, что занимают порядка 20% (около десятка или чуть более статей), а к третьей - "С" - 5% (несколько десятков и более мелких статей затрат). Нет никакого смысла составлять детальный бюджет по третьей группе расходов - например, сколько канцтоваров и по какой цене будет закуплено, так как это практически не влияет на величину себестоимости продаваемого компанией товара. Детальное планирование важно прежде всего в отношении первой и, частично, второй группы затрат - тех, что оказывают наиболее заметное влияние на себестоимость продукции.

Другая ситуация складывается, когда компания постоянно несет одни и те же затраты. В этом случае стоит сосредоточить свои усилия на подготовке бюджета продаж.

В большинстве российских компаний многие объективно необходимые бюджеты сегодня либо не составляются вообще, либо формируются в упрощенном виде. В результате у руководителей предприятия повышается риск пропустить какую-нибудь критически важную тенденцию. Поэтому лучше потратить время на подготовку и анализ исполнения нескольких бюджетов, чем потом ломать голову над тем, как выйти из финансового пике.

"Сверху" или "снизу"?

В одних компаниях проекты бюджетов составляют руководители низовых подразделений и затем их утверждают топ-менеджеры. В других бюджетные задания спускаются "сверху вниз". Есть и третий вариант, когда в создании бюджета непосредственное участие принимают и руководители подразделений, и высшее руководство компании.

С экономической точки зрения, абсолютных преимуществ нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.

Скажем, если топ-менеджмент отлично знаком со всеми бизнес-процессами, эти процессы хорошо отлажены и прозрачны, то вполне приемлема авторитарная модель "сверху - вниз".

Если "наверху" слабо представляют себе специфику конкретных производственных процессов, то лучше дать возможность составлять бюджет руководителям подразделений. Эта модель эффективно работает на тех предприятиях, где сильна тенденция к децентрализации бизнеса. Например, в холдингах, в которые входит несколько фирм, независимых друг от друга и имеющих специфические особенности своей деятельности. Каждая из них составляет свой бюджет, при этом высшее руководство не вникает в подробности. Его интересует только та прибыль, которую планирует заработать фирма.

Встречная система подготовки бюджетов хороша для тех компаний, которые имеют разветвленную структуру и где действуют сложные хозяйственные связи. В таких случаях высшему руководству сложно уследить за всем, что происходит "внизу". Поэтому определенный объем полномочий по подготовке бюджета делегируется "вниз". Но одновременно топ-менеджмент готовит свои предложения. А далее происходит сопоставление вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В результате подразделения получают реалистичные бюджетные задания. А лидеры компании получают механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию.

Даешь резерв!

Другая распространенная ситуация: высшее руководство жестко ограничивает величину расходов по отдельным статьям, а руководитель подразделения считает, что в такой бюджет он не "впишется". Как разрешить этот конфликт? Найти компромисс позволит выделение в бюджете резерва расходов. Как правило, его величина составляет 20% от суммы всех затрат. В случае необходимости эти деньги могут быть направлены на те цели, которые считает важными руководитель подразделения. Но каждый раз, для того чтобы использовать деньги из резерва, ему придется обосновать целесообразность этих расходов.

В результате резерв до конца исчерпанным не бывает. В выигрыше оказываются обе стороны. Топ-менеджеры получают возможность минимизировать расходы, а руководитель нижнего звена знает, что в случае острой необходимости он сможет рассчитывать на дополнительное финансирование.

Кто кого содержит?

В процессе бюджетирования руководителям компаний, занимающихся несколькими видами бизнеса, приходится решать одну сложную проблему: как распределять общекорпоративные расходы между разными подразделениями? К таким расходам относятся, к примеру, затраты на содержание службы охраны, ремонтно-технических служб, секретариата и, наконец, самого руководства. Очевидным, на первый взгляд, решением является распределение этой суммы поровну между всеми подразделениями. Но это не лучший выход. Ведь прибыль, которую приносят разные подразделения, может быть разной. Например, одно из них зарабатывает несколько сотен тысяч долларов в год. А второе - только двадцать тысяч. Что произойдет, если повесить на них одинаковые доли общекорпоративных расходов, например в сумме $10 тыс.? Первое подразделение с легкостью выдержит эту нагрузку, а второе окажется абсолютно нерентабельным!

Более правильно распределять общие расходы между подразделениями с помощью индивидуальных коэффициентов, специально рассчитанных для каждого из них. Так, общие расходы могут распределяться в зависимости от доли затрат подразделений в общем объеме совокупных затрат компании. Допустим, затраты крупного подразделения составляют 80% всех затрат компании. Тогда на него "списывается" 80% общекорпоративных расходов. Впрочем, можно определить эту сумму и другими способами - ориентируясь на долю подразделения в фонде заработной платы или даже в выручке всего предприятия.

Распределение общекорпоративных расходов - достаточно трудоемкая процедура. Поэтому ее используют не все предприятия. Но делать это все-таки нужно. Такой подход позволяет более точно определить, в какую сумму обходится содержание того или иного подразделения и какую реальную прибыль оно приносит.

По плану и фактически

Бюджетирование - это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса - и картина как на ладони.

Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель - определить причину возникновения отклонений.

Если планы по доходам перевыполняются, а расходы остаются в рамках лимитов - причин для беспокойства не возникает. А если расхождение между цифрами в обратную сторону? Какой "зазор" должен насторожить?

Все зависит от сферы бизнеса, величины предприятия и его показателей за прошлые годы. Например, торговая фирма работает на высококонкурентном рынке, где норма прибыли составляет всего 3-5%. Для нее отклонение закупочных цен от планового уровня в бюджете запасов на 2-3% означает потерю большей части прибыли и представляет угрозу существованию. Другое дело, когда норма прибыли составляет 20-30% и на нужное сырье для производства продукта поставщики повысили цену на 5%. В этом случае прибыль компании будет меньше, но ситуация не станет критической.

И последнее: очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает.

Почему бюджетирование рассматривается как инструмент финансового планирования? Что такое инициативное бюджетирование, ориентированное на результат? Кто предлагает автоматизацию бюджетирования с помощью ЦФО?

Каждый бизнесмен периодически задаёт самому себе или сотрудникам насущный вопрос: «Куда уходят деньги компании?» Если отбросить риторику, вопрос этот можно отнести к краеугольным вопросам бизнеса.

Ответить на него «с наскока» не получится. Понять, как распределяются доходы предприятия, поможет профессиональное бюджетирование . Этот процесс не только делает финансовую деятельность компании прозрачной и понятной, но и помогает оптимизировать расходы и повысить прибыли.

О том, как организовать бюджетирование и какие конкретные задачи оно выполняет, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Обязательно читаем до конца – в финале вас ждёт обзор фирм, которые помогут наладить бюджет вашей компании наиболее эффективным способом.

1. Что такое бюджетирование

В начале был бюджет. И уже исходя из его размеров и целей появилось всё остальное. Бюджет есть у всего, даже у статьи, которую вы сейчас читаете. И конечно, бюджет есть у коммерческого предприятия.

Бюджет – это схема доходов и расходов определённого объекта, устанавливаемая на определённый срок. Бюджет есть у семьи, государства, предприятий и любых других организаций.

– планирование, разработка и распределение бюджета. Это составная и самая важная часть финансового управления, цель которой – распределить ресурсы хозяйствующего субъекта во времени.

Говоря проще, бюджетирование позволяет понять, как и на что будут тратиться средства предприятия в течение года или иного временного срока.

Бюджетированием занимаются специальные отделы компании. Их называют Центрами Финансовой Ответственности (ЦФО). Такие структуры позволяют достигать поставленных целей через наиболее оптимальное и эффективное распределение ресурсов.

В специальной литературе часто встречается термин инициативное бюджетирование . Под ним следует понимать распределение государственных финансов на местные нужды региона, города, конкретного субъекта федерального или муниципального значения по инициативе простых граждан.

Экономисты рассматривают бюджетирование в широком и узком смыслах. В первом случае – как методологию , во втором – как процесс .

Методология бюджетирования включает в себя принципы и логическое обоснование затрат субъекта. Процесс бюджетирования – это разработка этапов, процедур и способов распределения средств, а также последующий контроль всей системы бюджета предприятия.

Цели бюджетирования:

• планирование и утверждение управленческих решений, основанных на оценке и сопоставлении плановых и фактических финансовых результатов деятельности предприятия;
• оценка финансового состояния компании в настоящем и будущем;
• укрепление финансовой дисциплины предприятия;
• эффективное использование ресурсного потенциала организации;
• оптимизация инвестиционной деятельности;
• оценка коммерческой целесообразности новых проектов.

ЦФО прогнозируют финансовые результаты и определяют цели, устанавливают бюджетные лимиты отдельных подразделений компании, контролируют финансовый статус компании, создают эффективную систему управления.

На предприятиях бывает несколько центров финансовой ответственности – например, отдел закупок, отдел продаж, склад, отдел маркетинга. У каждого подразделения различные функции: одни отвечают за доходы, другие – за расходы.

В небольших компаниях планирование бюджета сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Если коллектив маленький, обороты соответствующие, а сама фирма торгует одним видом товара, слишком детальное бюджетирование только замедлит производственный процесс.

Но по мере развития предприятия усложняется и управление финансовыми потоками , прибыль становится менее предсказуемой, возникает насущная потребность в грамотном распределении бюджета и контроле над расходами. Обычно этот момент наступает, когда численность персонала достигает 50 - 100 человек.

Кстати, наш журнал «ХитёрБобёр» также имеет свой производственный бюджет!

Грамотно организованная система даёт руководству возможность трезво оценить, как идут дела в каждом подразделении компании и в организации в целом, как осваиваются привлечённые инвестиции, где находятся слабые в финансовом отношении места.

Смотрите ролик, который ответит на вопрос «зачем нужно бюджетирование?»

2. Какие задачи разрешает бюджетирование – 5 главных задач

Основополагающая задача бюджетирования – учёт и обдумывание финансовых решений компании. Анализ текущего состояния позволяет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение запланированных и фактических результатов выявляет сильные и слабые стороны бизнеса.

Специалисты выделяют пять локальных задач бюджетирования . Давайте разберёмся с ними.

Задача 1. Обеспечение текущего планирования

В первую очередь бюджетирование – инструмент текущего планирования. С его помощью специалисты ищут наиболее рациональные и перспективные пути использования доступных ресурсов с учётом рыночных реалий.

Без планирования успешная деятельность невозможна. Но план должен быть профессиональным, подробным, учитывающим конкретные цели бизнеса. План – основа для грамотных и эффективных управленческих решений.

Бюджетное планирование – оценка целей предприятия с точки зрения необходимых и доступных ресурсов. Другими словами, план должен показать, сколько денег понадобится компании для успешного ведения бизнеса.

Есть несколько разновидностей планирования:

Комплексный финансовый учёт должен в идеале охватывать как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Задача 2. Обоснование затрат организации

В рамках этой задачи как раз и решается вопрос, заданный в самом начале статьи: «куда уходят деньги компании? » Каждая статья расходов предприятия должна быть обоснована и целесообразна . Иначе компания просто вылетит в трубу .

Пример из жизни

Менеджер по персоналу крупной типографии, в которой я некогда работал, предложил ввести в производственном цехе единую форму для всех сотрудников . Заказали 150 костюмов в пошивочной мастерской, раздали форму работникам.

Пару месяцев они исправно носили комбинезоны и курточки, потом перешли на более удобную одежду , в которой работали раньше. Новая форма оказалась неудобной и непрактичной . При этом опытные сотрудники компании заранее предупреждали, что в рабочих условиях шорты и майка – комфортнее, чем комбинезон.

Расходы на пошив спецодежды оказались деньгами, выброшенными на ветер

Расходы на покупку формы в этом случае – пример бесполезных трат, сокращающих прибыль предприятия.

Задача 3. Создание базы для оценки и контроля планов организации

Бюджетирование позволяет создать базу для контроля и планирования. С помощью финансового учёта легко понять, какие проекты удались, а какие приносят лишь убытки. И внести в работу предприятия необходимые коррективы.

Задача 4. Повышение эффективности работы организации

Профессиональное бюджетирование повышает отдачу от работы, уменьшает ненужные траты и позволяет развивать наиболее прибыльные направления деятельности. Желательно, чтобы сотрудники были в курсе финансовых дел и планов компании.

Важно правильно наладить коммуникационную среду на предприятии, чтобы контролировать восходящие и нисходящие информационные потоки. Это значит, специалисты высокого уровня должны передавать сведения линейным руководителям, а те – низовым организационным звеньям. Обратная связь тоже должна быть налажена.

Задача 5. Выявление рисков и снижение их уровня

Бюджетирование выявляет бизнес-риски, позволяет минимизировать их или устранить полностью. Выполнение этой задачи особенно актуально в сфере инвестиций компании. Нужно знать, какие направления стоит развивать, а какие – слишком рискованные для бюджета.

3. Как происходит постановка системы бюджетирования с помощью ЦФО – 6 основных этапов

Пора перейти к практике. Рассмотрим, как внедрить систему бюджетирования через центры финансовой ответственности компании.

Представленный ниже алгоритм – не жёсткая схема. Постановка бюджетирования обязательно согласуется со спецификой компании, её масштабом и ресурсами.

Этап 1. Разработка основных принципов системы бюджетирования компании

Сначала надо разработать принципы бюджетирования или воспользоваться готовыми решениями аналогичных компаний. А для этого нужно создать эффективную организационную структуру компании.

Как это сделать:

• изучить документацию , механизмы взаимодействия отделов, при необходимости устранить недостатки;
• пересмотреть текущие стандарты работы с финансовыми потоками и изменить их в соответствии с новыми требованиями;
• приобрести (или разработать) специальное программное обеспечение и установить его;
• обучить сотрудников основам грамотного бюджетирования.

Предварительный проект согласовывается с руководством компании.

Этап 2. Разработка финансовой структуры компании

Необходимо разработать модель, которая поможет контролировать доходы и расходы. Нужно также назначить ответственных лиц за внедрение этой модели в практику.

В соответствии с видами доходов и расходов формируются ЦФО – центры прибыли, инвестиций, затрат и т.д. Эти центры объединяются в единую структуру, которая помогает им взаимодействовать между собой.

Этап 3. Создание бюджетной модели компании

Эта стадия предполагает разработку методологии, корректировки и анализа бюджетов предприятия. Определяются разновидности бюджетов, которые нужно вести компании (например – внешний, внутренний, межотраслевой, бюджет продаж, бюджет производства). Разрабатывается общая схема формирования сводного бюджета организации.

Этап 4. Разработка нормативной базы, регламентирующей бюджетирование в компании

Примерный список необходимых документов:

• положение о финансовой структуре компании;
• положение о ЦФО;
• положение об учётной политике;
• положение о бюджетах предприятия.

Если возникают трудности с составлением документации, есть вариант делегировать эту часть работы профессиональным компаниям. В следующем разделе вас ждёт обзор фирм, которые помогут не только с бумагами, но и с внедрением бюджетирования в практику.

Этап 5. Автоматизация системы бюджетирования

Автоматизация – многоуровневый процесс, который тоже требует участия профессиональных исполнителей. В частности, сюда входит установка нового ПО во внутреннюю сеть компании.

Автоматизация процесса бюджетирования облегчает работу

Чем успешнее проведена автоматизация, тем легче применять принципы бюджетирования на практике.

Этап 6. Проведение организационных изменений, обусловленных вводом системы бюджетирования

Внедрение бюджетирования требует организационных изменений в структуре компании. Аппарат финансового управления должен иметь доступ во все сферы деятельности предприятия. Назначаются руководители ЦФО и лица, ответственные за ведение бюджетирования.

4. Профессиональная помощь в постановке системы бюджетирования – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Если компания работает на рынке недолго, если ни у руководителей, ни сотрудников нет опыта ведения бюджета на крупном предприятии, лучше не внедрять систему самостоятельно, рискуя наделать ошибок, а пригласить профессиональных финансистов-практиков .

Обзор поможет вам выбрать лучших из лучших в этой сфере.

1) Первый БИТ

Компанию основали в 1997 году молодые и энергичные специалисты по экономике, прикладной математике и физике. Они определили направление деятельности организации – развитие бизнеса на основе новейших IT-технологий. Сегодня у компании 80 офисов в РФ, Казахстане, Украине и Канаде.

Каждому клиенту «Первый БИТ» готов предложить решения собственной разработки для полной автоматизации предприятия во всех направлениях, включая бюджетирование, финансовый и . В рамках оптимизации бюджета компания готова составить план, разработать структуру финансового контроля, сделать прогноз финансового состояния.

Компания «1С-Рарус» работает по всей России. Прежде чем заказывать услуги в этой фирме, выберите свой регион и воспользуйтесь первичной бесплатной консультацией – позвоните менеджеру и обсудите с ним вашу проблему.

Организация предлагает:

• разработку актуальных процедур и регламентов бюджетного процесса;
• составление форм бюджетов;
• проектирование финансовых показателей;
• обучение сотрудников компании-заказчика навыкам автоматизированного бюджетирования.

Оптимальная бюджетная модель, созданная на базе «1С», позволит автоматизировать процесс управления бюджетом и внедрить его в повседневную работу компании.

Приоритетное направление деятельности – автоматизация бюджетирования компании. SoftProm внедряет в практику универсальные продукты для управления финансами организации-заказчика. Пример: универсальная платформа UPE – набор гибких интерфейсов, генератор отчетов и логический конструктор, который позволяет создавать прикладные решения в сфере бюджетирования и .

5. Какие бывают трудности составления бюджета с помощью ЦФО – обзор основных трудностей

Бюджетирование на основе ЦФО – мероприятие хлопотное и сложное. Нельзя составить грамотный бюджет за один день. Это длительный процесс, требующий ежедневного внимания и участия квалифицированных сотрудников.

Избежать трудностей поможет привлечение сторонних специалистов на постоянной основе, которые будут ревизовать бюджетную систему с установленной периодичностью. Второй вариант – пройти профессиональное обучение.

Главные трудности при составлении бюджета.

1) Занижение доходов

Финансовые ресурсы компании – величина ограниченная, но если постоянно занижать доходы, возникнет несоответствие в бухгалтерской отчётности.