À quelles questions trouverez-vous des réponses dans cet article ?

• Comment la séparation d’entreprise protégera vos actifs
• Comment réduire le risque de réclamations auprès des autorités fiscales
• Quelle structure d'entreprise est optimale pour participer aux appels d'offres ?

Vous lirez également

• Comment les entreprises mondiales prospères divisent leurs activités

Il arrive que des entrepreneurs exercent plusieurs types d'activités à travers une seule entreprise. Certains le font délibérément : en agrandissant l'entreprise, ils augmentent sa valeur et simplifient la gestion. Cependant, cette approche n’apporte pas toujours des avantages. Je vais vous dire dans quels cas il est préférable de diviser l'entreprise.

Situation 1. Lorsque votre entreprise est obligée de tenir une comptabilité séparée

Une comptabilité séparée est une excellente raison pour que les inspecteurs recherchent des infractions fiscales. Permettez-moi de vous rappeler que votre service comptable est tenu de tenir de tels registres si l'entreprise :

• exerce des activités soumises à des régimes fiscaux différents (par exemple, une entreprise opère sous un régime général ou simplifié et applique en même temps l'UTII) ;
• effectue des opérations imposables et non imposables à la TVA ;
• effectue des transactions soumises à des taux de TVA différents ;
• L'imposition des bénéfices s'effectue à la fois au taux général de 20 % et à d'autres taux.

Étude de cas

L'entreprise produit des climatiseurs et achète des composants auprès d'un grand nombre de fournisseurs russes. Les livraisons d'équipements finis sont effectuées aussi bien sur les marchés nationaux qu'étrangers. Selon le Code des impôts, lors des opérations d'exportation, les organisations appliquent un taux de TVA de 0 %. Il existe une autre règle dans le code, selon laquelle les entreprises sont tenues de tenir une comptabilité séparée des coûts indirects si la part des coûts pour les transactions non imposables à la TVA dépasse 5 % du coût total. Le fisc applique la règle des 5% même aux transactions taxées au taux de 0%.

Il s’est avéré difficile de mettre en place une comptabilité séparée des coûts indirects. Cependant, il n’existe aucune instruction officielle ni instruction sur la manière de conserver ces registres. Une situation s'est présentée dans laquelle, quelle que soit la manière dont l'entreprise tentait d'organiser une comptabilité séparée, les autorités fiscales imposaient toujours des impôts supplémentaires. La pratique judiciaire sur cette question est également très contradictoire.

Pour résoudre le problème, l'entreprise a créé une société distincte - une maison de commerce. Il se spécialisait uniquement dans la revente de produits finis. Il n'était plus nécessaire de tenir des registres séparés des dépenses indirectes et les problèmes avec les contrôleurs ont cessé. De plus, il est devenu possible de se concentrer sur les opérations d'exportation, grâce à quoi le service comptable a commencé à rembourser régulièrement la TVA à l'exportation sur le budget.

Situation 2. Quand votre entreprise a besoin d'optimiser ses impôts

La Cour suprême d'arbitrage estime que les propriétaires sont libres de déterminer la structure de leur entreprise et peuvent économiser des impôts de manière légale, notamment en choisissant un régime fiscal plus favorable (décision de la Cour suprême d'arbitrage de la Fédération de Russie du 7 juillet 2009 n° .VAS-7728/09).

Ainsi, si une entreprise opère sous le régime fiscal général, mais développe en même temps une nouvelle direction avec une petite part de dépenses, elle peut être séparée en une entité juridique distincte et transférée à un taux d'imposition « simplifié » de 6 % ( l’objet de l’imposition est le « revenu »). Cela vous permettra d’économiser considérablement sur les impôts.

Étude de cas

Une entreprise de transport ayant un grand nombre de véhicules à son bilan appliquait un régime fiscal général. Comme elle avait des bénéfices élevés, ainsi qu'une TVA importante à payer, la question de l'épargne s'est posée. Ensuite, la société mère a créé trois filiales, les a transférées en « simplifiée » et leur a loué 20 voitures. Ensuite, les filiales ont conclu des contrats d'agence avec la société mère pour trouver des clients pour la fourniture de services de transport. La société mère a trouvé des clients et a conclu des contrats avec des filiales. Lors du contrôle sur place, l'administration fiscale a imposé des impôts supplémentaires à la société mère, indiquant qu'en fait les services au titre des contrats conclus étaient fournis par la société mère et non par les filiales.

Cependant, la Cour de cassation a décidé que les propriétaires peuvent créer une entreprise à leur guise tout en économisant des impôts par des moyens légaux. La création de filiales et l'application du régime simplifié ont été réalisées conformément à la loi. L'entreprise a pu prouver que ses filiales transportaient effectivement des marchandises. Des lettres de voiture ont été émises pour les salariés des filiales qui travaillaient sur des voitures de location. Ces mêmes employés étaient mentionnés dans la lettre de voiture (résolution du Service fédéral antimonopole du district de Sibérie orientale du 18 février 2010 dans l'affaire n° A33-7885/2007).

Situation 3. Lorsque votre entreprise participe à des appels d'offres

Il est souvent avantageux de séparer les entreprises qui participent aux concours pour les marchés publics des autres domaines d'activité. Ainsi, vous protégerez ces domaines, ainsi que vos actifs, des risques liés aux commandes gouvernementales, principalement des réclamations diverses du fisc.

Étude de cas

Les propriétaires d'une entreprise exerçant plusieurs types d'activités ont décidé de séparer de sa composition quatre entités juridiques, parmi lesquelles l'une participerait à la vente aux enchères et les autres développeraient d'autres domaines. C'est ce qui a été fait. La société mère est devenue le principal détenteur des actifs. Quatre entreprises exercent chacune leur propre type d'activité, louant les actifs nécessaires auprès de l'organisation mère aux prix du marché. Par ailleurs, une société de gestion a été créée, qui comprenait une équipe de dirigeants professionnels et qui est devenue l'organe directeur des quatre filiales. Ainsi, s'il devenait nécessaire de changer de gérant, il n'était plus nécessaire de convoquer une assemblée générale des participants. Cependant, gardez à l'esprit que lors du choix d'un tel régime, l'affiliation des structures est préservée, ce qui entraîne des risques fiscaux (par exemple, un audit d'une personne morale entraîne généralement des audits du reste des sociétés du groupe).

Situation 4. Quand vous devez protéger vos actifs

Les actifs (à la fois corporels et incorporels) peuvent être menacés lorsque des réclamations sont déposées par des contreparties, lors d'un contrôle fiscal ou lors d'une attaque de raider. Plus une entreprise exerce d’activités, plus la probabilité que des risques surviennent est élevée.

Étude de cas

L'entreprise exerçait deux types d'activités. Le premier est la construction de ponts, qui nécessite l'approbation d'un organisme d'autoréglementation. La seconde est la décoration intérieure des locaux non résidentiels, qui ne nécessite pas d'obtention de permis. Dans le même temps, l’organisation figurait sur la liste des propriétaires d’actifs importants. Les clients ont souvent revendiqué les résultats de la construction, y compris devant les tribunaux. Afin de ne pas mettre en péril l'ensemble de l'entreprise, le propriétaire a enregistré une personne morale à l'étranger, lui transférant la propriété de la marque, et a créé une entreprise engagée dans la construction de ponts. Il a séparé l'entreprise réalisant les travaux de second œuvre en une autre personne morale. Et il a enregistré tous les actifs à son propre nom, en s'inscrivant en tant qu'entrepreneur individuel.

Opinion d'expert

Alexandre Malychev Avocat de premier plan – expert en matière de planification fiscale de l’entrepriseURCGroupe, Moscou

Si une entreprise possède des biens coûteux, il existe toujours un risque qu’ils soient saisis ou qu’ils intéressent des pillards. Par conséquent, il est devenu courant de diviser une entreprise en deux entités juridiques : l'une agit en tant que propriétaire du bien et la seconde exerce des activités d'exploitation, louant le bien de la première. Une entreprise non-résidente ou une organisation à but non lucratif est souvent indiquée comme seul participant de l'entreprise bailleur.

Une entreprise exerçant des activités d'exploitation n'est responsable que de ses biens, qui peuvent être rapidement cédés (stocks, créances). En cas de problèmes financiers, ses contreparties engagent une procédure de faillite. Cependant, la cessation des activités d'une telle société n'entraîne pas l'effondrement de l'ensemble de l'entreprise, puisque des biens de valeur se trouvent entre d'autres mains. Les entrepreneurs créent une nouvelle société opérationnelle et poursuivent leur travail.

A titre d'exemple, on peut citer deux faillites bien connues de 2008 : les sociétés Svyaznoy et MIAN. Dans les deux cas, la faillite d'une des entreprises du holding n'a pas entraîné la fermeture de l'entreprise. Dans la pratique internationale, un exemple représentatif est la division McGraw-Hill. Dès que l’administration américaine a eu des réclamations contre l’agence de notation Standard & Poor’s, elle a immédiatement décidé de la séparer de l’activité principale.

De plus, les agences gouvernementales disposent de deux moyens qui peuvent paralyser le travail de n’importe quelle entreprise. Il s’agit d’une suspension administrative des activités de l’entreprise (jusqu’à 90 jours) et du blocage du compte courant. Il n'y a peut-être qu'un seul moyen de réduire le risque de conséquences néfastes en cas d'application de telles sanctions : créer une autre entité juridique capable de reprendre au moins une partie des fonctions de l'entreprise dont le travail est paralysé. De plus, vous ne devez pas conserver tout l’argent d’une entreprise dans le bilan d’une seule entreprise.

Séparation d'entreprise pour un marketing réussi

Très souvent, les acheteurs ne comprennent pas pourquoi une entreprise est engagée dans des activités complètement différentes et concluent finalement que puisqu'une entreprise prend tout en charge, tous ses produits sont probablement de mauvaise qualité. Au cours des deux dernières années seulement, on peut se rappeler plusieurs exemples de grandes entreprises mondiales annonçant la division de leurs activités pour un positionnement plus étroit.

1. En septembre 2010, Fiat a scindé sa division Fiat Industrial en une entité distincte. La nouvelle entreprise produit des camions Iveco, des machines agricoles et des équipements marins. Et la société Fiat elle-même ne produit que des voitures particulières.
2. En décembre 2010, Fortune Brands, fabricant du whisky Jim Beam et de la tequila Sauza, a décidé de se séparer. Une entreprise, Fortune Brands Home & Security, produit désormais des articles d'ameublement, et l'autre, Beam Inc. -alcool.
3. En janvier 2011, Motorola s'est scindée en deux. Motorola Mobility Holdings produit des appareils mobiles et Motorola Solutions produit des équipements de télécommunications.
4. En juillet 2011, ConocoPhillips, la troisième société pétrolière américaine en termes de capitalisation boursière, a décidé de se scinder en deux entités juridiques. L’un mène la production pétrolière et gazière, ainsi que l’exploration géologique ; l'autre est le raffinage du pétrole et la commercialisation des produits pétroliers.
5. En août 2011, l'entreprise Kraft Foods (propriétaire des marques Alpen Gold, Carte Noire, Dirol, Estrella, Jacobs, Maxwell House, Milka, etc.) a été scindée en deux. Le premier produit des produits d'épicerie en Amérique du Nord, le second produit du chewing-gum et des collations (chocolat, biscuits, chips, etc.).

Basé sur des matériaux d'Alexandre Malyshev

La division (d'une organisation) est la cessation d'une entité juridique avec le transfert de tous ses droits et obligations à plusieurs (deux ou plus) entités juridiques nouvellement créées. Voir aussi Opérations sur titres Réorganisation organisationnelle Sources... Wikipédia

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Encyclopédie moderne

Différenciation, spécialisation de l'activité de travail, coexistence de ses différents types. La division sociale du travail est la différenciation dans la société de diverses fonctions sociales exercées par certains groupes de personnes, et la répartition en relation avec celle-ci... ... Grand dictionnaire encyclopédique

Répartition du travail- DIVISION DU TRAVAIL, différenciation, spécialisation de l'activité de travail, coexistence de ses différents types. Division sociale du travail, différenciation dans la société des diverses fonctions sociales exercées par certains groupes de personnes et répartition ... Dictionnaire encyclopédique illustré

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Bonjour, j'ai une question, nous voulons diviser la LLC en deux nouvelles afin qu'une LLC soit libérée de toutes les dettes envers les créanciers et que tous les biens et créances soient transférés à la deuxième LLC. Est-il possible?

• Question : n° 677 du : 2014-05-21.

Bonjour, concernant votre question, nous pouvons vous expliquer ce qui suit.

Tout d’abord, vous devez décider comment exactement vous souhaitez réorganiser votre société à responsabilité limitée existante.

Selon la partie 1 de l'art. 57 du Code civil de la Fédération de Russie, la réorganisation d'une personne morale (fusion, adhésion, division, séparation, transformation) peut être réalisée par décision de ses fondateurs (participants) ou d'un organe de la personne morale autorisé à le faire par les actes constitutifs.

La loi fédérale « sur les sociétés à responsabilité limitée » précise la procédure de réorganisation d'une SARL. En particulier, la loi contient des descriptions plus détaillées des types de réorganisation.

Selon la partie 1 de l'art. 54 Loi fédérale n° 14-FZ du 02/08/1998, la scission d'une société reconnaît la dissolution d'une société avec le transfert de tous ses droits et obligations aux sociétés nouvellement créées.

Lors de la scission d'une société, tous ses droits et obligations passent aux sociétés créées à la suite de la scission, conformément au bilan de la scission.

Selon la partie 1 de l'art. 55 de la loi fédérale « sur les sociétés à responsabilité limitée », la scission d'une société est la création d'une ou plusieurs sociétés avec le transfert à celle-ci d'une partie des droits et obligations de la société réorganisée sans mettre fin à cette dernière. .

Lorsqu'une ou plusieurs sociétés sont séparées d'une société, une partie des droits et obligations de la société réorganisée est transférée à chacune d'elles conformément au bilan de séparation.

Ainsi, lorsqu’une SARL est divisée, l’ancienne société cesse d’exister et deux nouvelles sociétés naissent. Ces sociétés doivent transférer les droits, obligations et biens de l'ancienne société selon le bilan de séparation.

En cas de séparation, l'ancienne SARL ne cesse pas d'exister, mais une nouvelle société est créée, à laquelle une partie des droits, obligations et biens de l'ancienne SARL est transférée.

Cependant, un autre facteur doit être pris en compte. À savoir la possibilité pour la société nouvellement créée et ancienne d’exercer ses droits et obligations. En particulier, les obligations de payer des impôts.

Selon la partie 1 de l'art. 50 du Code général des impôts, l'obligation de payer les impôts d'une personne morale réorganisée est remplie par son(ses) successeur(s) légal(s) de la manière établie par cet article.

L'exécution des obligations de payer des impôts d'une personne morale réorganisée est confiée à son successeur légal (successeurs légaux), que les faits et (ou) circonstances de non-respect ou de mauvaise exécution de ces obligations par la personne morale réorganisée aient été connu du ou des successeurs légaux avant la fin de la réorganisation. Dans ce cas, le ou les successeurs légaux devront payer toutes les pénalités dues au titre des obligations qui lui sont transférées.

(voir texte dans l'édition précédente)

Le ou les successeurs de la personne morale réorganisée sont également tenus de payer les montants dus des amendes infligées à la personne morale pour avoir commis des infractions fiscales avant l'achèvement de sa réorganisation. Le ou les successeurs légaux de la personne morale réorganisée, lorsqu'ils remplissent les obligations qui lui sont assignées par le présent article en matière de paiement des impôts et taxes, jouissent de tous les droits et exécutent toutes les obligations de la manière prescrite par le présent Code pour les contribuables.

De plus, dans la partie 6 de l'art. 50 du Code des impôts de la Fédération de Russie stipule qu'en cas de division, les personnes morales résultant d'une telle division sont reconnues comme successeurs légaux de la personne morale réorganisée en termes de respect de l'obligation de payer des impôts.

Dans la partie 7 de l'art. 50 du Code des impôts de la Fédération de Russie stipule également que lorsqu'une ou plusieurs personnes morales sont séparées d'une personne morale, la succession par rapport à la personne morale réorganisée en termes de respect de ses obligations de payer des impôts (pénalités, amendes) ne ne se pose pas. Si, à la suite de la séparation d'une ou plusieurs personnes morales d'une personne morale, le contribuable n'est pas en mesure de remplir pleinement l'obligation de payer des impôts (pénalités, amendes) et qu'une telle réorganisation visait au non-respect de l'obligation de payer impôts (pénalités, amendes), puis par décision de justice, les personnes morales séparées peuvent remplir conjointement l'obligation de payer les impôts (pénalités, amendes) de l'entité réorganisée.

Ainsi, vous pouvez soit diviser la LLC existante, soit en créer une nouvelle en la séparant de l'ancienne LLC. Dans le même temps, toutes les sociétés nouvelles et anciennes doivent conserver leurs biens pour payer les impôts et les taxes.

De plus, la taille de l'actif net de l'entreprise ne peut être inférieure.

De ce fait, vous pouvez diviser l'entreprise ou séparer une nouvelle société et transférer les comptes créditeurs à l'une et les comptes débiteurs à l'autre, mais vous êtes également obligé de transférer aux deux sociétés le minimum de biens nécessaire à l'existence.

Attention! Les informations fournies dans l’article sont à jour au moment de la publication.

L'une des cinq formes de transformation des sociétés prévues par le droit civil est la scission. Cette méthode implique la répartition des actifs de l'organisation avec la création de plusieurs nouvelles sociétés sur sa base. Lors de la réorganisation d'une SARL, il est très important de distinguer les procédures de scission et de séparation : cette dernière donne également lieu sous forme de fragmentation de l'entreprise.

La scission d'une entreprise est un mode de réorganisation qui présente les caractéristiques suivantes :

• Une seule personne morale peut entrer dans la démarche ;
• au moins deux personnes morales se retirent de la procédure ;
• pendant le processus de séparation, la composition des participants (propriétaires) de l'entreprise ne change pas ;
• une personne entrant dans une réorganisation par scission doit être liquidée ;
• chacune des sociétés constituées à la suite de la réorganisation reprend légalement ses activités (y compris l'obtention de nouveaux codes statistiques, licences, etc.). Toutefois, les obligations assumées par voie de succession distinguent la personne morale créée à la suite de la réorganisation de la personne nouvellement créée.

À la suite de la division de l'entreprise, plusieurs nouvelles sociétés sont créées à la fois et l'ancienne cesse d'exister.

La différence fondamentale entre une scission et une scission, dans laquelle la société « mère » poursuit ses activités, est la liquidation de l'entreprise qui entre dans le processus.

Quel est le but de diviser une SARL ?

La transformation sous forme de séparation s'effectue pour diverses raisons et à diverses fins. Ainsi, la séparation peut être volontaire ou forcée.

Dans le premier cas, la décision est prise par l'organe directeur de la société, autorisé par la charte. Cette division peut contribuer à réaliser :

• optimisation des processus commerciaux, de la circulation économique et documentaire - par exemple, si possible, améliorer réellement le résultat économique en séparant les différents domaines d'activité ;
• résolution radicale des désaccords entre les participants de l'entreprise - les propriétaires ayant des points de vue différents sur la gestion peuvent poursuivre l'activité séparément les uns des autres.
• opportunités de se débarrasser de la réputation négative de la société « mère ».

La séparation forcée est effectuée par décision des organes gouvernementaux - tribunal, service antimonopole, etc. Les objectifs suivants peuvent être poursuivis :

• éliminer les violations de la loi commises lors de la création ou du fonctionnement de la société ;
• démonopolisation du marché.

Un tribunal ou un service antimonopole peut initier par la force la scission d’une entreprise.

Avantages et inconvénients de la séparation

Lors de l'évaluation des « avantages » et des « inconvénients » d'un événement, une comparaison est généralement faite avec une méthode alternative de réorganisation : les retombées.

Ainsi, par rapport à la séparation, les avantages de la séparation peuvent être :

• la possibilité de repartir de zéro pour chaque entreprise créée - par exemple, se débarrasser d'une réputation négative sur le marché, changer le nom ou l'adresse de l'entreprise ;
• des opportunités de marché égales pour chaque groupe de propriétaires nouvellement créé en cas de division due à un conflit.

Cependant, la séparation présente également des inconvénients :

• un volume de travail, des coûts financiers et de temps plus importants qu'avec une scission - vous devrez transférer (et même dans certains cas réenregistrer) beaucoup plus de biens, enregistrer non pas une (scission), mais deux ou plusieurs sociétés immediatement;
• lors de la scission, toutes les licences de la société « mère » sont perdues, et chaque nouvelle société devra les obtenir à nouveau si nécessaire ;
• en cas de scission, l'image positive acquise par la société réorganisée et sa dénomination sociale sont irrémédiablement perdues.

Quelle que soit la méthode de transformation des entreprises choisie par les propriétaires, ils doivent se préparer à l'avance à une éventuelle sortie d'une partie des actifs. En cas de redressement, chaque créancier a le droit de demander l'exécution anticipée de l'obligation ou la résiliation du contrat avec toutes les pénalités qui en découlent. En règle générale, les banques, avant de donner leur consentement au transfert d'un prêt à un successeur légal, vérifient rigoureusement la solvabilité de ce dernier - tout comme lors de l'obtention d'un nouveau prêt.

Si une décision est prise de se réorganiser afin de séparer la LLC, les avantages d'une telle mesure doivent alors l'emporter sur les inconvénients.

Étapes de réorganisation sous forme de division

Toute transformation d’entreprise consiste en un nombre important d’activités qui, dans le temps, peuvent soit se succéder, soit se dérouler en parallèle. Tout commence par la décision du ou des propriétaires des biens de l'organisation et se termine par l'inscription des inscriptions sur la liquidation et la création d'entreprises au Registre d'État unifié des personnes morales.

La période de réorganisation-séparation varie en fonction de la complexité et du volume de travail. Mais dans tous les cas, cela ne peut être inférieur à deux mois - cela est dû à certaines conditions de publication des publications et à la procédure de dépôt des réclamations des créanciers.

Prise de décision

Le procès-verbal de la réunion des participants doit refléter l'ensemble du déroulement des discussions et de la prise de décision avec division.

La réorganisation sous forme de scission commence par l'adoption d'une décision appropriée par l'organe autorisé par les statuts de la société - l'assemblée des participants, le conseil d'administration des actionnaires.

Conformément à la législation fédérale sur les sociétés par actions et les sociétés à responsabilité limitée, une décision dans une JSC doit être prise à la majorité des actionnaires avec au moins 3/4 des voix, dans une SARL - à l'unanimité de tous les participants.

Si l'organe directeur est unique, le document en question représente une décision d'une personne (très probablement le propriétaire) signée et portant le sceau de l'organisation. Si l'instance est collégiale, la décision est consignée dans un protocole. Dans tous les cas, le document doit contenir les points suivants :

• sur la réorganisation et sa forme (division) ;
• sur la procédure, les modalités et les conditions de réorganisation ;
• sur la création de nouvelles personnes morales et la composition de leurs participants (lors de la scission, leur composition ne peut en aucun cas être modifiée) ;
• sur la nomination, la composition et les pouvoirs de la commission chargée d'organiser la procédure.

Notification à l'inspection des impôts et à d'autres agences gouvernementales

Dans les trois jours ouvrables suivant la date d'adoption de la décision ci-dessus, la société réorganisée est tenue d'informer l'Inspection du Service fédéral des impôts desservant le territoire de son immatriculation de son nouveau statut. L'avis est rédigé sous une forme spécifique (S-09-4, approuvée par arrêté du Service fédéral des impôts de Russie).

Dès réception d’une notification, l’inspection inscrit au Registre national unifié des personnes morales l’intention de l’entreprise de se réorganiser.

L'inspection du Service fédéral des impôts doit être informée de la réorganisation au moyen d'un formulaire spécial - S-09-4

La Caisse de pension et la Caisse d'assurance sociale doivent également être informées de la réorganisation - avant la liquidation de la société « mère », ces agences gouvernementales doivent conclure un règlement complet avec elle.

Publication d'informations sur la réorganisation

Une étape obligatoire de toute réorganisation est la publication des informations sur l'entrée en procédure dans une publication spécialisée - le Bulletin d'enregistrement de l'État. La loi établit des exigences strictes concernant la fréquence et la périodicité des annonces dans les médias - au moins deux fois avec une pause d'un mois.

Le délai accordé aux créanciers pour présenter leurs créances est directement lié à la date de publication. Ainsi, quelle que soit la date de notification effective, ils peuvent demander l'exécution anticipée de l'obligation au plus tard 30 jours à compter de la date de publication de la dernière annonce.

La publicité doit indiquer :

• des informations générales sur la société réorganisée ;
• des informations générales sur les sociétés qui apparaîtront à la suite de la réorganisation et deviendront les successeurs légaux de toutes les obligations ;
• des informations sur la procédure et les délais accordés aux créanciers pour présenter leurs créances.

Notification aux créanciers

• les motifs de la survenance d'une obligation entre l'entreprise réorganisée et le créancier (accord, décision de justice, législation, etc.) ;
• l'état actuel de l'exécution des obligations des deux parties conformément au contrat (ou sur une autre base) ;
• des informations sur le droit du destinataire, en tant que créancier, de demander l'exécution anticipée d'une obligation ou la résiliation du contrat ;
• des informations sur la procédure et les délais de dépôt des réclamations par les créanciers ;
• clarification des conséquences du défaut de réclamation du créancier (l’obligation sera transférée par voie successorale à l’une des sociétés constituées à la suite de la réorganisation).

Il est recommandé que chaque créancier connu soit informé du partage

Si le créancier est une banque, il est fort probable qu'avant de donner son consentement à la succession, elle procédera à un contrôle complet de la solvabilité du successeur. L'obligation de déclarer la réorganisation et même de rembourser le prêt plus tôt que prévu est généralement précisée dans le contrat de prêt.

Exemple d'avertissement aux employés

La réorganisation-séparation implique le transfert de chaque employé de l'entreprise réorganisée vers des organisations successeurs. Un changement d'employeur, quant à lui, conformément à la législation du travail, est considéré comme un changement des conditions essentielles de travail.

L'employeur n'a pas le droit de licencier des salariés dans le cadre de tout type de réorganisation de l'entreprise de sa propre initiative.

Chaque salarié doit être informé individuellement, en personne et par écrit, des changements dans les conditions des relations de travail existantes. Sur la notification, le travailleur note la familiarisation et exprime également personnellement son attitude face aux changements - il accepte ou non de continuer à travailler.

Si le salarié est d'accord, il est accepté dans l'organisation nouvellement créée par voie de mutation et un nouveau contrat est conclu avec lui (éventuellement avec de nouvelles conditions). Si l'employé n'accepte pas de continuer à travailler dans l'organisation qui lui succède, il doit être licencié en vertu de la partie 6 de l'art. 77 Code du travail de la Fédération de Russie.

Chaque salarié doit être informé préalablement de la réorganisation

Obtention des approbations

Dans certains cas, la décision des participants sur la réorganisation ne suffit pas, et dans d’autres, l’unique propriétaire des biens de l’entreprise est l’État. C'est pour de telles situations que la procédure de séparation prévoit l'étape d'obtention des agréments. Ceux-ci seront requis :

• en cas de scission d'un organisme financier (l'approbation est obtenue auprès de la Banque de Russie) ;
• si l'entreprise réorganisée est une institution budgétaire (l'autorisation est donnée par le gouvernement de la Fédération de Russie).

Instructions pour l'établissement d'un acte de cession et d'un bilan de séparation

Aujourd'hui, la législation exige qu'une entreprise réorganisée fournisse uniquement un acte de transfert dans le cadre de l'ensemble des documents destinés à l'enregistrement public. Néanmoins, la compilation de ces dernières est en pratique précédée de deux procédures :

• réaliser un inventaire des biens et du passif - rapprocher les données comptables avec la situation réelle ;
• établir des inventaires et des relevés ;
• établissement d'un bilan de séparation - répartition des biens et du passif entre les sociétés nouvellement créées selon un ratio de pourcentage préalablement déterminé.

Toutes les procédures ci-dessus sont réalisées conformément aux recommandations méthodologiques du ministère des Finances n°44n et n°49. Dans le même temps, il n'existe pas d'exigences légales claires concernant la forme des documents - le bilan de séparation et l'acte de transfert. Il n'y a que quelques exigences de contenu assez générales. Ainsi, conformément aux instructions du Ministère des Finances, le bilan de séparation doit contenir :

• nom de la société réorganisée ;
• noms des successeurs légaux ;
• formes de propriété pour tous les participants au processus avant et après la réorganisation ;
• actif, passif, capitaux propres de l'entreprise réorganisée.

Bilan de séparation - informations sur tous les actifs et passifs en termes de répartition entre les sociétés nouvellement créées

Art. 59 du Code civil de la Fédération de Russie exige que les éléments suivants soient reflétés dans l'acte de transfert :

• des dispositions en matière de succession légale pour chaque obligation existant au moment de la rédaction de l'acte ;
• la procédure de détermination de la succession pour les obligations pouvant naître après l'établissement de ce document.

L'acte de cession doit être approuvé par l'organisme qui a pris la décision de réorganisation, ainsi que les documents constitutifs des personnes morales nouvellement créées.

L'acte de cession doit contenir des informations sur la succession de chaque bien

Si à l'avenir le contenu de l'acte de cession ne permet pas de déterminer à quelle personne morale l'obligation a été transférée, le créancier peut exercer immédiatement une action en justice contre tous les ayants droit ou contre l'un d'eux dans le cadre d'une action en justice solidaire et solidaire. plusieurs responsabilités.

Tenir des réunions des participants des entreprises nouvellement créées

Avant de soumettre un ensemble de documents pour l'enregistrement public de la division, chacune des entités juridiques créées doit tenir une réunion des participants. Lors de cette réunion, les participants sont tenus de :

• résoudre les problèmes problématiques survenus lors de la séparation ;
• esquisser une stratégie de gestion de l'entreprise, nommer un organe exécutif, déterminer les plans de développement de l'entreprise dans un avenir proche ;
• approuver les actes constitutifs.

Soumission des documents pour l'inscription

Le document principal pour l'enregistrement d'État - le formulaire de demande P12001 - se compose de nombreuses sections et est soumis à une légalisation.

Pour procéder à l'enregistrement public d'une division d'une société, le dossier de documentation suivant est soumis au bureau des impôts :

Pour l'inspection du Service fédéral des impôts, la législation fixe un délai de cinq jours pour examiner et enregistrer un ensemble de documents. Après son expiration, les documents de séparation peuvent être récupérés.

La division d'une entreprise est un moyen fondamental de résoudre les désaccords de gestion et d'autres problèmes problématiques qui nécessitent la séparation des différents domaines d'activités de l'entreprise. Contrairement à une scission, lors d’une séparation, la société « mère » cesse complètement d’exister, transférant tous les droits et obligations aux sociétés nouvellement créées. Par conséquent, la procédure de séparation est plus volumineuse et plus laborieuse. Suivre des instructions étape par étape compétentes pour diviser une entreprise simplifiera et accélérera ce processus.

Récemment, le marché de la téléphonie mobile a été agité par des rumeurs autour de Motorola. Notre ressource a évoqué à plusieurs reprises dans l'actualité la crise au sein de l'entreprise. Cependant, aujourd'hui, nous ne pouvons parler que d'un fait accompli : la division de Motorola en deux sociétés indépendantes d'ici 2009. Génératrices de bénéfices, mais plus petites du point de vue de la production, divisions de production d'équipements de télécommunications, de solutions d'entreprise, etc. fusionnera pour former Motorola Broadband & Mobility Solutions. Contrairement aux solutions de mobilité domestique et réseau et aux solutions de mobilité d'entreprise, la plus grande division de téléphonie mobile de l'entreprise sera scindée en Motorola Mobile Devices. En fait, c'est ce qui a provoqué la crise au sein de l'entreprise, la transformant en une entreprise non rentable et provoquant ainsi le mécontentement des actionnaires de Motorola. Même l'année dernière, lorsque sont apparus les premiers signes de la crise (perte rapide des parts de marché et des revenus), des voies possibles pour le développement des événements ont été évoquées. Plus souvent que d'autres, des hypothèses ont été formulées concernant la vente d'une division à une entreprise de télécommunications. De plus, les rumeurs se sont même intensifiées après la parution de rapports sur la future division de l'entreprise. À notre avis, il est pour le moins prématuré d’évoquer une telle option. Premièrement, cela est dû à l'ampleur de la division mobile de Motorola et, deuxièmement, à l'incroyable capacité de l'entreprise à surmonter le pic de telles crises. Et il y en a eu beaucoup au cours de la longue histoire de Motorola.

Un peu d'histoire

Dans l'un de nos documents précédents (« Appareils mobiles de Motorola - historique du développement et état actuel »), l'histoire de l'entreprise a déjà été évoquée. Il convient donc ici de s’attarder uniquement sur quelques points clés qui correspondent à la situation actuelle. Comme vous le savez, Motorola est depuis longtemps resté un fabricant leader dans divers domaines, allant de l'électronique grand public à la production de semi-conducteurs. De plus, une part importante des commandes provenait d’agences gouvernementales américaines et du Pentagone. Dans le même temps, la création du premier téléphone portable par Motorola (dont le premier appel a eu lieu le 3 avril 1973) peut être considérée comme un tournant. La transformation progressive de Motorola d'une entreprise axée sur le gouvernement à un géant des télécommunications a pris fin au cours de la dernière décennie. Tout cela s'est accompagné de diverses restructurations et, de temps en temps, de crises de grande ampleur. La dernière crise de ce type s'est produite au début du siècle. En 2001, Motorola a annoncé que, pour la première fois en 15 ans, l'entreprise avait subi des pertes pour l'année. En conséquence, une décision logique a été prise : restructurer l’entreprise et réduire les coûts. Traduit du langage vague des communiqués de presse, cela signifiait une réduction à grande échelle des effectifs (22 000 personnes, soit 15 % de tous les emplois, en 2001). Et aussi - la réduction des activités secondaires avec la fermeture ou la vente des divisions concernées. Cependant, pendant longtemps, jusqu'au troisième trimestre 2002, Motorola a subi des pertes. Contrairement à la situation actuelle, ce n'est pas une, mais plusieurs divisions qui n'étaient pas rentables. Par exemple, la production de semi-conducteurs, une division pour la production d'équipements de communication sans fil, etc. Toutefois, la production de téléphones portables a joué un rôle important dans la crise. Beaucoup de choses ont quelque chose en commun avec la situation actuelle. Comme aujourd'hui, les pertes de la division sont dues aux succès passés. «Grâce à» eux, l'entreprise s'est reposée sur ses lauriers, s'éloignant pendant un certain temps du processus évolutif de développement du téléphone. Le petit-fils du fondateur de Motorola, Christopher Galvin, qui a repris l'entreprise en 1997, a pu profiter du succès phénoménal de StarTAC. Le premier téléphone mobile au format clapet est apparu peu de temps auparavant et est resté un best-seller pendant plusieurs années. Cependant, le développement des téléphones portables Motorola a quelque peu ralenti par rapport à d'autres sociétés.

Au début du XXIe siècle, les téléphones portables ne sont plus qu’un simple moyen de communication. L'attention d'un public croissant d'utilisateurs a été attirée par diverses fonctions de divertissement, les nouvelles capacités du téléphone telles que les écrans couleur, la polyphonie, etc. À cette époque, Samsung utilisait sa méthode préférée : développer avec compétence les développements d'autres personnes et ainsi attirer l'attention sur ses propres produits. En conséquence, en seulement deux ans (2001-2002), le marché a été inondé de nombreux téléphones pliants coréens brillants. Ils ont attiré les utilisateurs avec une variété de fonctions et de designs - lits pliants « femelles », lits pliants avec écrans couleur, avec caméra intégrée, etc. Motorola a réagi assez maladroitement aux évolutions du marché. Pendant longtemps, les téléphones de l'entreprise n'avaient pas de fonctions de divertissement, ni d'options devenues critiques pour les utilisateurs, comme les caméras intégrées. Et le contenu du logiciel, selon les standards de 2001-2002, posait question. C'est de là que proviennent les histoires sur le menu peu pratique et illogique des téléphones Motorola. Il est intéressant de noter que ce mythe est tenace : même aujourd'hui, on peut entendre des conversations similaires, même si au moins deux plates-formes logicielles ont déjà changé (P2K, MOTOMAGX). Quoi qu’il en soit, la stagnation du début du siècle a eu un impact négatif sur la division mobile. En conséquence, le conseil d'administration a contraint Christopher Galvin à démissionner de son poste. L'énergique et ambitieux Edward Zander a été nommé à la tête de l'entreprise. Cependant, l’histoire se répète. Le nouveau PDG de l’entreprise aurait-il pu imaginer que trois ans plus tard il se retrouverait à la place de son prédécesseur ? Et Motorola, suite à un monstrueux déjà vu, s'est retrouvé dans une crise encore plus grave. Cependant, en 2004, tout semblait complètement différent.

RAZR - Alpha et Omega de Motorola

En toute honnêteté, il convient de noter que les bases des victoires futures ont été posées par la direction précédente de l'entreprise. En 2003, entre autres mesures anti-crise, les préparatifs ont commencé pour la séparation de la division de production de semi-conducteurs de Motorola en une société distincte. La division Motorola Semiconductor était l'un des piliers de Motorola. Cependant, malgré cela, pendant la crise, l’entreprise est restée longtemps déficitaire. Ed Zander, après avoir été confirmé au poste de PDG de la société, a supervisé la scission de la division en une société distincte. Ce processus, qui a abouti à la création de Freescale, a aidé Motorola à redresser la situation. Freescale a ensuite été vendu en 2006 pour un montant record de 16 milliards de dollars. En plus des semi-conducteurs, sous la « direction » de Zander, la production d’électronique automobile a également été attribuée et vendue. À propos, le processus a été dirigé par le successeur de Zander au poste de PDG, Greg Brown. Cependant, une autre décision clé de l'entreprise a eu des conséquences beaucoup plus évidentes pour l'utilisateur final : le lancement sur le marché du téléphone mobile phare Motorola RAZR V3. Ce produit n’était pas non plus l’initiative de Zander lui-même. Avant même son arrivée, le concept de l'appareil a été proposé par Geoffrey Frost, figure légendaire de Motorola. Outre l'idée de RAZR, lorsqu'il était directeur marketing, fut introduite la fameuse « règle des trois mètres » (c'est à cette distance qu'un téléphone Motorola était censé être visible), et le concept Hello Moto fut proposé.

Mais c'est Zander qui a eu l'honneur de commercialiser le RAZR et de s'appuyer sur le succès de cet appareil phare pour l'ensemble de l'industrie. Pour être honnête, il convient de noter qu'en plus du Motorola RAZR V3, d'autres modèles intéressants sont également apparus sur le marché en 2004 - les coques à clapet Motorola V300 / V500 / V600, l'un des premiers téléphones véritablement musicaux Motorola E398, le rotateur de mode Motorola V80, qui ne s'est cependant jamais généralisé. Tous ces appareils dignes ont été construits sur la même plate-forme logicielle - la soi-disant triplet, puisqu'elle a été testée pour la première fois sur les clapets V300 / V500 / V600. La plateforme a été préparée depuis très longtemps pour être commercialisée et a été perfectionnée. Il n'est pas surprenant qu'il ait existé sur le marché pendant une durée record - jusqu'en 2006. Mais c'est le Motorola RAZR V3 qui est devenu un modèle véritablement emblématique sur le marché, ouvrant une nouvelle direction dans le développement des téléphones. Aujourd’hui, lorsqu’on évoque le RAZR, nombreux sont ceux qui se souviennent de son épaisseur minime. Mais ce n’était qu’un élément du succès. Un autre « facteur WOW » était les matériaux du boîtier. Motorola a toujours été un innovateur dans la conception et les matériaux des téléphones (facteurs de forme à clapet et rotateur ; acier, plastique doux au toucher). Le téléphone Motorola RAZR V3 a été le premier à utiliser de l'aluminium anodisé à grande échelle. Les matériaux de qualité supérieure et le design innovant se reflètent dans le prix du téléphone. Au début des ventes (automne 2004), le coût du Motorola RAZR V3 atteignait 600 à 800 dollars, en Russie - plus de 20 000 roubles. Malgré cela, le téléphone est rapidement devenu populaire, et pas seulement populaire, mais incroyablement populaire. Malheureusement, Motorola est tout aussi rapidement devenu l'otage de son propre succès. L'accent mis par l'entreprise sur la part de marché a contraint Motorola à réduire progressivement les prix de son téléphone mobile le plus vendu. À la fin des ventes, le modèle coûtait moins de 5 000 roubles. Les conséquences d’une telle hausse des prix étaient tout à fait prévisibles. Le téléphone a perdu son statut premium (ce qui se reflétait même dans la boîte incluse). Cependant, l’entreprise a obtenu le résultat souhaité. Les ventes de l'appareil ont encore augmenté, RAZ-mania a atteint son apogée. Le téléphone Motorola V3 a connu du succès pendant trois ans, de 2004 à 2006. Les actionnaires de la société étaient certainement ravis : la part de marché de Motorola a atteint 23 %. Cependant, même au moment du triomphe, la gamme de produits de l’entreprise soulevait des questions. Le Motorola RAZR V3 d'origine vieillissait rapidement. En fait, même au moment de son apparition, ce n'était pas un leader fonctionnel - il n'y avait pas d'emplacement pour les cartes mémoire, il n'y avait qu'un modeste appareil photo VGA, etc. Cependant, plus tard (2006 - en particulier), la gamme de la société se composait principalement de RAZR de différentes couleurs et de mises à jour cosmétiques du téléphone, en particulier le Motorola V3i. Les autres membres de la famille RAZR, les appareils UMTS RAZR V3x, V3xx, V6xx, étaient également secondaires par rapport au Motorola V3, principalement en raison de leur apparence similaire. Au fil du temps, même les fans se sont lassés du design populaire, mais Motorola a continué à proposer toutes sortes de variations sur le thème RAZR. Dans ce cas, la même plateforme « triplet » a été utilisée avec des modifications mineures dans l'interface (un type de menu différent). La fonctionnalité des modèles émergents est également progressivement devenue secondaire par rapport aux produits d'autres fabricants. Et les concurrents ne sont pas restés les bras croisés. La mode des solutions fines a conquis presque tous les fabricants de téléphones (Nokia et Sony Ericsson ont été les derniers à réagir). L’entreprise la plus efficace a été Samsung, qui a profité d’une technique éprouvée. En 2006, le marché a été inondé d'appareils coréens qui exploitaient d'une manière ou d'une autre l'idée de subtilité. C'est Samsung qui a sorti les téléphones les plus fins, X820, U100. Mais plus important encore, les téléphones minces de Samsung étaient fonctionnellement supérieurs aux concurrents de Motorola dans la plupart des cas et avaient souvent une apparence plus intéressante. Tout cela a eu un impact négatif sur les ventes d'appareils américains. Motorola se retrouve dans la même situation qu'il y a cinq ans. Peu à peu, les utilisateurs ont cessé de s'intéresser uniquement au design ; la fonctionnalité des solutions d'image est devenue critique. En 2005, de nombreux fabricants ont pris conscience de l'importance des solutions photographiques et musicales ainsi que de la présence des smartphones dans leur gamme de produits. Motorola a continué à se concentrer sur l'image, laissant la fonctionnalité au second plan. Le premier téléphone avec mise au point automatique - le Motorola MOTO U9 - n'a été mis en vente que cette année (le Motorola RIZR Z10 - le premier téléphone avec appareil photo à part entière de la société - est sur le point de sortir). Après le succès du Motorola E398, une musique de fond pour les jeunes, sa version repensée - le Motorola ROKR E1 - a connu un échec retentissant, et la coopération avec Apple n'a pas aidé. Le segment des solutions musicales Motorola s'est avéré fermé à l'utilisateur de masse : les appareils vraiment intéressants de la gamme ROKR n'ont été commercialisés que sur le marché chinois. Motorola a également réussi à gâcher la « popularisation » du facteur de forme slider (grâce aux efforts du même Samsung). Le premier appareil produit en série de l'entreprise, le Motorola RIZR Z3, n'est entré sur le marché qu'en 2006 et est passé inaperçu. Après une collaboration infructueuse entre Motorola et le fabricant taïwanais ODM d'appareils Windows Mobile CMCS, l'entreprise s'est tournée vers la production interne de smartphones. Cependant, l'intéressante solution QWERTY Motorola Q n'a jamais atteint l'utilisateur européen, s'installant sur son marché natif américain. Ses successeurs sont apparus sur le marché trop tard, alors que la concurrence dans le segment des appareils Windows Mobile s'était considérablement intensifiée. Les solutions proposées par Motorola sont restées dans la plupart des cas secondaires par rapport au RAZR. Les gammes d'appareils SLVR (modèles L7, L7e, L9, ainsi que les analogues économiques L2, L6), PEBL (U6), KRZR (K1, K3) ne sont même pas proches du succès du Motorola V3. Sur le plan fonctionnel, tous ces téléphones ne représentaient rien de nouveau pour le marché de la téléphonie mobile. Les solutions de conception utilisées - plastique doux au toucher, verre (KRZR K1), surfaces chromées (Motorola L9) - étaient intéressantes, mais n'ont pas non plus étonné les utilisateurs blasés.

Résultat : en 2006-2007, Motorola était loin d’être le constructeur le plus avancé. La renommée du RAZR s'estompait lentement, mais la société n'était pas pressée de présenter un remplaçant adéquat à son best-seller.

Conditions préalables à la crise

En 2006, la direction de l'entreprise décide de changer de stratégie. L'idée de se battre pour des parts de marché a été remplacée par le concept d'augmentation des marges, des revenus de chaque téléphone vendu. Dans le même temps, au lieu de la plate-forme logicielle précédente, la plupart des appareils de nouvelle génération étaient censés utiliser de nouvelles plates-formes Linux. Cependant, des erreurs de calcul au sein de la direction ont conduit au fait que ces décisions ont eu un impact négatif sur la position de l'entreprise et ont été l'une des raisons de la crise actuelle. Motorola occupe depuis longtemps la deuxième place parmi les fabricants de téléphones mobiles en termes de nombre d'appareils vendus. Cela était dû au grand nombre de solutions ultra-budgétaires et peu coûteuses dans la gamme de l’entreprise. En raison d'un changement de stratégie, la série C de Motorola la plus populaire a progressivement quitté le marché. Toutefois, l’augmentation attendue des marges ne s’est pas concrétisée. En 2007, les produits Motorola avaient perdu leur statut haut de gamme ; les utilisateurs ne voulaient pas payer trop cher pour des modèles dotés de fonctionnalités obsolètes et d'un design de type RAZR. En raison de la réduction des ventes de téléphones dans les segments de prix moyens et élevés, ainsi que du retrait des téléphones économiques du marché, une situation critique s'est développée. Tout au long de l'année 2007, Motorola a commencé à perdre des parts de marché de manière catastrophique (de 23 % à la fin de l'année, elle est tombée à 13 %). Résultat logique, le constructeur américain a perdu la deuxième place du « tableau des classements » mondial au profit de Samsung. Parallèlement à la perte de parts de marché, les revenus issus de la vente de téléphones diminuaient tout aussi rapidement. En conséquence, la perte nette pour 2007 s'élève à près de 49 millions de dollars. Une gamme de produits mise à jour pourrait améliorer la situation. Cependant, elle... n'était tout simplement pas là ! Les téléphones P2K sortants étaient censés être remplacés par des appareils Linux produits en série, mais une crise dans la direction de l'entreprise a entraîné des retards déraisonnables dans l'entrée d'un certain nombre de modèles sur le marché. Certains modèles ont été complètement annulés, pour d'autres le positionnement et même les désignations ont changé. En conséquence, seuls quelques téléphones ont atteint le grand public, ce qui constitue aujourd'hui la maigre gamme de Motorola. Le Motorola Z6 en est un bon exemple. Le téléphone est apparu sur le marché avec beaucoup de retard. Le déséquilibre de la gamme de modèles a conduit à renommer constamment l'appareil - initialement conçu comme une continuation d'image du premier curseur de la société, le Motorola RIZR Z3. Il a ensuite été décidé de commercialiser le téléphone en tant que solution musicale (gamme ROKR). Cependant, finalement, le préfixe MOTO- a été ajouté au nom et le téléphone a été mis en vente sous le nom de Motorola MOTOROKR Z6. Dans le même temps, malgré le son de haute qualité et la présence d'une touche de commande dédiée au lecteur, l'appareil peut difficilement être considéré comme une solution musicale à part entière. Il n'y a pas de radio FM, de prise audio standard de 3,5 mm, de mise en œuvre normale de cartes mémoire remplaçables à chaud, etc.

En outre, un appareil doté d'un écran tactile Motorola MOTOMING A1200e a été « transféré » du marché chinois. Sa version musicale, Motorola ROKR E6, n'est jamais arrivée en Europe. Le produit phare de la gamme de produits 2007 était censé être le téléphone tendance Motorola RAZR2 V8. Annoncé au printemps avec d'autres clapets de la gamme, V9 et V9m, l'appareil devrait être un développement des idées du Motorola RAZR V3. La charge d'image du nouveau produit était élevée, tout comme les fonctionnalités (notamment un immense écran externe avec une zone tactile). Mais le modèle n’a pas constitué une avancée majeure. Ses ventes sont importantes, mais il est peu probable qu'elles atteignent l'ampleur du RAZR d'origine. Il n'a pas été possible de sortir l'entreprise de la crise du RAZR2.

Par la suite, le très controversé smartphone Motorola MOTO Z8 est apparu sur le marché - le premier appareil UIQ moderne de l'entreprise (la précipitation de la sortie ne nous a pas permis de résoudre certains problèmes - le prochain modèle Symbian - le Motorola RIZR Z10 - semble beaucoup plus intéressant ). Et aussi les prochains modèles tardifs Moto U9, Motorola ROKR E8. Tous les modèles ci-dessus constituent l’épine dorsale de la gamme de modèles modernes de l’entreprise. Il y a un déséquilibre dans la gamme, un manque de familles de produits clairement définies et un saute-mouton dans les noms. Certes, des appareils bien plus intéressants ont été annoncés (ou seront bientôt présentés), notamment des solutions photographiques UIQ et d'autres modèles. Cependant, la nouvelle direction de l’entreprise sera chargée de les mettre sur le marché.

La crise au sein de Motorola est-elle le début de la fin ?

Il faut comprendre que la situation de crise au sein de l'entreprise s'est développée avant tout en raison d'une gestion inefficace. La direction de Motorola, incapable de faire face au déclin de l'intérêt pour le RAZR, n'a pas été en mesure d'élaborer en temps opportun un plan clair pour de nouvelles actions. Les produits Motorola actuels étaient et restent de très haute qualité en termes de logiciels et de matériel. Cependant, les oscillations des dirigeants ont progressivement conduit à la situation déplorable d'aujourd'hui. La sonnette d’alarme a sonné pour Motorola à la mi-2007. A la fin du deuxième trimestre, une baisse du chiffre d'affaires a été enregistrée. Cela est dû à la baisse des ventes de la division mobile. Ainsi, en juillet 2007, Stu Reed, qui avait travaillé chez IBM avant Motorola, a été nommé responsable des appareils mobiles. La situation n'a pas pu être corrigée : le directeur n'a occupé son poste que huit mois et a quitté l'entreprise en mars de cette année. Il convient de noter que les changements ultérieurs dans la direction n’ont jusqu’à présent abouti à rien. A la fin du troisième trimestre, la situation est devenue encore plus déprimante. Motorola a perdu la deuxième place du marché au profit de Samsung. Dans le même temps, la part de l’entreprise a diminué de 8 % par rapport à la même période de l’année précédente. De plus, la baisse n'était pas tant associée à un changement de stratégie qu'à une perte d'intérêt des utilisateurs, une diminution des ventes et des bénéfices. En conséquence, il y a eu une réaction violente. L'un des principaux actionnaires de la société, Carl Icahn, a annoncé en octobre 2007 la nécessité de scinder Motorola, de scinder la division mobile en une société distincte et de vendre cette dernière. Motorola a tenté de corriger la situation, mais en vain. Les récentes acquisitions de diverses sociétés de services, l'achat d'une participation de 50 % dans UIQ Technology et les accords avec d'autres acteurs ne pouvaient donner des résultats qu'à long terme. Ainsi, nous devons encore évaluer l'efficacité de la coopération avec Kodak - les solutions photo de Motorola n'ont pas encore atteint le marché. En conséquence, le 30 novembre, la société a annoncé le départ du récent « sauveur » de Motorola, Ed Zander. Il a été remplacé au poste de PDG de l'entreprise par un autre fonctionnaire, Greg Brown. Un peu plus tard, Padmasree Warrior, vice-présidente et directrice technique de l'entreprise, a quitté son poste. Par la suite, la situation n’a fait qu’empirer. À la fin du quatrième trimestre et sur l'ensemble de l'année 2007, Motorola s'est avérée déficitaire, principalement en raison de la crise de sa division mobile. Le cours de l'action de la société s'est effondré et, au cours de l'hiver de cette année, pour la première fois depuis longtemps, son niveau est tombé en dessous de 10 dollars par action. Tout cela a conduit à un mécontentement encore plus grand parmi les actionnaires et à de nouveaux changements dans la direction de l'entreprise. Ainsi, fin janvier, un nouveau directeur financier, Paul Liska, a été nommé pour remplacer Tom Meredith. Fait intéressant, il avait de l’expérience dans la vente de diverses sociétés et de leurs divisions. Eh bien, le 31 janvier, une déclaration a été faite sur la question de la restructuration de l'entreprise à l'étude, y compris la possible scission de la division mobile en une société distincte. Tout cela a immédiatement donné lieu à une nouvelle vague de rumeurs sur l'avenir de l'entreprise et sa vente. Ainsi, début février, les représentants d'Ericsson ont annoncé que la société envisageait la possibilité d'acquérir la division mobile de Motorola. Lors du Mobile World Congress, qui se tenait au même moment, les représentants de Samsung ont dû démentir de telles spéculations. Plus tard, Greg Brown lui-même a rejeté les rumeurs concernant la vente de la production de téléphones portables. Malheureusement, aucune mesure réelle n’a été prise pour améliorer la situation. Début mars, Stu Reed a quitté son poste. Il a été déclaré qu'un certain nombre d'initiatives lui étaient associées et qu'elles seraient développées à l'avenir. Cependant, derrière ces discours hauts en couleur, il n’y avait aucun plan concret pour surmonter la crise. En conséquence, un groupe d'actionnaires dirigé par le célèbre Carl Icahn a écrit une lettre ouverte aux actionnaires restants, dans laquelle ils évoquaient la nécessité de changer la direction de l'entreprise. Icahn lui-même a intenté une action en justice contre Motorola exigeant l'accès aux documents de l'entreprise. Au même moment, une lettre ouverte au conseil d'administration de Motorola d'un ancien employé de l'entreprise, Numair Faraz, est apparue, dans laquelle il parlait de manière peu flatteuse de la direction et faisait part de ses réflexions. Tout cela a conduit à une issue logique. Le 26 mars, la société a officiellement annoncé la décision du conseil d'administration d'entamer le processus de scission en deux entreprises indépendantes. La division mobile non rentable sera séparée en une société distincte jusqu'en 2009, et les deux divisions restantes seront fusionnées dans une autre société. Cette décision a suscité de nouvelles spéculations sur le sort de Motorola, ainsi que des licenciements ultérieurs d'employés de l'entreprise dans le cadre d'un plan de réduction des coûts à grande échelle. Chemin faisant, de nouveaux candidats au rachat de Motorola sont apparus. Le 1er avril (à ne pas confondre avec le poisson d'avril), un message est apparu concernant l'intérêt du leader indien de l'électronique, Videocon. Une semaine plus tard, la société a envoyé une proposition formelle à Motorola, sollicitant le soutien de la banque d'investissement UBS. Dans le même temps, l'actif Carl Icahn ne lâche rien : le 8 avril, Motorola accepte ses conditions. Selon eux, deux postes au conseil d'administration reviendront aux candidats qu'il aura désignés. Par ailleurs, Keith Meister, proposé par Icahn, est le directeur exécutif du groupe Icahn Enterprises et remplacera au conseil d'administration Ed Zander, qui quitte finalement Motorola. La dernière nouvelle de Motorola a été la décision de nommer David Dorman au poste de président du conseil d'administration. Cependant, tout le monde attend toujours l’assemblée des actionnaires de mai, qui décidera du sort futur de l’entreprise. Cela vaut maintenant la peine de parler des perspectives de la division mobile de Motorola. Dans l’histoire de l’industrie mobile, il existe de nombreux exemples de fusions et d’acquisitions d’entreprises fabriquant des téléphones portables. Il s'agit de Sony Ericsson, BenQ-Siemens, Alcatel et de l'actuel propriétaire de la marque, le chinois TCL, exemple d'il y a un an avec Philips et China Electronics Corporation. Cependant, la division mobile de Motorola se distingue par sa taille : après tout, elle est le troisième acteur du marché. Pour être honnête, il convient de noter qu'il est peu probable que les rumeurs circulant sur la vente de la division se réalisent. Même après avoir été séparée en une société distincte, Motorola Mobile Devices restera une partie du « grand » Motorola ; la vente de la division est facultative. Même si, selon diverses sources, il existe effectivement de nombreux candidats à l'achat. En même temps, presque tous, après un examen plus approfondi, ne semblent pas si convaincants. Il est peu probable que la division mobile de Motorola soit transférée aux fabricants de téléphones portables : il ne sert à rien que les plus grands acquièrent une marque plus faible pour accéder à des marchés locaux individuels (États-Unis, Chine). Les entreprises de deuxième niveau n'ont tout simplement pas les ressources nécessaires pour les acquérir et, de plus, une restructuration inévitable pourrait les plonger elles-mêmes dans la crise. Le rachat de la division mobile de Motorola par des entreprises qui se préparent à peine à entrer sur le marché est bien plus attendu. Mais les grandes entreprises américaines et les représentants des pays en développement (Videocon, entreprises chinoises) pourraient également être confrontés à diverses difficultés. Aussi appelée l'une des marques les plus célèbres - Google. Cependant, Motorola fait déjà partie du groupe OHA dirigé par Google et produisant des appareils Android. De plus, la société Internet fait principalement la promotion du système d'exploitation lui-même, et non de solutions toutes faites. Dans tous les cas, Motorola pourrait tout aussi bien produire des appareils basés sur Android en tant que partenaire ODM. L'option la plus réaliste semble néanmoins que la division mobile de Motorola reste indépendante, au moins jusqu'à ce qu'elle renoue avec la rentabilité. Les premiers pas dans cette direction sont déjà visibles : une forte réduction des coûts (fermeture de plusieurs sites de production, licenciements massifs), l'émergence de solutions ODM sous la marque Motorola, destinées à combler le vide entre la finalisation des leurs propres appareils. Ainsi, en avril, un message a été publié concernant la fourniture de téléphones 3G bon marché par Qisda. Le monde est petit, car Qisda s'appelait auparavant BenQ Mobile, tout ce qui reste de l'alliance avec Siemens. En lançant des solutions vraiment de haute qualité et intéressantes pour les utilisateurs au second semestre, Motorola peut progressivement améliorer la situation. Les alliances, accords et acquisitions précédemment conclus de diverses sociétés liées aux services doivent être « licenciés ». Il existe déjà aujourd'hui des exemples de mise en œuvre de services dans les téléphones de l'entreprise - ShoZu, ZuCast, etc. Quoi qu’il en soit, l’avenir proche nous dira dans quelle direction Motorola va évoluer.

Résultats

Malgré la situation désastreuse, tout n’est certainement pas perdu pour Motorola. La scission de la division téléphonie mobile en une société distincte ne signifie pas la vendre. Après la restructuration, Motorola Mobile Devices restera « sous l'aile » de la société mère. Et même si une hypothétique vente ou fusion avec une entreprise de télécommunications avait lieu, dans tous les cas, la marque Motorola, ainsi que les réalisations de ses ingénieurs, seront utilisées pendant longtemps. Cependant, même en tant qu'entreprise indépendante, la division mobile de Motorola a une chance de redevenir rentable. Les réductions de coûts déjà en cours en interne réduiront les pertes de la division. Bien que dans le même temps, le personnel manquera d'une certaine partie du personnel, notamment des ingénieurs et des programmeurs. « Drainer » la structure, en concentrant les efforts uniquement sur les domaines clés, peut aider l'entreprise à devenir plus flexible et plus dynamique, bien qu'à une plus petite échelle. L'apparition attendue de téléphones vraiment intéressants au cours du second semestre pourrait ramener le public des utilisateurs. Avec une gamme de produits restreinte mais intéressante et très demandée, la division mobile de Motorola, même avec sa petite part de marché actuelle, peut redevenir rentable. Il suffit de rappeler l'exemple de Sony Ericsson en 2002-2003 : malgré une faible capacité de production et une faible part de marché, l'entreprise est alors devenue rentable grâce à une excellente gamme de modèles, construite sur la base d'un petit nombre de solutions ultimes. Motorola peut être aidé dans cette démarche par ses nombreuses acquisitions et accords récents : avec UIQ Technology, Kodak, Qualcomm, etc. Dans les modèles actuels, il existe déjà des exemples d'utilisation de services pertinents pour l'utilisateur d'aujourd'hui. Par exemple, la fonction de blog photo du Motorola RIZR Z10. Tout cela, sous certaines conditions, peut réellement aider l’entreprise à améliorer la situation. Et dernière remarque, purement subjective : beaucoup ne voudraient pas que Motorola quitte le marché en tant qu'entité indépendante. Après tout, c’est un symbole de l’industrie mobile, de l’histoire vivante des téléphones portables.