Ken Blanchard est né le 6 mai 1939, auteur américain et expert en gestion. Son livre The One Minute Manager, co-écrit avec Spencer Johnson, s'est vendu à plus de 13 millions d'exemplaires et a été traduit en 37 langues.

Ken Blanchard est l'auteur de plus de 30 autres livres à succès, dont Raging Fans : A Revolutionary Approach to Customer Service (1993), Leadership and the Manager in One Minute : Improving Effectiveness Through Situational Leadership (1985), Enthusiastic ! Tournez-vous vers le peuple » (1997), « Excellent travail ! Le pouvoir des relations positives » (2002) et « Passer à un niveau supérieur » (2006).

Blanchard est le « chef spirituel » de la Ken Blanchard Company, un organisme de formation international Gestion du personnel et entreprise de conseil, qu'il a fondée avec sa femme en 1979 à San Diego, en Californie.

Ken Blanchard est administrateur émérite de l'Université Cornell et professeur invité à l'école. hôtellerieà l'Université Cornell.

Livres (6)

Leadership : vers les sommets du succès

Sois un leader haut niveau. Dirigez les gens en les incitant à créer une organisation hautement performante. Est-il possible d'y parvenir ?

Ken Blanchard et ses collègues aident les bonnes entreprises à devenir grandes et, surtout, à le rester pendant des décennies. Ce livre rassemble pour la première fois des connaissances sur le leadership exceptionnel et expérience unique commerce international.

Sans aucun doute, le livre vous incitera à atteindre de nouveaux sommets de leadership et à entraîner les autres avec vous.

Gestionnaire d'une minute au travail

Tout le monde peut devenir ONE MINUTE MANAGER ! Le programme One Minute Manager, au succès phénoménal, a pris d'assaut l'Amérique, devenant un best-seller n°1 du New York Times et trouvant une utilisation non seulement dans le monde des affaires, mais aussi parmi les femmes au foyer, les étudiants et les professionnels - tous ceux qui souhaitent gérer efficacement leur vie.

L'ajout à ce programme proposé ici vous aidera à appliquer les secrets du One Minute Manager - UNE MINUTE D'OBJECTIF, UNE MINUTE D'ÉLOGE et UNE MINUTE DE REMÉDIATION - à des SITUATIONS RÉELLES afin que vous puissiez commencer à les mettre en œuvre immédiatement dans votre vie !

One Minute Manager et leadership situationnel

Dans un langage clair et simple, ce livre enseigne aux managers l'art du leadership situationnel - un système simple qui outrepasse la règle de gestion standard consistant à traiter tous les employés de la même manière.

Vous comprendrez pourquoi en matière de management il est si important d'avoir une approche individuelle de chaque subordonné, de savoir quand déléguer l'autorité, quand aider et quand commander, comment choisir le bon style de leadership par rapport à un employé en particulier, et comment les techniques de One Minute Management vous permettront de mieux gérer les gens et de mieux les motiver. Ce livre merveilleux et pratique constitue une introduction inestimable à la manière d'adopter une approche créative et personnalisée pour faire ressortir le meilleur de vos collaborateurs et obtenir les meilleurs résultats financiers pour votre organisation.

Le One Minute Manager construit une équipe performante

Le concept d’équipe performante est aujourd’hui plus important que jamais pour le bon fonctionnement des organisations. Ken Blanchard s'est associé à Donald Carew et Eunice Parisi-Carew pour vous montrer que tout groupe est en passe de devenir équipe efficace passe par quatre étapes de développement : l’orientation, la frustration, l’intégration et la production. Les auteurs montrent ensuite comment un manager peut aider n’importe quelle équipe à atteindre des performances optimales rapidement et sans douleur.

Cet ajout précieux à la bibliothèque One Minute Manager est un outil essentiel pour quiconque travaille en équipe et souhaite constituer une équipe efficace.

Gestion de la valeur

Le livre « Value Management » décrit la culture du travail organisationnel et managérial, lorsque la stratégie, les processus et les personnes sont subordonnées à un ensemble commun de valeurs, unies par une attitude commune face aux problèmes et aux objectifs communs.

Aujourd’hui, la concurrence croissante exige que chaque entreprise construise son succès sur la base de l’efficacité opérationnelle. Lorsqu’une organisation comprend clairement sa mission et ses valeurs, elle dispose d’une base solide pour évaluer les pratiques de gestion existantes et les aligner sur sa mission et ses valeurs clairement énoncées.

Secrète. Ce que savent et font les grands leaders

Tôt ou tard, n'importe quel patron, qu'il s'agisse du président d'une entreprise internationale ou du chef d'un groupe de bénévoles, se pose la question : quel est le secret des grands leaders ?

En racontant une histoire divertissante sur le travail d'un département ordinaire d'une entreprise, Ken Blanchard et Mark Miller répondent à cette question difficile.

Commentaires des lecteurs

Roman/ 18.10.2015 Les livres sont tout simplement super... Je ne pouvais même pas penser que ça marche... Je l'ai vérifié... ! Travaux!!!

Vladimir/ 17/02/2015 excellent livre. très productif !

Constantin/ 20/08/2013 Il y a de nombreuses années, alors que je venais de devenir superviseur, mon superviseur m'a offert une série de ces livres.
Aujourd’hui, je suis l’un des dirigeants d’une grande entreprise prospère. La plupart des employés qui étaient sous mes ordres ont atteint des sommets dans leur carrière ! Pourquoi? parce que j'ai appris « l'ABC d'un manager » (One Minute). Et chaque minute, je mets cette méthode en pratique.

Alexandre Zakharov/ 10.10.2012 Un livre tout simplement unique - LE SECRET - l'auteur a révélé avec compétence des choses simples, « m'a ouvert les yeux » sur beaucoup de choses. Merci à l'administration du site d'avoir mis ces livres à disposition.

Tatiana/ 31/08/2012 J'ai beaucoup réfléchi à la façon dont les gens atteignent des sommets assez élevés... Ce sont des gens ordinaires... d'où vient tout ce potentiel ? Et après avoir lu le livre « Le Secret », j'ai réalisé que je devais m'améliorer en tout et constamment ! Ayez un objectif et un rêve !!! C'est mon premier élan de développement... Merci à ces gens formidables !!!

Ivan/ 18/08/2012 Jusqu'à présent, je n'ai lu qu'un seul livre de l'auteur - Le Secret - Profondeur de pensée, légèreté et simplicité de présentation, grand amour pour les gens - ils vous incitent à vous développer et à aider les autres. Un immense merci. merci à tous ceux qui ont participé à la création de ce livre.
Cordialement, Ivan.

Étudiant/ 12/02/2012 Merci beaucoup d'avoir publié les livres !!
J'ai lu sur le leadership situationnel et j'ai voulu en savoir plus, grâce à vous, je vais le faire maintenant)) Merci encore !

Invité/ 01/10/2011 Les livres sont très utiles et pratiques. Je suis moi-même propriétaire d'entreprise, je le recommande ! Peut être utilisé dans nos réalités CIS. Merci pour les livres et à l'auteur et créateur de ce site !

Nathalie/ 03/08/2010 Le livre « Le Secret » est très utile, accessible, facile à lire. L'essentiel est énoncé assez simplement. Je l'ai beaucoup aimé, je le recommande.

Andreï/ 09/06/2010 Excellents livres ! J'en ai deux dans ma bibliothèque personnelle.

Victoria/ 11/05/2010 Secret. Ce que savent et font les grands leaders.
Livre génial : beaucoup recommandations pratiques, langage simple et excellente présentation du matériel. Je recommande:)

Ken Blanchard est un chercheur américain renommé, consultant et auteur de plusieurs ouvrages sur le management, dont une trentaine de best-sellers. L’une des théories les plus célèbres que Ken Blanchard a contribué à créer avec Paul Hersey est le modèle de leadership situationnel. Il a également développé le modèle de confiance ABCD.

Qui est Blanchard Ken ?

Ken Blanchard a obtenu une licence en sciences politiques et en philosophie de l'Université Cornell en 1961, une maîtrise en sociologie de l'Université Colgate en 1963 et un doctorat en gestion et leadership de l'Université Cornell.

L'homme travaille toujours à l'Université Cornell en tant que professeur émérite. Après avoir travaillé quelque temps dans le monde universitaire, Ken décide de se lancer dans le conseil en gestion avec sa femme en 1979. Blanchard a combiné son travail de conseil avec des recherches dans les domaines du leadership, de la fidélisation de la clientèle, du coaching, de l'engagement des employés, du développement de projets, du développement organisationnel, etc.

Les activités de Ken l'ont amené à écrire un certain nombre de livres à succès. Par exemple, son livre The One Minute Manager s'est vendu à plus de dix millions d'exemplaires.

Blanchard a reçu de nombreuses nominations et prix pour son travail en gestion, leadership et discours familier. Il est toujours actif dans son organisation en tant que directeur spirituel en chef. La société opère dans le monde entier sous le nom de « Ken Blanchard Companies » et propose des services de formation et de conseil aux grandes entreprises et organisations multinationales.

Ses meilleurs livres

En plus de The One Minute Manager, les œuvres suivantes de Ken sont les plus populaires :

• "Leadership : vers les sommets du succès."

Dans ce livre, vous découvrirez pourquoi il est si important d'adapter les styles de management à chaque employé et comment déterminer le style de leadership approprié pour une personne spécifique.

• " Dirigez comme Jésus. "

Un leadership efficace (que ce soit au travail, dans la communauté, à l’église ou à la maison) commence de l’intérieur. Avant de pouvoir diriger quelqu’un d’autre, vous devez savoir qui vous êtes. Ce travail vous aidera à vous comprendre.

• "Baleine tuée : le pouvoir des relations positives."

Dans ce livre, Ken explique comment mettre l'accent sur les aspects positifs de la vie et rediriger les aspects négatifs vers des outils qui augmenteront votre productivité. Les techniques présentées sont étonnamment faciles à apprendre et peuvent être appliquées à la maison, permettant aux lecteurs de devenir de meilleurs parents et des conjoints plus engagés dans leur propre vie personnelle plus heureuse et plus réussie.

Ne le perdez pas. Abonnez-vous et recevez un lien vers l'article dans votre e-mail.

Le livre enseigne l'art du leadership situationnel - un système simple qui réfute la règle de gestion apparemment inébranlable : traiter tous les subordonnés sur un pied d'égalité. Mais en monde moderne Vous avez besoin d'une approche individuelle et du choix du style de leadership approprié pour un employé particulier.

Secret 1 : Objectifs d'une minute

Le manager d'une minute souhaite entendre l'opinion de son subordonné non seulement en termes de sentiments et d'attitudes, mais également en termes tangibles et mesurables. Si l'employé ne peut pas le faire, cela signifie qu'il n'a pas essayé de résoudre le problème, mais qu'il se plaint seulement.

Un problème n’existe que lorsqu’il y a une différence entre ce qui se passe réellement et ce que vous souhaitez qu’il se passe.

La première tâche d'un manager est d'apprendre à ses subordonnés comment résoudre les problèmes. Ce dernier devrait suivre le modèle suivant :

1. Alignez vos objectifs avec les objectifs de l’entreprise.
2. Déterminez quelles actions sont les meilleures.
3. Notez chaque objectif de manière à ce qu'il tienne sur une page et ne dépasse pas 250 mots.
4. Lisez et relisez chacun de ses objectifs, ce qui lui prendra environ 1 minute à chaque fois.
5. Désormais, prenez une minute chaque jour pour apprécier à quelle vitesse il se rapproche de son objectif.
6. Prenez une minute pour comprendre comment son comportement correspond à son objectif.

Les objectifs d'une minute fonctionnent parce que les gens apprennent à analyser leurs objectifs et à mesurer leurs progrès. Il est important qu'il s'agisse des objectifs les plus importants et non d'une description de tous les aspects du travail, sinon tout se transformera en paperasse. Toute entreprise dispose déjà de suffisamment de documents inutiles.

Deuxième secret : un éloge d'une minute

Le manager et leader moderne doit rester en contact étroit avec ses subordonnés. Vous pouvez le faire de deux manières :

• D'abord: surveillez de près les activités de votre subordonné ;
• Deuxième façon: oblige à conserver des enregistrements détaillés des progrès d'un subordonné et à les envoyer.

À première vue, les deux méthodes semblent démotivantes, signes d’espionnage et de méfiance sur le lieu de travail. En réalité, ce manager essayait de « surprendre l’employé en train de faire quelque chose de bien ».

Dans la plupart des entreprises, où les subordonnés sont stressés et irritables, les managers, au contraire, tentent de les surprendre en train de faire quelque chose de mal.

Le manager d’une minute n’est pas toujours devant vos yeux. Il le fait lorsqu'il a besoin de féliciter un employé ou de lui faire une réprimande d'une minute (nous en reparlerons plus tard).

Un éloge d’une minute semble inutile et insuffisant, mais ce n’est pas le cas. Ce temps est largement suffisant pour charger le subordonné d'énergie et l'inspirer. Cela fonctionne très bien dans les situations et conditions suivantes lorsque vous :

• Félicitez les gens sans tarder.
• Dites aux gens en face que vous allez donner votre avis sur leur travail.
• Dites aux gens à quel point vous êtes satisfait de ce qu’ils ont fait et comment cela aidera l’organisation et tous ceux qui y travaillent.
• Dites aux gens précisément ce qu’ils ont fait de bien.
• Vous les encouragez à réussir encore plus.
• Faites une pause pour leur faire sentir à quel point vous êtes heureux.
• Serrez-vous la main ou établissez un contact d'une autre manière pour indiquer clairement que vous soutenez leur travail au sein de l'organisation.

Pourquoi les éloges d’une minute fonctionnent-ils ? Il existe un terme pour consolidation. Dès qu'une personne mérite des éloges, elle les reçoit immédiatement et éprouve donc du plaisir. Cela signifie qu'il le relie inconsciemment à ses succès. Cela le motive à faire mieux.

La plupart des managers attendent qu'un employé fasse tout parfaitement avant de le féliciter. En conséquence, de nombreuses personnes ne parviennent pas à atteindre leur potentiel parce que leurs managers tentent de les surprendre en train de faire quelque chose de mal – quelque chose qui est en deçà du niveau de performance souhaité. Ce n'est pas très méthode efficace. Il est donc impératif de féliciter un employé et de préférence immédiatement.

Le troisième secret : les réprimandes d'une minute

Si un salarié a déjà travaillé suffisamment de temps dans l'entreprise et sait ce que signifie bien faire son travail, alors le One Minute Manager réagit très rapidement à ses erreurs :

• Il vérifie d’abord les faits.
• Puis il pose la main sur son épaule.
• Ne sourit pas.
• Regarde dans les yeux pendant 30 secondes.

Avec cette approche, ces 30 secondes semblent être une éternité pour le salarié, et il a vraiment honte.

Le manager indique clairement que la seule raison pour laquelle il est en colère est son grand respect pour l'employé et sa compétence. Une telle réprimande reste longtemps dans les mémoires, à tel point qu'en règle générale, une personne ne répète pas l'erreur deux fois.

Il est cependant important d’exécuter correctement la réprimande d’une minute. La première chose à comprendre est de dire dès le départ aux gens que vous allez exprimer votre opinion sur leur travail en termes clairs.

La réprimande d'une minute est divisée en deux parties. Tout d’abord, il est important de souligner qu’une erreur a été commise. Après cela, parlez de ce qui n’a pas été fait exactement. Ne soyez pas double d'esprit quant à ce que cet oubli vous fait ressentir. Et puis restez silencieux pendant quelques secondes, en obtenant un silence complet et oppressant afin que les gens ressentent ce que vous ressentez. Tout cela prend 30 secondes.

Il est maintenant temps de stimuler l’humeur et l’enthousiasme des employés. Serrez-lui la main ou faites-lui savoir que vous êtes, en fait, de son côté.

• Rappelez-lui combien vous l'appréciez.
• Confirmez que vous vous sentez bien avec lui, mais pas avec sa performance dans cette situation.
• N'oubliez pas qu'une fois la réprimande terminée, elle est terminée pour toujours.

Après une telle réprimande, le subordonné se sent assez mal à l'aise et ne veut sans doute pas que cela se reproduise. Il comprend également que si la réprimande a lieu, elle sera juste, ce sera l'expression d'une opinion sur son acte, et non une humiliation de sa dignité humaine.

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles une réprimande d’une minute est efficace :

• Une réprimande d'une minute fournit une rétroaction rapide. Vous vous plaignez auprès d'une personne immédiatement après avoir remarqué son comportement incorrect. La plupart des managers accumulent des pierres dans leur sein, puis les jettent d'un seul coup sur l'employé.
• Cela ne porte pas atteinte à la dignité humaine, n’attaque pas l’individu. Si tel est le cas, le subordonné ne pense même pas à se défendre (après tout, c'est notre première réaction aux critiques). Une réprimande concerne uniquement un comportement et une mauvaise action. Les actions d'une personne sont mauvaises, mais elle-même est bonne.
• Vient d’abord 30 secondes de réprimande, puis 30 secondes de compliments. L'employé a une opinion sur le manager : sévère, mais juste.
• Le toucher fonctionne également de manière magique. Les gens, lorsque vous les touchez, reconnaissent immédiatement si vous vous souciez d'eux ou si vous essayez de les retrouver. nouvelle façon les manipuler.

Nous devons également clarifier la réponse à une question importante. Des éloges et des réprimandes d'une minute semblent assez simples, mais ne sont-ils pas simplement un moyen d'amener les gens à faire ce que vous voulez qu'ils fassent ? N'est-ce pas une manipulation ?

One Minute Management est un moyen puissant d’amener les gens à faire ce que vous voulez qu’ils fassent. Cependant, c’est un moyen d’amener les gens à faire quelque chose qu’ils ne connaissent pas ou avec lequel ils ne sont pas d’accord. C’est pourquoi il est si important que chacun sache à l’avance ce que l’on fait et pourquoi.

Il y a des choses qui fonctionnent, et il y a aussi des choses qui ne fonctionnent pas. À long terme, le traitement malhonnête des autres est récompensé au centuple, tandis que l'honnêteté et la franchise sont récompensées, mais pas immédiatement.

Pour devenir One Minute Manager, vous devez maîtriser parfaitement ces trois secrets simples et les suivre strictement dans tout. Nous vous souhaitons bonne chance!

Traduit de l'anglais P.A. Samsonov Publié par : THE ONE MINUTE MANAGER® par Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, MD, 1983.

© 1981, 1982 par Blanchard Family Partnership et Candle Communications Corporation

© Traduction. Pot-pourri LLC, 2001

© Conception. Pot-pourri LLC, 2013

* * *

L'un des livres les plus insolites de la liste des best-sellers !

"New York Times"

J'ai donné des exemplaires de ce livre à mon patron, à mes subordonnés, à d'autres managers, à ma femme et à des amis proches. Il s’adresse à tout le monde – et c’est génial !

Robert Davis, ex-président entreprise chimique Chevron

Avez-vous besoin d'un contrôle d'une minute ? Oui!

"Femme qui travaille"

Le One Minute Manager a eu un impact énorme sur la façon dont notre entreprise est gérée. Nous enseignons les principes de ce livre dans nos programmes de formation et de développement afin qu'ils puissent être utilisés dans des situations où deux employés ou plus interagissent les uns avec les autres. C’est un exemple de style de gestion moderne et intemporel.

Joseph P. Viviano, président de la Hershey Chocolate Company

Même après toutes ces années, quand j'ai un moment libre, je récupère encore The One Minute Manager dans mon étagère pour parfaire ma technique de management. Je ne connais pas d'ouvrage de référence de gestion meilleur et plus facile à utiliser.

Charles Lee, président-directeur général de GTE Corporation

The One Minute Manager est devenu un classique de la littérature économique pour sa simplicité et son exhaustivité dans son intégration de tous les éléments essentiels d'une relation productive entre un manager et son équipe. Chaque homme d'affaires bénéficiera de ce livre.

James Brodhead, président-directeur général de Florida Power and Light Corporation

L’attitude critique à l’égard du travail est devenue aujourd’hui une technique de management de premier plan. L’approche du One Minute Manager consistant à récompenser les bonnes performances semble beaucoup plus efficace.

David Jones, ancien président de l'état-major interarmées

Symbole

Le symbole One Minute Manager – l'image d'une minute sur le cadran d'une montre numérique moderne – est destiné à nous rappeler que nous devons prendre au moins une minute par jour pour faire face aux personnes que nous dirigeons. Nous devons comprendre qu’ils sont nos principales ressources.

Introduction

Dans cette courte histoire, nous vous présenterons une grande partie de ce que nous avons appris sur la façon dont les gens peuvent mieux interagir grâce à nos études en médecine et en sciences du comportement. Par « meilleur », nous entendons des relations dans lesquelles les gens obtiennent des résultats élevés et sont satisfaits d'eux-mêmes, de leur organisation et de leurs employés.

L'histoire allégorique « The One Minute Manager » est une simple compilation de ce que de nombreux sages nous ont appris et de ce que nous avons nous-mêmes appris. Nous reconnaissons l’importance de ces sources de sagesse. Et nous savons aussi que les personnes qui travaillent sous vos ordres vous chercheront le mien source de sagesse.

Par conséquent, nous pensons que vous commencerez à appliquer les connaissances tirées de ce livre dans la pratique, dans les problèmes de gestion quotidiens, en suivant la recommandation de l'ancien sage Confucius : « L'essence de la connaissance est de l'avoir, de l'utiliser.

Nous espérons que vous apprécierez application Ce que vous apprendrez du One Minute Manager, c'est que vous et les personnes qui travaillent avec vous vivrez ainsi une vie plus saine, plus heureuse et plus productive.

Kenneth Blanchard, doctorat

Spencer Johnson, docteur en médecine

Recherche

Il était une fois un jeune homme intelligent qui cherchait gestionnaire efficace.

Il voulait travailler pour un tel manager. Il voulait devenir un tel manager.

Au cours de nombreuses années de recherche, il a visité les coins les plus reculés de la planète.

Il visita les petites villes et les capitales des pays puissants.

Il s'est entretenu avec de nombreux dirigeants : des responsables gouvernementaux et des officiers militaires, des contremaîtres de construction et des directeurs d'entreprises, des présidents d'université et des administrateurs de fondations, des gérants de magasins et de restaurants, des directeurs de banques et d'hôtels, des hommes et des femmes, des jeunes et des vieux.

Il a visité une variété de bureaux : grands et petits, luxueux et sordides.

Il a vu toute la gamme de la façon dont certaines personnes contrôlent les autres.

Mais il n’a pas toujours aimé ce qu’il a vu.

Il avait vu de nombreux managers « durs » dont les organisations semblaient prospérer tandis que leurs employés souffraient.

Certains de leurs patrons pensaient qu’ils étaient de bons gestionnaires.

Beaucoup de leurs subordonnés pensaient autrement.

En visitant les bureaux de managers aussi « sévères », notre jeune homme a demandé : « Quel genre de manager vous appelleriez-vous ?

Leurs réponses étaient presque les mêmes.

« Je suis un manager autocratique, je contrôle toujours la situation », lui ont-ils dit. « Je suis un manager axé sur les résultats. » "Solide". "Réaliste". "Penser aux profits."

Il a également rencontré des managers « sympas » dont les employés prospéraient tandis que leurs entreprises subissaient des pertes.

Certains de leurs subordonnés les considéraient comme de bons gestionnaires. Ceux à qui ils obéissaient eux-mêmes en doutaient.

En posant la même question à ces « gentils » managers, le jeune homme entendit :

"Je suis un manager démocrate." "Je suis co-gérant." "Directeur adjoint" "Sensible". "Humain".

Mais il n'était pas satisfait.

Il semblait que tous les managers du monde se souciaient soit uniquement des résultats, soit uniquement des personnes.

Les managers qui se préoccupaient uniquement des résultats étaient souvent qualifiés d'« autocratiques », tandis que les managers qui se souciaient des gens étaient souvent qualifiés de « démocrates ».

Le jeune homme estimait que chacun de ces managers - à la fois l'autocrate « sévère » et le démocrate « agréable » - n'était que partiellement efficace. « C’est comme être à moitié manager », pensa-t-il.

Il rentre chez lui fatigué et déçu.

Il aurait pu abandonner sa quête depuis longtemps, mais il disposait d’un avantage important. Il savait exactement ce qu'il cherchait.

« Les managers efficaces, pensait-il, se gèrent eux-mêmes et gèrent les personnes avec lesquelles ils travaillent de manière à ce que leurs activités profitent à la fois à l'organisation et aux employés. »

Le jeune homme a cherché partout des managers efficaces, mais n’en a trouvé que très peu. Et les rares personnes qu’il rencontrait ne voulaient pas partager leurs secrets avec lui. Il commençait à penser qu’il ne comprendrait peut-être jamais ce qui fait un manager efficace.

Puis il a commencé à entendre des histoires merveilleuses sur un manager spécial qui – quelle ironie ! - vivait dans une ville voisine. Le jeune homme se demandait si ces histoires étaient vraies et, si c'était le cas, si ce manager serait disposé à lui confier ses secrets.

Curieux, il a appelé le secrétaire spécial de ce directeur pour fixer un rendez-vous. La secrétaire l'a immédiatement mis en contact avec le gérant.

Le jeune homme a demandé au gérant de le voir. Il a répondu : « À tout moment cette semaine sauf le vendredi matin. Choisissez vous-même."

Le jeune homme rit intérieurement, décidant que ce prétendument merveilleux manager était tout simplement fou. Où avez-vous entendu parler d’un manager aussi disponible à tout moment ? Mais le jeune homme a quand même décidé de le voir.

Illustration tirée de newoneminutemanager.com

Introduction

Un certain jeune homme cherchait bon gestionnaire travailler avec lui et apprendre de lui. Il a parlé à des managers du monde entier, mais il était à maintes reprises convaincu qu'il existe des managers durs dont les organisations prospèrent, mais les personnes qui y travaillent souffrent, et il y a des managers soft dont les subordonnés sont heureux, mais les organisations souffrent.

Puis un jour, il entend parler du One Minute Manager et se rend dans son entreprise pour parler de sa méthode de management. La suite du récit est construite sous la forme d'une conversation entre un jeune homme et un manager d'une minute et ses employés.

Les idées principales sont les suivantes.

Fixez-vous des objectifs d'une minute

Si vous demandez aux employés d'une organisation de lister les objectifs de leurs activités, puis que vous interrogez leurs managers sur les mêmes objectifs, vous vous retrouverez probablement avec deux listes complètement différentes. Cela est dû au fait que les gens ne savent pas suffisamment ce que l’on attend d’eux. Un tel contrôle est similaire à jouer au bowling les yeux bandés - vous ne savez jamais où se trouvent les quilles et vous ne pouvez juger les coups qu'au son jusqu'à ce que le patron vous informe des résultats.

Le principal facteur de motivation est Retour. Les gens aiment savoir où, comment et avec quelle réussite ils déménagent. Il est donc important de définir clairement à l’avance quel est le travail de chaque employé et comment bien l’exécuter.

Pour ce faire, vous pouvez utiliser des cartes sur lesquelles l'employé, après ou pendant une conversation avec le manager, écrit en 250 mots maximum un objectif et un plan pour l'atteindre. Des copies de cette carte restent chez le salarié et l'artiste interprète. Ensuite, chacun d'eux pourra le lire en une minute et rafraîchir sa mémoire de la tâche, ainsi que suivre le processus. Les artistes sont encouragés à relire les cartes quotidiennement et à suivre leurs progrès vers la réalisation de l'objectif.

Le livre utilise également la règle des 20/80. Dans ce cas, afin de réduire les coûts de main-d'œuvre pour une telle description des objectifs, il est proposé de supposer que 80 % des résultats les plus importants sont obtenus lorsque 20 % des objectifs sont atteints, et de concentrer l'attention sur ces 20 %.

Faisons l'éloge d'une minute

Généralement, les managers reprochent à leurs employés ce qu’ils font de mal. Cela leur permet de se montrer plus facilement. L’idée d’attraper les employés en train de faire quelque chose de bien est donc assez intéressante. Le fait est que si vous grondez vos employés, ils comprennent alors ce qu'il ne faut pas faire, mais ne comprennent pas comment le faire. Et si vous faites l'éloge, alors ils comprennent qu'ils vont dans la bonne direction et se développent progressivement.

Le livre illustre l’efficacité des éloges pour l’apprentissage avec plusieurs exemples. L’un d’eux est un dauphin capable de sauter par-dessus une corde tendue dans les airs. Bien sûr, les dauphins ne naissent pas avec cette capacité. Ils sont simplement récompensés (par exemple avec du poisson) pour leur apprentissage progressif. D’abord pour le fait qu’ils nageront sur une corde disposée au fond de la piscine. La corde est alors légèrement relevée et le dauphin n'est récompensé que s'il nage au-dessus de la corde. Et ainsi de suite jusqu'à ce que la corde soit tendue au-dessus de l'eau et que le dauphin apprenne à sauter par-dessus.

Ce que les managers font habituellement avec leurs employés, c'est non seulement s'attendre à ce qu'un dauphin saute immédiatement par-dessus une corde tendue au-dessus de l'eau, mais aussi le punir périodiquement avec des décharges électriques s'il ne saute pas.

La louange est suggérée de la manière suivante. N'attendez pas que l'employé commence à faire tout le travail parfaitement à l'intérieur comme à l'extérieur. Trouvez un travail bien fait et félicitez-le. Cela doit être fait personnellement, immédiatement après avoir terminé la tâche.

Tout d'abord, expliquez clairement ce que vous avez bien fait et comment cela aidera l'organisation et ses employés, puis faites une pause pour laisser l'employé ressentir à quel point vous êtes satisfait, puis essayez de l'encourager à faire encore mieux. Dans ce cas, il est recommandé d'établir le contact avec la personne - toucher, serrer la main, etc.

Les employés doivent être félicités spécifiquement pour leur travail, même si les choses ne vont pas bien dans d'autres domaines. Il est à noter qu'il n'est pas nécessaire de féliciter constamment ; avec le temps, les employés s'habituent à remarquer leurs réalisations et à se féliciter.

Réprimander pendant une minute

Un autre élément important concerne les réprimandes d’une minute. Mais en même temps, il est fondamentalement important de ne pas heurter le sentiment de dignité du salarié, de ne pas attaquer sa personnalité, mais de critiquer son action spécifique.

Il est proposé de prononcer les réprimandes suivantes. Prévenez la personne à l'avance que vous allez parler sans ambiguïté de son travail. Il est important de le faire tout de suite et de ne pas accumuler d'émotions - les affirmations semblent alors plus justes et compréhensibles.

Comme pour les éloges, vous devez gronder immédiatement, en personne - vérifiez les faits, dites clairement ce qui ne vous convient pas exactement, maintenez un contact visuel et/ou tactile et faites également une pause pour que la personne puisse ressentir vos paroles. Après cela, faites comprendre à votre subordonné que vous le respectez et l'appréciez, et que la seule raison de la réprimande est une offense malheureuse qu'il aurait facilement pu éviter. Après cela, il vaut mieux ne pas penser à la réprimande - lorsqu'elle est terminée, elle est terminée pour toujours.

Il est fondamentalement important de critiquer d’abord et de féliciter ensuite. Si vous faites le contraire, l’effet ne sera probablement pas obtenu. Il est également important de faire sentir à la personne que derrière votre réprimande se cache plus d’inquiétude que de reproche.

Bien entendu, le contrôle d’une minute est plutôt une métaphore. Parfois, ces tâches peuvent prendre plus de temps. Mais cette métaphore suggère que la gestion des personnes n’est pas un processus aussi complexe et long que beaucoup de gens le pensent.

Outre les trois idées principales énumérées, le livre contient plusieurs autres réflexions précieuses. Présentons-les séparément.

• Laissez les gens travailler seuls, n'essayez pas de vous lancer dans leur entreprise jusqu'à ce qu'ils vous demandent de l'aide.
• Former les employés à résoudre eux-mêmes les problèmes. Une fois que vous aurez fait cela, vous pourrez leur confier une partie de votre travail à l’avenir.
• Non seulement la quantité, mais aussi la qualité du travail est importante.
• Les gens qui se sentent bien obtiennent de bons résultats.
• Prenez quelques minutes par jour pour affronter les personnes que vous dirigez. Vous devez comprendre qu’ils sont vos principales ressources.

Je voudrais noter que les méthodes décrites sont universelles et se retrouvent dans de nombreux livres similaires, par exemple dans des recommandations pour élever des enfants.