Un manager et un leader sont-ils toujours la même personne ? Avec cette opposition, un leader peut être appelé le leader qui dirige et motive pour résoudre des problèmes cohérents avec la réalisation des objectifs de l'organisation dans laquelle il travaille. Mais il n’est pas nécessaire que ce soit celui qui dirige nominalement l’unité. Le « patron » peut délibérément confier les fonctions de manager à quelqu'un d'autre - le « adjoint », et se réserver d'autres fonctions de gestion : planification stratégique, contrôle, etc. Pour une grande division, cela peut être une répartition des rôles très efficace . Mais cela se produit aussi dans l'autre sens : le patron est un « manager », et son adjoint est un « manager-administrateur ». Après tout, le leadership est une fonction très opérationnelle qui est exigée du leader au stade de la définition de la tâche. Ce qu'un véritable leader garantit, c'est l'exécution des tâches de la plus haute qualité par des employés avec le plus grand dévouement et la plus grande satisfaction du processus de résolution du problème. Et si le manager est un véritable leader, il doit alors dépenser moins d'argent pour récompenser les employés qui obtiennent des résultats. Ils sont plus motivés par le processus même d’accomplissement des tâches. Que faire si, en plus du manager, il y a un leader informel clair dans l'équipe ? La gestion et le leadership (quelle que soit la manière dont nous les interprétons de manière étroite ou large) ne peuvent être évoqués que par rapport à un ensemble spécifique de tâches. Si ce leader informel se comporte comme un leader, c'est-à-dire influence les autres au nom de la réalisation des objectifs de l'Organisation, alors idéalement, ce serait bien, sans lui permettre d'accéder aux leviers du pouvoir, de lui permettre de faire ce qu'il fait déjà. faire. Cela ne fait que faciliter la tâche du patron. Il est seulement important que le leader informel reçoive le pouvoir uniquement de ses mains. Mais l’équipe peut aussi avoir un leader qui dirige et encourage les employés à résoudre des problèmes qui n’ont rien à voir avec les objectifs de l’organisation ou qui interfèrent même avec leur réalisation. Nous devons déjà faire face à cela, comme à tout employé qui réduit la performance du service.

Formule pour un leadership efficace

Lorsqu’on parle de leadership efficace, il serait négligent de ne pas mentionner une dernière chose : il ne suffit pas d’évaluer le leadership sur la base de qualités personnelles telles que le caractère, le style et les valeurs. C'est une erreur de se concentrer sur les caractéristiques du leadership. Les leaders efficaces savent comment relier ces attributs de leadership aux résultats en matière de leadership. Après tout, tout travail n’a de sens que lorsqu’il y a un résultat, sinon toutes ces conversations ne sont que des bulles de savon.

Le défi consiste à former des leaders qui se concentrent à la fois sur les attributs et les résultats.

La formule d’un leadership efficace ressemble à ceci :

Leadership efficace = Attributs x Résultats

Notez que l'équation suppose que les dirigeants doivent s'efforcer d'atteindre l'excellence dans les deux domaines ; c'est-à-dire qu'ils doivent à la fois démontrer des propriétés et obtenir des résultats. Chaque partie de l'équation multiplie l'autre partie ; ils ne sont pas cumulatifs. Un score de 9 sur 10 dans les propriétés, par exemple, multiplié par un score de 2 sur 10 dans les résultats, donnerait un score d'efficacité de seulement 18 sur 100, au lieu de 11 sur 20.

Un dirigeant occupant un poste ordinaire est un problème potentiel pour l'entreprise, Natalya Rumyantseva en est sûre : « Une telle personne est difficile à gérer, elle a toujours sa propre opinion sur la résolution de tel ou tel problème de production. Dans les cas où son point de vue ne coïncide pas avec la position de la direction, il existe une chance d'avoir un saboteur dans le département, qui peut non seulement échapper par tous les moyens aux tâches de ses supérieurs, mais aussi chercher le soutien de ses supérieurs. collègues, rassemblant autour de lui des révolutionnaires partageant les mêmes idées. En fin de compte, l’entreprise se séparera très probablement d’un tel employé, ce qui entraînera une perte financière et une perte de temps consacrée à la formation.

Maxim Bernadsky ne partage pas une attitude aussi pessimiste. Il est convaincu - gérer le leader C’est difficile, mais possible, pour ceux qui occupent un poste ordinaire. Le principal secret est de suivre les progrès de l’employé et de lui proposer une transition vers un poste supérieur dès qu’il atteint la barre supérieure de son poste. Cela signifie que lors de l'embauche d'une personne possédant des qualités de leadership, les spécialistes des ressources humaines doivent déjà « élaborer » un plan approximatif pour construire la carrière d'un nouvel employé. Et motiver un leader à travailler est assez simple : il sera attiré par des perspectives claires d'évolution de carrière (l'antipode d'un leader est l'interprète, plutôt la stabilité de l'entreprise et de sa position, la confiance en l'avenir est importante) .

Maintenir le leadership

2.1. Le leader est en position de « maître ».

Dans l'interaction psychologique des personnes, deux états de personnalité peuvent être distingués : « hôte » et « invité ». Les manifestations externes de ces états de personnalité sont présentées dans le tableau. 1.

Tableau 1. Manifestations externes des états de personnalité « hôte » et « invité »

"Maître"	"Invité"
Fixe les règles du jeu	Prêt à suivre les règles du jeu établies
Possède des informations et a le droit de les recevoir	Fournit les informations nécessaires au « propriétaire »
	Peut ou non recevoir des informations du « propriétaire »
Définit vos objectifs	Suit les instructions du « maître »
Prend la responsabilité	Évite la responsabilité
A des droits	A des responsabilités
Économise de l'énergie	Consomme de l'énergie
Établit des réglementations, est retardé	Suit la réglementation en vigueur, est en retard
A le droit de ne pas savoir et de ne pas pouvoir	Privé du droit à l'ignorance

2.2. « Prendre le contrôle » et conserver le pouvoir.

« Prendre » le contrôle signifie « prendre » la responsabilité. On distingue : moyens d’« intercepter » le contrôle:

2.2.1. Poser des questions. Celui qui pose des questions et reçoit des réponses est le « maître ». Parfois, les gens ne posent pas de questions pour obtenir une réponse, mais pour assumer leurs responsabilités et prendre l'initiative. Celui qui a donné plus d’informations est « l’invité ».

2.2.2. Louer ou critiquer, donner des évaluations. Dès qu'une personne fait l'éloge de quelqu'un, elle reçoit immédiatement le droit psychologique de le critiquer. Certaines personnes avec un état interne prononcé de «maître» peuvent être psychologiquement difficiles à féliciter.Ces personnes n'acceptent pas intérieurement les louanges, ne voulant pas tomber sous l'influence de celui qui loue. Ainsi, « l'hôte » loue et critique « l'invité », et « l'invité » accepte les évaluations.

2.2.3. Faites une pause, rythmez la conversation. Celui qui sait faire une pause dans une conversation est capable d'établir des règles de communication et d'obtenir le droit d'interrompre son interlocuteur quand il le souhaite. Rythmer une conversation signifie ralentir ou accélérer le rythme de la conversation à votre guise, obligeant l'interlocuteur à vous suivre, dictant ainsi l'énergie de l'interaction. C'est un moyen assez invisible pour l'interlocuteur d'« intercepter » le contrôle, mais très efficace.

2.2.4. Conversations sur les sentiments, la santé, la famille. Lorsqu’une personne est interrogée sur sa famille, sa santé ou ses sentiments, elle laisse entrer son interlocuteur dans son espace intime et devient un « invité ». Nous ne parlons pas ici de conversations franches sur un pied d'égalité - c'est un grand art. Le leader parle généralement à ses partisans de leur famille, de leur santé et de leurs sentiments.

2.2.5. Droit à des concessions mineures. Vous devez d’abord gagner le droit à de petites concessions si vous voulez qu’ils cèdent à quelque chose de plus grand. Au fur et à mesure que des concessions sont faites, la liberté psychologique de celui qui a mérité ce droit augmente. Plus les petites concessions sont faites, plus il est difficile pour celui qui a cédé d'insister sur sa position. ("S'il vous plaît, fermez la porte. S'il vous plaît, déplacez-vous ici. Ne commençons pas par là.")

2.2.6. Territoire spatial. Sur le territoire duquel l'interaction a lieu, il a un avantage. La chaise du gérant et l'espace autour de la table sont le territoire du « propriétaire ». Les « intercepteurs » de contrôle prononcés cherchent inconsciemment à envahir ce territoire. De plus, il existe de nombreuses zones dans l'espace de bureau où il est pratique de commencer à « prendre le contrôle ». En règle générale, ces zones sont situées près de la fenêtre, près de la porte, dans les coins les plus éloignés du fauteuil du directeur, ainsi que dans les espaces libres des meubles et des autres personnes. Les « intercepteurs » de contrôle ont tendance à prendre place à l’extérieur de la foule, préférant s’asseoir à la périphérie ou à l’autre bout de la table. Pour éviter « l'interception » du contrôle, il est nécessaire de transférer vers la formation générale les personnes qui y sont sujettes et se trouvent dans des zones commodes. Il est conseillé de réglementer les places assises lors des réunions. En territoire neutre vous devez :

 occupez un endroit où tout le monde peut être vu et où il est pratique de s'adresser à tout le monde sans élever la voix. Si vous possédez un microphone, vous devez y avoir libre accès ou le conserver chez vous ;

 ne laissez personne s'asseoir derrière vous, à l'exception des personnes en qui vous avez une confiance infinie. Ils ne doivent pas apporter leur soutien au leader lorsqu’il n’en a pas besoin. Le soutien public à un leader est une « prise de contrôle » cachée ;

 prendre de la place, disposer d'un espace libre pour se déplacer autour de vous ;

 occuper un endroit d'où la porte et/ou les fenêtres sont visibles ;

 ne répétez pas ses actions et phrases après le suiveur, même si elles réussissent très bien. Il vaut mieux le féliciter pour un déménagement réussi. Il est conseillé d'être différent de toutes les personnes présentes afin qu'elles aient la possibilité de copier le leader ;

 suivre la règle : celui qui paie ou traite de sa propre initiative est le « propriétaire » ;

 partir à l'heure de votre propre initiative.

2.2.7. Territoire psychologique. Dans les interactions émotionnelles avec un contexte positif ou négatif, les personnes ayant un état d’esprit émotionnel gagnent. Dans une communication fluide et calme, les logiciens ont un avantage. Lors d'un affrontement volontaire, les conditions sont favorables aux personnalités de type sensoriel. Pour les types intuitifs, il est pratique de discuter des perspectives, des informations théoriques abstraites et des opportunités de développement cachées.

2.2.8. Territoire mental. L'éducation, le domaine de responsabilité, l'expérience professionnelle forment le territoire mental d'un individu. Une opinion exprimée à partir de la position de son territoire mental est la plus compétente. Si le projet est discuté principalement en termes de marketing, alors le spécialiste du marketing aura la plus grande influence sur la décision de gestion ; si en termes de comptabilité, alors le comptable, etc. La formation d'un langage d'interaction commun au sein de l'équipe devrait venir du leader. Il accepte ou n'accepte pas les conditions, fait un choix de territoire mental en fonction d'objectifs stratégiques. Tout message professionnel, avec une bonne connaissance de la situation, peut être rédigé en russe pur, sans fioritures terminologiques.

2.2.9. Droit de déplacer des objets. Le « propriétaire » a le droit de déplacer des objets allant des murs et meubles aux fournitures de bureau. Les intercepteurs de contrôle apportent souvent beaucoup de choses avec eux, marquant avec eux leur territoire et occupant de l'espace.

2.2.10. Droit à la liberté de mouvement dans l'espace. Celui qui a une plus grande liberté potentielle interne pour se déplacer est le « maître ». Le corps de « l’hôte » est plus détendu que celui de « l’invité » ; les muscles ne doivent pas être contraints. Il est conseillé d'éviter les tensions statiques. Lorsque le « propriétaire » est debout, tout le monde est assis. Lorsque le « propriétaire » est assis, tout le monde est debout. Lorsque le « maître » bouge, les autres conservent une mobilité minimale. Lorsque le « propriétaire » est immobile, un mouvement se produit.

2.2.11. Droit à l'ignorance. Le « propriétaire » a le droit de ne pas savoir et de ne pas pouvoir le savoir. Mais il prive « l'invité » d'un tel droit. Le manager doit disposer uniquement des connaissances nécessaires dans le domaine de compétence de ses subordonnés. Être le meilleur marketeur, fournisseur, comptable, financier, économiste, ouvrier de production, etc. chez une seule personne est impossible. Il est préférable d'avoir dans son équipe les meilleurs financiers, comptables, ouvriers de production, etc. et d'être le meilleur manager, même si une excellente connaissance de ces domaines rend certainement le manager plus fort professionnellement. Il est nécessaire de maintenir votre domaine de compétence sans devenir économiste, ouvrier de production, etc. dans l'équipe, en prenant ces niches managériales à vos subordonnés.

Richesse des côtés, aspects du leadership détermine la diversité de sa typologie. Le plus simple et le plus utiliséune large classification du leadership dans une organisation estses rôles sont mis en valeur:

1. Direction des affairesÔ . C'est typique des groupes créés sur la base d'objectifs de production. Il repose sur des qualités telles qu'une compétence élevée, la capacité à résoudre des problèmes d'organisation mieux que d'autres, une autorité commerciale, une expérience, etc. Le leadership d'entreprise a la plus grande influence sur l'efficacité de la gestion.

2. Leadership émotionnel. Il surgit dans les groupes socio-psychologiques sur la base des sympathies humaines et de l'attrait de la communication interpersonnelle. Un leader émotif inspire confiance aux gens, dégage de la chaleur, inspire confiance, soulage les tensions psychologiques et crée une atmosphère de confort psychologique.

3. Leadership situationnel. À proprement parler, de par sa nature, cela peut être à la fois commercial et émotionnel. Cependant, sa particularité est l'instabilité, la limitation dans le temps, le lien uniquement avec une certaine situation. Un leader situationnel ne peut diriger un groupe que dans une certaine situation, par exemple lors d'une confusion générale lors d'un incendie.

Il existe d'autres classifications de leadership selon les types de dirigeants. N'est-ce pas. Umansky identifie six types (rôles) leader : leader-organisateur (remplit la fonction d'intégration du groupe) ; leader-initiateur (domine dans la résolution de nouveaux problèmes, propose des idées) ; leader-générateur d'humeur émotionnelle (domine dans la formation de l'ambiance du groupe) ; leader érudit (se distinguant par ses connaissances approfondies) ; leader-standard (est le centre d'attraction émotionnelle, correspond au rôle de « star », sert de modèle, d'idéal) ; chef-maître, artisan (spécialiste dans un certain type d'activité).

La typologie du leadership proposée par le professeur semble intéressante. B.D. Parygin. Elle repose sur trois critères différents : premièrement, dans le contenu ; deuxièmement, dans le style ; troisièmement, par la nature des activités du leader.

des leaders inspirants qui développent et proposent un programme comportemental ;

dirigeants exécutifs, organisateurs de la mise en œuvre d'un programme déjà défini ;

des leaders qui sont à la fois inspirateurs et organisateurs.

Selon le style, on les distingue :

Autoritaire. C'est un leader qui revendique un pouvoir de monopole. Lui seul détermine et formule les objectifs et les moyens de les atteindre. Les communications entre les membres du groupe sont réduites au minimum et passent par le leader ou sous son contrôle. Les employés tenus en laisse à tous égards ne peuvent pas obtenir de bons résultats au travail, démontrer toutes leurs capacités, sans parler de réaliser des améliorations précieuses et d'exprimer leurs propres opinions. Le style autoritaire fait gagner du temps et permet de prédire le résultat, mais lorsqu'il est utilisé, l'initiative des adeptes est supprimée et ils se transforment en interprètes passifs.

Un leader autoritaire tente d'augmenter l'activité de ses subordonnés en utilisant des méthodes administratives. Son arme principale sont les « exigences de fer », la menace de punition et le sentiment de peur. Tous les dirigeants autoritaires ne sont pas des gens impolis et impulsifs, mais ils sont unis par la froideur et l’impériosité.

Démocratique. Ce style, selon la plupart des chercheurs. Cela s'avère plus préférable. Ces dirigeants font généralement preuve de tact, de respect et d’objectivité dans leurs interactions avec les membres du groupe. La position socio-spatiale du leader se situe au sein du groupe. Ces dirigeants initient une participation maximale de chacun aux activités du groupe, ne concentrent pas les responsabilités, mais essaient de les répartir entre tous les membres du groupe et créent une atmosphère de coopération. L'information n'est pas monopolisée par le leader et est accessible aux membres de l'équipe. Avec ce style, les obligations personnelles des adeptes d'effectuer un travail en participant à la gestion sont renforcées, cependant, la prise de décision prend beaucoup plus de temps qu'avec un style autoritaire.

Passif. Un tel leader se caractérise par un manque d’éloges et de reproches. Des offres. Il essaie d'éviter la responsabilité en la transférant sur ses subordonnés. L’attitude d’un tel leader est de rester le plus inaperçu possible en marge. Le leader évite les conflits avec les gens et se retire de l’analyse des cas de conflit, les transférant à ses adjoints et à d’autres personnes, et essaie de ne pas s’immiscer dans le cours des activités du groupe. Ce style permet à un subordonné de démarrer une entreprise d’une manière qui est considérée comme peut-être plus compétente, sans l’intervention du leader. Cependant, un groupe peut perdre de la vitesse et de la direction sans l’intervention des dirigeants.

De nombreux chercheurs ne distinguent pas ce style comme spécial, se limitant à opposer des styles autoritaires et démocratiques, puisqu'un leader passif peut difficilement être qualifié de leader.

Selon la nature de l'activité, on les distingue :

type universel, c'est-à-dire démontrant constamment les qualités d'un leader ;

situationnel, montrant des qualités de leadership uniquement dans une certaine situation.

En plus de ceux mentionnés, il est souvent utiliséclassement des dirigeants en fonction de leur perceptiongroupe. Selon ce critère, on distingue les types suivantsdirigeants:

1) "un de nous". Ce type de leader ne se démarque pas particulièrement parmi les membres du groupe. Il est perçu comme « le premier parmi ses pairs » dans un certain domaine, le plus chanceux ou le hasard de se retrouver dans une position de leader. En général, selon le groupe, il vit, se réjouit, souffre, prend les bonnes décisions, commet des erreurs, etc., comme tous les autres membres de l'équipe ;

2) "le meilleur d'entre nous". Un leader appartenant à ce type se démarque du groupe sur de nombreux paramètres (commerciaux, moraux, de communication et autres) et est généralement perçu comme un modèle ;

3) "Homme bon". Un leader de ce type est perçu et valorisé comme une véritable incarnation des meilleures qualités morales : décence, bienveillance, écoute des autres, volonté d'aider, etc. ;

4) "serviteur". Un tel leader s'efforce toujours d'agir en tant que porte-parole des intérêts de ses partisans et du groupe dans son ensemble, se concentre sur leurs opinions et agit en leur nom.

Les types de perceptions du leader par les membres individuels du groupe ne coïncident souvent pas ou ne se chevauchent pas. Ainsi, un employé peut évaluer un leader comme « l’un des nôtres », tandis que d’autres le perçoivent à la fois comme « le meilleur d’entre nous », un « serviteur », etc.

L’influence du leadership varie sur les membres du groupe (organisation). Les gens obéissent sans réserve à un dirigeant, tandis qu’ils suivent les conseils ou les instructions d’un autre seulement tant qu’ils n’entrent pas en conflit avec leurs propres intérêts et attitudes.

En fonction de la direction de l'influence pour atteindre les objectifs deLe leadership dans une organisation est divisé en :

constructif (fonctionnel) , c'est à dire. contribuer à l'atteinte des objectifs de l'organisation;

destructionactif (dysfonctionnel), ceux. formé sur la base d'aspirations préjudiciables à l'organisation (par exemple, leadership dans un groupe de voleurs ou de pots-de-vin formé dans l'entreprise) ;

neutre, ceux. n'affectant pas directement l'efficacité des activités de production (par exemple, leadership dans un groupe de jardiniers amateurs travaillant dans la même organisation).

Bien sûr, dans la vraie vie, les frontières entre ces types de leadership sont fluides, notamment entre leadership constructif et neutre.

Le leadership constructif, comme nous l’avons déjà noté, est l’un des éléments les plus importants d’un leadership efficace. L’idéal pour un leader est de combiner les qualités d’un leader formel et informel. Cependant, combiner ces rôles sociaux chez une seule personne, notamment le rôle de manager et de leader émotionnel, est difficile à réaliser. Pour qu’un management soit efficace, il suffit généralement que le manager soit également un chef d’entreprise. Bien entendu, le niveau de position occupée par un leader dans le système de relations émotionnelles affecte également l'efficacité du leadership. Il ne faut pas qu’elle soit trop basse et qu’elle se transforme en antipathie. Dans ce dernier cas, l'hostilité émotionnelle peut nuire considérablement à l'autorité commerciale et officielle du dirigeant et réduire l'efficacité de ses activités.

Pour le bien de ces personnes, les employés eux-mêmes prennent volontiers l'initiative, s'inspirent des plans et des idées de ces dirigeants et sont capables de se dépasser. Une personnalité charismatique est un leader idéal, qu’on suit non pas par sens du devoir, mais parce qu’on croit en lui et qu’on lui fait confiance.

Gérer des personnes nécessite, en plus de capacités et d'inclinations particulières, autre chose. Il s'agit des caractéristiques mentales et physiques caractéristiques et des caractéristiques particulières qui permettent de motiver, de guider et d'encourager les personnes à effectuer un travail en commun. Cela n'est possible que si le leader travaille constamment sur lui-même et s'améliore en tant que personne. Quiconque veut obtenir un succès sans précédent doit lui-même être une personne extraordinaire ! Tout est en nous.

Veuillez préciser si une même personne peut occuper un poste de direction (directeur et directeur général) dans plusieurs organismes commerciaux et à but non lucratif. Merci !

La législation actuelle ne limite pas le nombre d'emplois à temps partiel. Cependant, en vertu du paragraphe 1 de l'art. 276 du Code du travail de la Fédération de Russie, le chef d'une organisation n'a le droit de travailler en tant que travailleur externe à temps partiel qu'avec l'autorisation de l'organisme autorisé ou du propriétaire des biens de cette organisation.

En outre, il existe un risque que l'inspection des impôts considère la participation d'une même personne en tant que dirigeant dans un grand nombre d'organisations différentes comme le signe d'une entreprise en fuite.

La justification de cette position est donnée ci-dessous dans les documents du système Glavbukh.

La loi ne limite pas le nombre d'emplois à temps partiel. Autrement dit, un employé est autorisé à conclure des contrats de travail à temps partiel avec un nombre illimité d'organisations.* Ceci est indiqué dans la partie 2 de l'article 282 du Code du travail de la Fédération de Russie.

Situation: le salarié est-il tenu de présenter une autorisation de travail à temps partiel externe au lieu de travail principal*

En règle générale, ce n’est pas obligatoire.

Par exemple, le chef d'une organisation n'a le droit de travailler en tant que travailleur externe à temps partiel qu'avec l'autorisation de l'organisme autorisé ou du propriétaire des biens de cette organisation (avec l'autorisation du conseil d'administration, du conseil de surveillance, etc.). Cette exigence est contenue dans la partie 1 de l'article 276 du Code du travail de la Fédération de Russie.*

Les athlètes et les entraîneurs ont également le droit de travailler à temps partiel pour un autre employeur en tant qu'athlète ou entraîneur uniquement avec l'autorisation de l'employeur du lieu de travail principal (partie 1 de l'article 348.7 du Code du travail de la Fédération de Russie).

Pendant la période de transfert temporaire vers un autre employeur, l'athlète doit obtenir l'autorisation de travailler à temps partiel tant auprès de l'employeur d'origine que de l'employeur du lieu de travail temporaire ().

Tous les autres salariés ont le droit de travailler à l'extérieur sans autorisation de leur lieu de travail principal.

Nina Koviazina, Directeur adjoint

Département de l'éducation et des ressources humaines du ministère russe de la Santé

2. Article: La société n'est pas responsable des contreparties ayant des administrateurs « de masse »

En 2009, les services fiscaux de Moscou, lors d'une inspection d'une entreprise, ont identifié deux contreparties problématiques. L'un d'eux a soumis ses derniers rapports pour 2007. Et il s'ensuit que beaucoup moins de biens ont été ajoutés au bilan qu'ils n'en ont été vendus. Une autre contrepartie, selon les autorités fiscales, présente trois signes d'une entreprise « invisible » : un dirigeant « massif », un fondateur et un candidat.* Les inspecteurs ont interrogé deux personnes répertoriées comme dirigeants de ces entreprises. Selon tous deux, ils n’ont jamais été employés de ces organisations et n’ont jamais signé de documents.

« La différence entre intelligent et sage : une personne intelligente dotée d’une grande intelligence se sort d’une situation dans laquelle une personne sage ne se retrouve pas. »

Zhvanetsky M.M., Œuvres rassemblées en 4 volumes, Volume 1 (années 60), M., « Time », 2001, p. 148.

« L’intelligence et le talent ne font pas toujours bon ménage. Et lorsqu’ils se rencontrent, un génie apparaît, qu’on a envie non seulement de lire, mais aussi de poser des questions sur quelque chose.

Zhvanetsky M.M., Œuvres rassemblées en 4 volumes, Volume 2 (années 70), M., « Time », 2001, p.14.

« Quand nous parviendrons à ce que le leader, le spécialiste, l'intellectuel soit la même personne, nous essaierons de lui faire dire : « Merci les gars !

Zhvanetsky M.M., Œuvres rassemblées en 4 volumes, Volume 2 (années 70), M., « Time », 2001, p.18.

"Parce que parfois l'exploit de l'un est le crime de l'autre."

Zhvanetsky M.M., Quand on a besoin de héros / Œuvres rassemblées en 4 volumes, Volume 2 (années 70), M., « Time », 2001, p. 206.

"Le théâtre commence par un cintre, le cintre par un crochet, le crochet par l'industrie, c'est-à-dire que le théâtre commence par la recherche du minerai."

Zhvanetsky M.M., Salutations au théâtre / Œuvres rassemblées en 4 volumes, Volume 2 (années 70), M., « Time », 2001, p. 272.

« Pour la première fois, j'ai senti qu'il y avait du vrai dans les paroles de stagnation : « Permettez-moi de considérer le titre élevé qui m'a été décerné comme le mérite de toute l'équipe de notre illustre Ordre de Lénine, du Drapeau Rouge du Travail, de l'Ordre de l’insigne d’honneur du peuple qui souffre depuis longtemps de la Russie multinationale.

Zhvanetsky M.M., Œuvres rassemblées en 4 volumes, Volume 3 (Années 80), M., « Time », 2001, p. 32.

« Les imbéciles adorent punir les gens intelligents. Premièrement, ils s’élèvent. Deuxièmement, ils s’avèrent plus intelligents. Troisièmement, chacun voit qui commande. La seule chose c'est plus tard Pas ils savent quoi faire. »

Zhvanetsky M.M., Œuvres rassemblées en 4 volumes, Volume 3 (Années 80), M., « Time », 2001, p. 36.

« Le public a généralement envie de rire. Le public paie de l’argent pour tout détruire et tout critiquer sous ses yeux, le public veut que sa vie soit risquée sous ses yeux, il donnera un rouble pour cela.»

Zhvanetsky M.M., Est-ce que c'est encore vraiment bien ? / Caractère lourd / Œuvres rassemblées en 4 volumes, Tome 3 (Années 80), M., « Time », 2001, p.64.

« Quelle est la différence entre un artiste et un non-artiste ?
Ne payez pas ce type, il écrira.
Payez-le, cela n’arrivera pas.

Zhvanetsky M.M., Œuvres rassemblées en 4 volumes, Volume 3 (Années 80), M., « Time », 2001, p.278.

« Je ne sais pas comment le public grandit. Mais j’ai vu des acteurs sombrer.

Zhvanetsky M.M., Acteur / Œuvres complètes en 4 volumes, Volume 4 (Années 90), M., « Time », 2001, p. 62.

« Parce que je ne pouvais pas cracher, je me considérais comme médiocre. Cela s’est arrêté maintenant. Ce n’est pas difficile de se lancer là-dedans avec des millions, sans rien offrir et sans savoir comment, sans savoir où.

Zhvanetsky M.M., Partiellement nuageux. Peut-être le soleil / Œuvres rassemblées en 4 volumes, Tome 4 (Années 90), M., « Time », 2001, p. 404.

« Un conservateur est quelqu’un qui n’a pas d’idées. Un réactionnaire est celui qui devient furieux à cause de cela.»

Zhvanetsky M.M., Partiellement nuageux. Peut-être le soleil / Œuvres rassemblées en 4 volumes, Tome 4 (Années 90), M., « Time », 2001, p. 405.

La nomination à un poste de direction n'est pas seulement un événement agréable et important dans votre carrière, mais aussi un fardeau lourd et responsable. Pour s'assurer que la chaise ne « pique » pas à l'avenir, un nouveau patron sans expérience doit maîtriser un certain nombre de compétences et apprendre à communiquer avec ses subordonnés. Comment devenir un leader – communicatif et efficace ? Quelles qualités devez-vous développer pour cela ? Qui aidera à la formation ? Par quel principe devriez-vous construire l'interaction avec les subordonnés ?

Comment organiser le flux de travail ?

La capacité à concentrer l’attention des collaborateurs sur la réalisation d’un objectif commun est l’une des qualités professionnelles clés d’un manager. Comme le montre la pratique, les subordonnés qui ont une idée du résultat final des activités de toute l'équipe sont plus motivés et chargés d'esprit d'équipe. Il arrive que le résultat attendu soit fortement retardé, ce qui nuit sans aucun doute à l'incitation au travail. Dans ce cas, le patron peut, au lieu d'un objectif à long terme, fixer un certain nombre de tâches intermédiaires aux employés du département (entreprise).

Ignorer l’établissement d’objectifs n’est pas le seul problème de gestion. Une erreur courante d'un manager sans expérience est le désir d'assumer certaines fonctions de subordonnés, ainsi que de contrôler chaque étape des employés. Dans le même temps, un manager efficace ne consacre pas plus de 25 % de son temps à s'acquitter de ses tâches et affaires courantes. La plupart de ses efforts visent à organiser le processus :

• développement de la stratégie de l'entreprise;
• optimisation de la structure organisationnelle;
• accroître la compétence professionnelle des subordonnés.

Dans une entreprise où le personnel est correctement sélectionné et où l'interaction du personnel est bien établie, le manager n'a pas besoin d'être distrait des tâches globales : les salariés font face à la routine quotidienne.

Toutefois, le contrôle exercé par le patron reste important. Lorsqu'il donne des ordres à ses subordonnés, le manager doit surveiller la mise en œuvre des tâches assignées. Il est également impossible de donner d'abord une commande, puis, sans attendre les résultats, de l'annuler, redirigeant ainsi l'employé vers la mise en œuvre d'un autre projet. Le lien entre l'objectif et le résultat doit être clairement compris dans l'esprit des subordonnés. Et ce qui compte ici, ce n’est pas seulement la motivation, mais aussi l’estime de soi de l’employé : les tâches inachevées accumulées détournent l’attention des tâches en cours et créent une atmosphère d’inconfort psychologique. Une solution pour sortir d'une situation où la charge de travail empêche certains salariés de se concentrer peut être de redistribuer le travail.

Comment développer les qualités de leadership et les compétences de management ?

Vous pouvez devenir un leader, mais sans pour autant évoluer professionnellement. Parallèlement, la concurrence entre les travailleurs de haut niveau sur le marché du travail est très sérieuse. La nouvelle génération de managers est plus pratique, mobile et indépendante. Naturellement, l’apparence du leader moderne évolue. Désormais, il ne suffit plus d'être un patron : il faut combiner un organisateur, un mentor et un leader en une seule personne.

Quelles qualités faut-il développer pour devenir véritablement un leader ?

• Compétences administratives et techniques, capacité à sélectionner une équipe, à établir des relations avec le personnel et les partenaires.
• Être communicatif, réceptif et critique face aux nouvelles informations. Être capable de se présenter et de trouver une approche auprès des collaborateurs.
• Avoir un potentiel d'innovation, c'est-à-dire penser en termes d'avenir, voir l'avenir, s'efforcer de changer et d'optimiser le processus de travail, être prêt à prendre des risques.
• Les qualités de leadership sont un groupe de propriétés psychologiques qui contribuent à acquérir un statut élevé dans une équipe (confiance en soi, fiabilité, cohérence, position de vie active, détermination).
• Composante réputationnelle (honnêteté, respect des normes éthiques, responsabilité). Résistance au stress et à la frustration.
• La pensée stratégique est la capacité de fixer des buts et des objectifs, de prédire les résultats et les conséquences de ses propres actions et de celles des autres.

Pour développer des compétences en management, il faut avant tout de l'envie. Les enseignants du nouveau patron peuvent être des managers seniors, faisant autorité et expérimentés. S'il n'y en a pas dans l'entreprise, vous pouvez demander de l'aide aux représentants d'une autre organisation. Nous ne devons pas oublier le grand pouvoir de l’auto-éducation. Des webinaires, des formations, des séminaires et la lecture de littérature sur le développement vous aideront à améliorer vos compétences.

Les ouvrages suivants peuvent constituer des ouvrages de référence pour un manager :

• Allen David « Mettre les choses en ordre » ;
• Drucker Peter « Le leader efficace » ;
• Covey Stephen « Quatre règles d'un leadership efficace » ;
• Fox Jeffrey « Comment devenir un leader de premier ordre » ;
• Rysev Nikolay « Technologies de leadership » ;
• Sutton Robert "L'art d'être un bon leader"

Styles de management : comment communiquer avec ses subordonnés

Le style de communication entre un manager et ses subordonnés dépend en grande partie de la nature du patron et des spécificités des activités de l'entreprise. Si le dirigeant d'un département (d'une entreprise) est convaincu que les gens n'aiment pas travailler, veulent avant tout la sécurité et n'ont aucune ambition, il gère de manière autocratique. Ce modèle suppose un degré élevé de centralisation du pouvoir et du contrôle, ainsi que le recours à la coercition comme incitation.

Un leader démocrate préfère le travail d’équipe. Lorsqu'il s'adresse aux salariés, il prend en compte avant tout leurs besoins d'expression et d'appartenance. Il n'impose pas ses idées aux salariés, mais contrôle les résultats de leurs activités. Dans un style de gestion démocratique, les pouvoirs sont délégués autant que possible au personnel et des relations respectueuses s'établissent entre le patron et les subordonnés.

Ayant tendance à laisser les choses suivre leur cours, le leader choisira très probablement un modèle relationnel libéral. Avec ce style, les subordonnés bénéficient d'une liberté absolue et le patron joue le rôle de coordinateur. Un leader libéral se distingue par la politesse, la tolérance, la bonne volonté, la volonté d'écouter les critiques qui lui sont adressées et la réceptivité aux idées des autres. En revanche, il manque de persévérance, de détermination et d'exigence envers ses subordonnés.

Dans la vraie vie, les trois styles de gestion n’apparaissent pas sous leur forme pure. De plus, dans des circonstances différentes, le même dirigeant peut se comporter en autocrate, en démocrate ou en libéral. Son modèle de communication peut se transformer au fil du temps sous l'influence des traditions qui se sont développées au sein de l'équipe, ainsi que des messages internes, des tâches et des exigences qui lui sont assignées.

Quel que soit le style de gestion choisi par le manager, il doit être correct et poli avec ses subordonnés. Les collaborateurs doivent pouvoir exprimer leurs points de vue (éventuellement très différents). Lorsqu'un membre du personnel commet une erreur, la pire chose qu'un manager puisse faire est d'humilier et d'insulter publiquement le contrevenant. Un bon manager exprimera tous ses commentaires à un employé en privé, sans crier ni jurer. Dans le même temps, être attentif aux sentiments des autres ne signifie pas tolérer leur incompétence, vous devez donc vous séparer sans délai des employés imprudents.

Yulia Gudilina, chef comptable

Malgré le fait que les chefs d'entreprise soient entièrement responsables du travail de l'entreprise et remplissent de nombreuses fonctions, une personne dirige souvent deux ou plusieurs organisations. L'auteur a évoqué dans son article les nuances des relations entre les entreprises qui ont un seul directeur.

La situation où une personne dirige deux entreprises à la fois ne surprend personne aujourd'hui. Il n'existe aucune restriction légale à cet égard. Le directeur général d'une organisation peut occuper des postes rémunérés dans d'autres entreprises. Mais il doit d'abord obtenir le consentement de la structure autorisée de l'entreprise du lieu de travail principal ou du propriétaire de ses biens (article 276 du Code du travail de la Fédération de Russie).

Il est probable que les entreprises partageant le même dirigeant entretiennent des relations commerciales. Bien évidemment, il certifiera les documents de transaction au nom des deux sociétés. Il s’avère que la même personne signera à la fois pour l’acheteur et pour le vendeur. Un tel accord sera-t-il légal ? Essayons de comprendre cela.

Les juges le pensent

À première vue, le dirigeant de deux sociétés n'a pas le droit de conclure un accord entre elles. Après tout, on suppose qu'il est simultanément représentant commercial des deux sociétés (clause 3 de l'article 182 du Code civil de la Fédération de Russie). Cependant, les juges estiment que si un dirigeant conclut une transaction au nom de deux sociétés, il agit alors en tant que structure de gestion de chacune d'elles (article 53 du Code civil de la Fédération de Russie). À son tour, ce dernier ne peut être considéré comme un sujet indépendant des relations juridiques civiles. Par conséquent, un « double » patron ne peut pas agir en qualité de représentant de l’entreprise. Ainsi, lorsqu'un administrateur, qui dirige simultanément les deux sociétés, certifie les documents relatifs à une transaction entre elles, on considère qu'elle est conclue par les sociétés elles-mêmes. Ainsi, le « général » ne viole pas la règle de la représentation commerciale dans ce cas (Résolution du Présidium de la Cour suprême d'arbitrage de la Fédération de Russie du 21 septembre 2005 n° 6773/05).

Entreprises « dépendantes »

Les entreprises ne doivent être considérées comme dépendantes les unes des autres que si la relation entre elles affecte les conditions ou les résultats de leur travail (clause 1, article 20 du Code des impôts de la Fédération de Russie). La seule conséquence négative possible de la dépendance est que les inspecteurs auront le droit de contrôler les prix des transactions entre ces entreprises (article 40 du Code des impôts de la Fédération de Russie). La notion d'entités affiliées a été introduite dans la législation fiscale uniquement pour empêcher les entreprises de sous-estimer leur assiette fiscale. Dans tous les autres cas, l'interdépendance des entreprises n'a pas d'importance (Résolution du Service fédéral antimonopole du district d'Extrême-Orient du 1er décembre 1999 n° F03-A51/99-2/1721).

Disons qu'une entreprise vend des biens, des travaux ou des services à une autre entreprise affiliée à un prix inférieur au coût. En fait, le premier d’entre eux sous-estime son résultat financier réel. En conséquence, sa charge fiscale est réduite. Si les contrôleurs prouvent que les prix dans un accord entre deux sociétés dépendantes s'écartent des prix du marché de plus de 20 pour cent, ils ont alors le droit d'imposer des taxes et des pénalités supplémentaires à chacune d'elles (clause 3 de l'article 40 du Code des impôts de la Fédération de Russie). Fédération). Ces derniers sont calculés sur la base de 1/300 du taux de refinancement de la Banque Centrale des montants sous-payés pour chaque jour de retard. Dans le même temps, les inspecteurs ne peuvent pas percevoir d'amende pour non-paiement des impôts des entreprises (clause 1 de l'article 122 du Code des impôts de la Fédération de Russie).

Ainsi, avant d'imposer des impôts et des pénalités aux entreprises, les inspecteurs doivent d'abord prouver qu'elles sont interdépendantes et que les prix des transactions entre elles diffèrent des prix du marché (lettre du Département des impôts et de l'administration fiscale de Moscou du 25 décembre 2001 n° 03). -12/59866).

Comment déterminer les prix du marché

Le coût des biens, travaux ou services dans le cadre d'un accord entre sociétés affiliées doit être considéré comme correspondant aux prix du marché jusqu'à preuve du contraire (clause 1 de l'article 40 du Code des impôts de la Fédération de Russie). Dans la pratique, cela est assez difficile à faire, comme en témoignent les affaires judiciaires existantes (par exemple, la résolution du Service fédéral antimonopole du district d'Extrême-Orient du 30 août 2004 n° F03-A51/04-2/2073). Après tout, la procédure exacte de calcul des prix du marché n’est définie nulle part. En règle générale, les entreprises fixent le coût des biens, des travaux ou des services en fonction de leur coût, en tenant compte des marges commerciales ou des remises (clauses 3 à 11 de l'article 40 du Code des impôts de la Fédération de Russie). L'entreprise détermine indépendamment le montant de la prime en fonction des conditions du marché, du rapport entre l'offre et la demande de biens, de travaux ou de services, de leur qualité et de leurs propriétés de consommation. Lors du calcul des prix du marché, les inspecteurs ont le droit de prendre en compte uniquement les contrats entre entreprises qui ne peuvent être considérées comme affiliées (clause 8 de l'article 40 du Code des impôts de la Fédération de Russie).

Si les contrôleurs ne peuvent pas prouver que la valeur de la transaction entre sociétés dépendantes diffère de la valeur marchande, le tribunal considérera comme invalide leur décision d'imposer des taxes et pénalités supplémentaires à la société (article 4 de la lettre du Présidium de l'Arbitrage suprême). Tribunal de la Fédération de Russie du 17 mars 2003 n° 71). Le fait qu'une organisation ait vendu des biens, des travaux ou des services à un prix inférieur à son coût ne constitue pas encore un motif d'amende. De plus, les inspecteurs sont tenus de prendre en compte les spécificités de chaque transaction entre sociétés affiliées. En particulier, la quantité ou le volume des biens, des services, les termes du contrat, les conditions de paiement, la politique tarifaire des entreprises, leur localisation, etc. Après tout, les organisations peuvent conclure des transactions à des prix spéciaux sans pour autant réduire leur assiette fiscale. . Par exemple, si une entreprise a un besoin urgent de vendre une propriété, elle peut en fixer un prix nettement inférieur au prix du marché.

Toutefois, les entreprises affiliées doivent se préparer à l'avance aux éventuelles questions des inspecteurs. Si le coût des biens, travaux ou services qu’ils vendent est sous-estimé par rapport aux prix du marché, cela doit être documenté. Par exemple, une organisation peut fournir aux contrôleurs des rapports du service marketing, des dispositions sur la politique tarifaire de l’entreprise, des remises, etc.

Conditions d'interdépendance des entreprises (clause 1 de l'article 20 du Code des impôts de la Fédération de Russie) :

1. une entreprise est directement ou indirectement impliquée dans une autre ;
2. un représentant de la première organisation est subordonné à un employé de la seconde par position officielle ;
3. salariés seniors des entreprises partenaires - conjoints ou proches.

Lors du calcul du prix du marché, les inspecteurs prennent en compte les remises causées par :

• fluctuations saisonnières et autres de la demande de biens, de travaux ou de services ;
• perte des propriétés de consommation des produits ;
• l'expiration (ou la date d'expiration imminente) de la durée de conservation des marchandises ;
• la politique marketing de l’entreprise, y compris la promotion de nouveaux produits sans équivalent ou l’entrée sur de nouveaux marchés ;
• vente de prototypes et d'échantillons de marchandises.