Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Современные исследования берут за основу классификации функций уже не отдельные циклы управления производством, а всю структуру деятельности руководителя в коллективе. При этом функции руководителя рассматриваются не только в рамках его административной роли, но также учитываются его социальные, социально-психологические и воспитательные обязанности. К перечисленным функциям можно добавить организаторскую деятельность, которая заключается в интеграции личностей в коллектив и коммуникации, состоящей в установлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Еще выделяют педагогическую функцию руководителя (воспитание и обучение), а также экспериментально-консультативную, представительскую и психотерапевтическую. Причем функции управления коллективами осуществляются не отдельно друг от друга и последовательно, а параллельно и одновременно.

Основные функции руководителя

1. Административно-организационные

Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу:

• распределять обязанности между сотрудниками;


• контролировать процесс выполнения заданий;


• оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.

2. Стратегические, связанные с постановкой целей, выбором методов их достижения

Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию, предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей памяти большой объем профессиональной информации.

К функциям данного вида добавляется также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения и отвечать на такие вопросы:

• На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?


• Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?


• Какими средствами собираемся это сделать?

3. Экспертно-консультативные

В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация - одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера.

4. Коммуникативные

Руководитель является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения - важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.

5. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.

6. Функция представительства

Руководитель - официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность и возраст, а также ситуацию общения.

Уровни управления

Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, полагают, что повседневная работа начальника цеха, управления или отдела мало отличается от работы руководимых ими людей, тем более что они постоянно взаимодействуют. Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой директора завода, чем с работой подчиненных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной конструкции, программист - на создание компьютерной программы. Работа руководителя не бывает такой однородной, поскольку для нее характерны оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, например, что мастер на производстве выполняет в день в среднем 583 операции по управлению.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию различных уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь разное количество уровней управления в зависимости от задач, целей, размеров, формальных структур и других внешних и внутренних факторов. И на каждом из уровней этой системы руководители выполняют свои специфические функции. Независимо от того, сколько существует уровней управления в конкретной компании, руководителей традиционно делят на три категории.

Руководитель низового звена. Этот уровень управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителей в компаниях - это руководители низового звена. Их работа характеризуется оперативностью - частыми переходами от одной задачи к другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Больше половины рабочего времени руководители низового звена проводят в непосредственном общении с подчиненными, чуть меньше тратят на общение с другими руководителями низового звена и совсем немного - на общение со своим начальством.

Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу низовых звеньев. За последние годы существенно увеличилась численность руководителей среднего звена и возросла их значимость. Характер работы среднего звена значительно варьируется в различных компаниях, но в основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по организации их деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют подразделения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена занимаются переработкой служебной информации, изучением документации. Остальная часть рабочего времени у них уходит на деловое общение с другими руководителями средних и низовых звеньев.

Высший организационный уровень - это руководители высшего звена . Данный уровень самый малочисленный, даже в крупнейших компаниях таких руководителей может быть всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют облик всей компании. Их работа характеризуется нервным и психическим напряжением, высоким темпом, объемом и огромной ответственностью. Обязанности руководителей высшего звена не имеют четких границ, поскольку компания все время действует, развивается, внешняя среда продолжает изменяться, всегда существует риск неудачи. Успешно действующие руководители высших звеньев в сложных социальных организациях во всем мире ценятся очень высоко.

Все уровни управления компанией взаимосвязаны, и успешность работы каждого из них обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде всего тем, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней, направляя компанию к успешному решению стратегических задач.

Стили управления

Стиль управления - это определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля управления детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов. К объективным факторам можно отнести такие, как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, и др.

К субъективным факторам относятся типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений.

Психологи различают три основных стиля руководства: автократический, демократический и либеральный. В основе такой классификации лежат порядок распределения обязанностей, методы разработки и выполнения решений, формы контактов руководителей с исполнителями, контроль над их деятельностью.

Автократический (авторитарный, директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а лишь как исполнителей своей воли. Он держит всю власть в своих руках; требует дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых исполнителей. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический климат в группе. Руководитель такого типа оптимален там, где нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»; заботится о развитии деловой инициативы подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Такой стиль оптимален в управлении некоторыми видами производства, творческими коллективами, при нем поддерживается более теплый психологический климат в коллективе. Коллегиальный стиль управления наиболее подходит людям сангвинического, реже - холерического темперамента.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителю. Руководитель-либерал допускает полную свободу действий своих подчиненных в пределах их функциональных обязанностей. Такой стиль руководства неэффективен в сложных экстремальных ситуациях. Либеральный стиль присущ людям меланхолического темперамента, а также флегматикам и в меньшей мере - сангвиникам.

Разные стили руководства взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы. Влияет также уровень управленческой иерархии, на основе которой функционирует руководитель и связанная с этим уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на высших уровнях иерархии более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на более низких уровнях руководитель вступает с подчиненными в разнообразные неформальные отношения. В этом случае деловые и личностные контакты более тесные, поэтому преобладает коллегиальный стиль управления.

Эффективность руководства оценивается по таким показателям:

• производительность труда руководимого коллектива;


• успешность решения профессиональных задач;


• психологический климат в коллективе;


• здоровье сотрудников, наличие травматизма;


• текучесть кадров.

Личность руководителя

Руководитель - это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий.

Цель влияния руководителя на сотрудников - побуждение их к определенному служебному поведению, которое соответствовало бы как требованиям организации, так и собственным представлениям.

Известны два способа воздействия на сотрудников: прямой (приказ, задание) и опосредствованный , мотивирующий (через стимулы). В первом случае возникает ситуация, когда невыполнение необходимых действий приводит к наказанию. Такая формула отношений между руководителем и подчиненным называется принуждением, когда цели руководителя непосредственно не связаны с интересами исполнителей, а иногда могут и противоречить им. Во втором случае складывается ситуация, когда за выполнение необходимых действий поощряют, оказывают влияние на потребности и мотивы сотрудников.

Важным свойством руководителя-лидера является умение быть управляющим, не афишируя этого. Управляющий лидер влияет на членов группы путем личного авторитета, морально-психологического воздействия, проявления инициативы, энергии, привлекательных личных качеств. Если хороший руководитель воспринимается как «мозг группы», то лидер - как «сердце группы». Руководитель-лидер должен объединять в себе эти качества.

Принятие роли руководителя - первый этап его работы. Обычно он сопровождается процессом обучения соответствующим функциям, выработкой определенных позиций, стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой для человека роли руководителя - очень сложное дело, требующее напряжения умственных и нравственных сил, внутренней перестройки, осознания своего нового положения. В этот момент человеку очень важно обладать знаниями о себе, о своем психологическом портрете, умением понять и использовать свои сильные, а также нейтрализовать свои слабые стороны. Надо дать время начинающему руководителю на освоение этого сложного дела, на процесс вхождения в роль, налаживание деловых отношений с членами группы.

Следующий этап в системе ролевого поведения руководителя - исполнение роли. Такое исполнение имеет две стороны: поведение руководителя и оценка окружающих. Оценка делается как самим субъектом управленческой деятельности в виде самооценки, так и другими людьми, имеющими различный статус по отношению к нему: сверху (начальником), со стороны (сотрудниками равного статуса) и снизу (подчиненными).

Адекватное понимание и освоение своей роли, способность оправдать ожидания группы - первое и необходимое условие успешного налаживания руководителем отношений с управляемой группой.

Второе условие - хорошее знание состава группы, уровня образованности и квалификации ее членов. Это обеспечивает руководителю понимание интеллектуального и профессионального потенциала группы. Следует учитывать также пол и возраст членов группы. Для руководителя понимание этих особенностей очень важно, поскольку каждый возраст имеет свои психологические особенности. Многие социальные психологи считают благоприятным фактором сочетание в производственных группах мужчин и женщин, что способствует развитию группы и созданию положительного психологического климата.

Третье условие - правильный индивидуальный подход к подчиненным. Руководитель должен помнить, что каждый член коллектива является личностью и индивидуальностью, обладает особым сочетанием индивидуальных свойств: темпераментом, характером, интересами и идеалами, общими профессиональными способностями. Требовательность руководителя к подчиненным в отношении их профессиональных обязанностей должна сочетаться с адекватной оценкой их деятельности, с учетом возможностей, способностей, особенностью стиля их деятельности. Руководитель должен знать не только о производственной деятельности членов группы, но также об их личных делах, возникающих трудностях, а по возможности - способствовать их разрешению.

Четвертое условие - культура общения с членами коллектива. Проведение совещаний, заседаний, различных бесед, дискуссий, переговоров, выдача и разъяснение заданий подчиненным, отчеты перед начальством и т. п. - все это существенно зависит от культуры общения руководителя.

Отбор и аттестация руководящих кадров

Изучение свойств личности руководителя, его психологической пригодности к выполнению сложных функций управления людьми приобретает особую значимость в современных условиях выделения социальной теории управления (менеджмента) как особой прикладной области психологии. Обновленные пути оценки личности руководителя заключаются в использовании комплекса методов, среди которых следует выделить:

• наблюдение и анализ конкретной деятельности руководителя;


• опрос-анкетирование для выявления самооценки задач (деловые игры);


• экспертные оценки специалистов по управлению;


• психологическое тестирование с использованием интеллектуальных личностных и профессиональных тестов;


• социометрия с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;


• биографический метод (изучение документов, анализ личности).

Личность - это сложная система разнообразных свойств, поэтому применение одного метода, даже такого, как метод тестов, не может дать правильного прогноза относительно пригодности человека к выполнению руководящих функций.

В Украине, как и в других странах, активные методы социально-психологической подготовки находят все более широкое распространение.

Использование этих методов способствует ускорению адаптации руководителей к изменившимся условиям своего труда или работы на новом месте, позволяет более обоснованно устанавливать организаторский потенциал претендентов на определенную руководящую должность, оказывает помощь руководителям в организации своей деятельности и самовоспитания.

Краткий перечень требований к личности современного руководителя

Руководитель обязан быть управляющим, а не погонщиком, поэтому он должен:

• вести коллектив;


• заинтересовывать сотрудников в решении проблем, а не полагаться исключительно на свою власть;


• всегда говорить «мы», объединяя себя с коллективом, а не только «я»;


• подавая пример, самому всегда соблюдать дисциплину, а не требовать этого только от подчиненных;


• исправлять свои ошибки, а не искать виновных;


• верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь демонстрировать эти качества своим подчиненным;


• интересоваться передовым опытом, касающимся управления персоналом;


• ценить время подчиненных;


• проявлять строгость и требовательность (без придирчивости);


• уметь критиковать и воспринимать критику;


• уметь наказывать и поощрять;


• быть приветливым, тактичным и доброжелательным;


• уметь говорить, беседовать, а также слушать.

• Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1

Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения. Линейно-штабная структура управления Функциональная организациооная структура При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты.

Структурное подразделение: определение, функции, руководство

Полное наименование должности служащего - это конкретное наименование должности служащего, уточняющее характер выполняемой им трудовой функции, специальность, сферу деятельности, режим и (или) место работы и др. Оно устанавливается путем добавления к базовому наименованию должности дополнительных сведений, а также наименований производных должностей согласно таблице 11 ОКПД. При этом соответствующее дополнение к базовому наименованию должности может быть помещено непосредственно в нем, после него, а также перед ним.

Если служащий выполняет две или несколько трудовых функции, наименование должности устанавливается с учетом наибольшего удельного веса работ, выполняемых в пределах той или иной функции. Висключительных случаях могут устанавливаться двойные наименования должностей: художник-модельер, секретарь-референт и т.д.

Организационная структура управления

Поэтому тем, кто раньше не заострял внимания на таких вопросах и считал их незначительными, настоятельно рекомендуем при составлении штатного расписания на 2013 год провести тщательную ревизию наименований должностей своих работников и привести их в соответствие с требованиями законодательства. Следует помнить, что согласно ч. 2 ст. 32 ТК наименование профессии, должности признается существенным условием труда. Поэтому, если возникла необходимость внесения соответствующих изменений в штатное расписание и (обязательно!) трудовые книжки, работники должны быть предупреждены об этом не позднее чем за один месяц.

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Наименование должности руководителя зависит от уровня управления, организационной структуры, характера полномочий, ответственности и других факторов (руководитель организации, руководитель обособленного подразделения, руководитель структурного подразделения, другие руководители, их заместители). В связи с этим следует иметь в виду, что такая, например, должность, как генеральный директор, устанавливается для руководителей организаций, имеющих в структуре дочерние предприятия и обособленные подразделения (филиалы, представительства), а без таковых должность будет именоваться просто директор. Поэтому если ваш шеф, желая возвысить свой статус, назвал себя несоответствующе, попытайтесь как-то ему об этом сказать.

Часто приходится сталкиваться с вопросом: сколько заместителей может быть у руководителя? Четких требований законодательство по этому поводу не устанавливает.

Как вы должность назовете…

Стоит отметить, что такое структурное деление целесообразно только в рамках крупного предприятия, ведь в небольших фирмах полномочия могут быть распределены между отдельными работниками. Важно организовать эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями. Их функции не должны дублироваться, а также противоречить друг другу.
Особое внимание уделяется вопросу организации руководства. Начальство структурного звена хоть и имеет широкие полномочия касательно его управления, но тем не менее обязуется неукоснительно выполнять все распоряжения и требования генерального директора.

Руководитель структурного подразделения

Структура фирмы - это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов. Структуры управления организацией Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.
Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Структурное подразделение

Инфо

Законодательство не предусматривает специальной санкции за неправильное наименование должности. Однако п. 4 ст. 9.19 Кодекса Республики Беларусь об административных правонарушениях (далее - КоАП) установлена ответственность нанимателя за иные нарушения законодательства о труде, кроме нарушений, предусмотренных ст. 9.16–9.18 и ч. 1–3 ст. 9.19 КоАП, причинившие вред работнику, - наложение штрафа в размере от 4 до 20 базовых величин. Таким образом, можно предположить, чтоесли в результате неправильного наименования должности работнику причинен какой-либо вред, о котором говорилось выше, возникают основания для применения к нанимателю указанной санкции.

5. основные структурные подразделения организации

Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз. Этапы организационного проектирования:

• разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
• установите соотношение полномочий для должностей;
• определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу. Организационная структура предприятия На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления.

Организационная структура предприятия - это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Внимание

В зависимости от сферы деятельности подразделения, а также рамок ответственности руководителя, последний имеет право делегировать некоторые полномочия своим подчиненным. При этом должна соблюдаться строгая система отчетности и контроля. Итоговая ответственность за результаты работы лежит исключительно на руководителе.

Деятельность должна быть организована следующим образом:

• в начале периода руководитель осуществляет планирование, что закрепляется в соответствующих документах;
• далее идет непрерывный мониторинг результатов работы, чтобы иметь возможность вовремя среагировать на отклонения;
• в конце отчетного периода проводится проверка на соответствие результирующих показателей плановым.

Выводы Структурное подразделение организации — это ее основная рабочая ячейка, которая выполняет те или иные функции, регламентированные соответствующим положением.

Структурное подразделение руководителя предприятия

Перед тем как определяться с наименованием должности руководителя структурного подразделения, следует четко выстроить организационную структуру предприятия, привести ее в строгое соответствие с требованиями действующего законодательства, принимая во внимание направления деятельности данных подразделений и степень их взаимодействия (взаимозависимости). Еще несколько лет назад законодательством было установлено четкое требование, согласно которому при создании структурных подразделений необходимо было учитывать следующие нормы управляемости: - управление, служба могли создаваться при наличии в их штате не менее 7 штатных единиц, включая должность руководителя; - отдел мог создаваться при наличии в его штате не менее 4 штатных единиц, включая должность руководителя; - сектор (бюро, группа) могла создаваться при наличии в его штате не менее 3 штатных единиц, включая должность руководителя.

Структурное подразделение директора

Важно

Структурное подразделение – это выделенный управленческий орган с самостоятельными функциями, определенными задачами и ответственностью. Оно может быть обособленным (представительно, филиал) и внутренним (не обладает всеми признаками самостоятельной организации). Любое структурное подразделение осуществляет свою хозяйственную деятельность на основании утвержденного положения о данных объединениях, которое разрабатывается на предприятиях, где они есть.

Этот документ разрабатывают работники отдела кадров и руководители отделений. Структурные подразделения предприятия могут быть такими:

• Управления — подразделения, которые образуются по функциональному признаку, они обеспечивают реализацию определенных направлений деятельности предприятия и осуществляют руководство организацией.

В своей известной книге «Эффективный управляющий»<*> Питер Ф. Друкер первую главу озаглавил: «Эффективности можно научиться». В заключении же он с уверенностью говорит о том, что «Эффективности нужно учиться».

<*> Друкер П.Ф. «Эффективный управляющий». - М.: Издательство «Вильямс», 2000. - 534 с.

Сделанные им предположение и вывод базируются не на пустом месте, поскольку научно-технический прогресс предусматривает не только внедрение новой техники и технологий, но и наличие высокого уровня компетенции и у руководителей производственных подразделений, и у менеджеров по персоналу. Задача последних состоит в оказании методической помощи в освоении современных систем и методов менеджмента как начинающим, так и действующим руководителям предприятия.

С этой позиции рассмотрим те проблемы, которые непосредственно касаются коллектива подразделения.

Роль коллектива в эффективном функционировании подразделения

Эффективность производственной деятельности структурного подразделения во многом определяется не столько усилиями отдельных его работников, сколько результативностью их совместного труда.

Коллектив несет бремя ответственности за определенную область производственного процесса и сам решает большинство практических вопросов, не дожидаясь подробных инструкций от менеджера. Подразделение может работать и на уровне высоких стандартов и «спотыкаться» на каждом шагу, теряя время и упуская имеющиеся возможности. В последнем случае для достижения поставленных целей необходимо совершить качественный переход от коллектива индивидуумов к слаженной и сплоченной команде.

Известно, что многообразие знаний и навыков у каждого работника подразделения не всегда способствует повышению результативности деятельности всего подразделения; более того оно может привести к возникновению ряда проблем.

Для повышения эффективности работникам необходимо освоить науку совместной работы, научиться объединять и концентрировать усилия, а не распылять их. Задача эта непростая, поскольку на работу в подразделение, как правило, приглашаются представители различных культур, придерживающихся специфических методов работы, что требует определенных подходов к организации их совместной деятельности.

Члены коллектива должны четко представлять поставленную перед подразделением общую задачу и рассматривать себя как часть единого целого. Они должны обладать способностью работать индивидуально, в то же время подчиняясь жесткой командной дисциплине.

Коллективом подразделения должно быть принято соглашение о принятии им административных и социальных аспектов рабочего процесса, устанавливающих порядок распределения заданий, определения перечня навыков, которые необходимо развить его членам, процедуры принятия и корректировки решений. По существу коллективу подразделения необходимо договориться о том, как оно будет выполнять рабочие задания, как именно будут объединены имеющиеся у каждого навыки и умения для решения поставленных задач, как будут формироваться взаимное доверие и разрешаться конфликты.

Практическая реализация изложенного выше во многом зависит от того, какой выбор сделает руководитель подразделения при определении стратегии управления подразделением, а также от той помощи, которую он получит от менеджеров по персоналу.

Место руководителя подразделения в структуре организации

Руководитель подразделения обычно классифицируется как менеджер среднего звена<*>. Его позиция находится на промежуточных уровнях властной пирамиды, поскольку он несет ответственность за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений и отделов организации.

<*> Дафт Р.Л. Менеджмент. - Спб.: Издательство «Питер», 2000. - С. 35.

Среднее звено управления иногда именуют «Золотой серединой» организации, поскольку оно ответственно за реализацию принятых высшим руководством задач.<*> Это обязывает менеджера среднего звена поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты, осуществлять реструктуризацию подразделения. Другими словами от руководителя подразделения требуется использование комплекса концептуальных, человеческих и технических навыков.

<*> Mintzberg Henry. Rounding Out the Manager’s Job. Stoan Management Review, Fall 1994. P. 11 - 26.

Подбор руководителя подразделения

Рассмотрим те задачи, которые стоят перед менеджером по персоналу при подборе руководителя подразделения. Естественно, что в первую очередь он должен установить наличие у претендента сильных и положительных качеств.

Менеджер по персоналу обязан понимать, что акцентирование внимания лишь на слабых сторонах кандидата на должность руководителя подразделения приведет лишь к посредственным результатам. Ставка в основном на «безупречных» (цельная личность, зрелый человек или дисциплинированный человек) людей, имеющих одни лишь достоинства и никаких недостатков, будет говорить о посредственности, если не о некомпетентности менеджера по персоналу.<*>

<*> Друкер П.Ф. «Эффективный управляющий». - М.: Издательство «Вильямс», 2000. - С. 65 - 78.

Если исходить из всего многообразия знаний, опыта и способностей, то даже самый гениальный человек может показаться неграмотным. Нет такой профессии «хороший человек». Весь вопрос в том, чем он хорош, считает П. Друкер. Поэтому постановка тестов на наличие способностей у претендента на должность руководителя подразделения позволит получить предприятию гораздо большую отдачу.

Необходимо отметить, что зачастую задача менеджера по персоналу сводится к заполнению имеющейся вакансии, а не к подбору специалиста, обладающего способностью выполнять данную работу. Такого рода действия могут привести к нахождению «наиболее покладистого», ни на что не претендующего специалиста. Однако на практике он, как правило, оказывается посредственностью.

Каким же образом менеджер по персоналу должен подбирать претендента на должность руководителя подразделения, не приспосабливая рабочие места под особенности личности?

Основным правилом здесь является придание соответствующего уровня ответственности имеющейся должности и повышенной требовательности по отношению к претенденту.

Необходимо постараться выявить по возможности все способности человека и в дальнейшем способствовать тому, чтобы эти положительные качества воплотились в высоких производственных результатах.

Программа совершенствования параметров лидерства и навыков практического менеджмента

Начинать работу с претендентом необходимо с раскрытия и правильного использования его потенциала. Менеджер по персоналу должен подготовить такую программу мониторинга, которая даст возможность будущему руководителю подразделения безболезненно войти в коллектив предприятия, продолжить повышение уровня своей компетенции, организовать процесс повышения квалификации сотрудников подразделения, наладить взаимодействие с ними и т.д.

Рассмотрим вариант такой программы в деталях (рис. 1).

Рис.1. Совершенствование параметров лидерства и мониторинг эффективного руководства производственным подразделением

Важнейшими в ней должны стать два направления:

1. совершенствование параметров лидерства и навыков практического менеджмента. Совершенствование параметров лидерства и навыков практического менеджмента предполагает работу руководителя подразделения над освоением навыков управления, освоение новейших методов оценки персонала, работу над собой и работу со специалистами подразделения, а также освоение методов менеджмента начального этапа работы с коллективом. Сюда же можно отнести формирование личной карьеры.
2. мониторинг эффективного руководства производственной деятельностью подразделения.

Самоменеджмент

Самоменеджмент или работа руководителя над собой является одним из наиболее важных параметров схемы.

В ходе «работы над собой» руководитель должен:

1. Определить подходы к управлению подразделением. Модификация подходов к управлению подразделением предполагает, что в процессе вхождения в должность руководитель может столкнуться с неизвестными для него областями ответственности и, следовательно, попасть в дискомфортную ситуацию. В этом случае будет естественным его стремление обратиться к прежнему опыту и найти там решение.

В ряде случаев может возникнуть определенная напряженность в работе, снять которую целесообразно с помощью менеджера по персоналу или посещением квалифицированного тренинга по методам решения управленческих задач.

Полученные знания помогут сформировать баланс отношений в неизвестной области управления, укрепить уверенность в правильном видении проблемы и позволят идти дальше уже по обновленному пути осмысления задач.

Необходимо отметить, что в самом названии «руководитель подразделения» уже заложена концепция, предполагающая наличие многообразия функциональных параметров управления. Поэтому здесь большое значение имеет уверенность в том, как руководитель представляет себе проблему управленческой деятельности. Сформированное им представление должно быть буквально «просеяно через сито сомнений» с удалением ряда деталей и излишеств и фокусированием внимания на наиболее важных аспектах проблемы.

В начальный период работы в новой компании руководителю подразделения необходимо уделять как можно больше времени посещению заводского цеха или же производственной зоны с обязательным контактом с подчиненными, занятыми производственной деятельностью. В противном случае велик риск возникновения трудностей в реализации принятых коллективом производственных планов за счет потери отпущенного «кредита доверия».

Учитывая тот факт, что процесс вступления в должность обязательно сопровождается периодом адаптации к новой работе, новому предприятию, новым людям, руководителю предоставляется возможность совершать ошибки. Их спектр довольно широк - от неверной оценки своих подчиненных и определения их способностей до ошибок в выборе оптимальной стратегии и ключевых приоритетов.

И здесь должна проявиться ключевая роль менеджера по персоналу, который должен убедить начинающего свою деятельность руководителя в том, что на данном этапе освоения роли лидера это не является зазорным. Однако важно сконцентрировать внимание руководителя подразделения на допущенных ошибках, для того чтобы в последующем он правильно строил рабочий процесс.

Опыт показывает, что ошибки и приобретение опыта с их учетом являются важнейшей стороной любого бизнес-процесса. Однако легкомысленным будет лозунг «чем больше ошибок, тем быстрее можно научиться». Нужно понимать, что все ошибки должны анализироваться, и результаты анализа должны послужить основой для совершенствования своей деятельности.

2. Вычленить наиболее трудные вопросы, с которыми руководитель может столкнуться в своей работе. Перечень наиболее трудных позиций, как правило, включает определение направления управленческой деятельности, исследование незнакомых элементов внутренней среды, действия по совершенствованию таких параметров, как искренность, решительность, формирование уважения со стороны подчиненных, способность быть с коллегами на равных и т.д.

Кроме того, сразу после вступления в должность руководитель сталкивается с таким элементом менеджмента, как наем работников. Для этого процесса большое значение имеет правильное обоснование причины, в соответствии с которой осуществляется наем в подразделение новых сотрудников. Задача руководителя состоит в ее доведении и разъяснении будущему сотруднику (почему он принимается на работу, что от него нужно подразделению и т.д.).

На практике это может стать самым быстрым способом завоевания доверия у принимаемого на работу специалиста.

3. Сформировать задачи на первые несколько месяцев деятельности в качестве лидера. Одной из наиболее важных задач руководителя подразделения после вступления его в должность должно стать «прощание» с прежним багажом. Необходимо оставить все и начать «с чистого листа бумаги» (или «с чистого экрана компьютера») и сфокусировать все свое внимание на новой работе. Руководителю подразделения следует игнорировать даже такой соблазн, как излишние разговоры по телефону. Приоритетами для первого рабочего дня должны стать:

• составление плана работы, встреча с секретарем или помощником для установления деловых взаимоотношений;
• ознакомление с наиболее важными материалами и запрос недостающей информации для лучшего понимания деятельности подразделения;
• разработка ориентиров для составления личного плана действий на первую неделю и первый месяц;
• установление добропорядочных отношений с персоналом.

В течение первой рабочей недели руководитель должен провести встречи с менеджерами и ключевыми специалистами и получить от них максимум информации, позволяющей составить представление о ситуации, имеющей место в подразделении.

На основании проведенного анализа следует вычленить производственные задачи, по которым необходим «мозговой штурм» и требуется определенная форма содействия. В перечень задач первой недели входит также формирование собственного мнения о том, что должно стать ключевым в проводимой стратегии производственной деятельности.

Принятие первого решения имеет большое значение для последующей работы. Поэтому менеджер по персоналу должен сориентировать руководителя подразделения на то, чтобы он был уверен в стабильности «климата» в подразделения и в согласованности принимаемых мер со смежными производственными подразделениями предприятия.

В принципе руководитель должен исключать любые шаги, идущие вразрез с главной стратегией предприятия и в ущерб своему лидерству. В противном случае количество шансов на получение доверия среди подчиненных значительно уменьшится.

Внутренний климат в подразделении желательно формировать с самого начала своей деятельности. И здесь, если необходимо, могут быть проведены радикальные изменения, особенно если необходимо исключить назревающую конфликтную ситуацию. Однако в основном движение по пути изменений должно быть основано на тщательно взвешенных и продуманных решениях.

Радикальные и быстрые изменения необходимы при перераспределении финансовых и материальных ресурсов, то есть в сферах, по существу не затрагивающих персонал подразделения. Руководитель, например, может остановить разработку проекта, если понимает, что его реализация в перспективе невозможна. Проведение перемен, касающихся нарушения привычного ритма работы коллектива подчиненных всегда связано с большими трудностями, поскольку всегда просматривается шанс потери эффективности трудовой деятельности и снижения уровня уважения и доверия. Поэтому положительная коммуникация руководителя с подчиненными имеет большое значение. Разъяснение вопросов, касающихся необходимости принятия тех или иных изменений, поможет повысить уровень толерантности к ним у членов коллектива.

4. Отработать менеджмент своего рабочего времени. Менеджмент рабочего времени предусматривает принятие руководителем в качестве догмы таких понятий, как:

• значимость;
• безотлагательность;
• установление временных приоритетов и временных рамок на элементы рабочего дня;
• строгий учет расходования времени.

Считается, что в менеджменте рабочего времени должны присутствовать два таких важных элемента, как уровень значимости решаемой задачи (проекта, вида деятельности) и безотлагательность решения задачи (проекта, вида деятельности).

Руководитель обязан каждодневно совершенствовать метод расходования рабочего времени, проявляя при этом гибкость и стараясь избегать того, чтобы из зоны внимания «выпадали» более мелкие производственные вопросы.

5. Выбрать стиль управления. Выбор стиля управления подразделением - это правильное определение последовательности действий, которые должны быть совершены руководителем для того, чтобы все члены подразделения реально перешли в подчинение к руководителю.

Руководитель, как лидер коллектива, должен иметь твердый характер, однако адаптация к внутренней среде и складывающаяся ситуация может потребовать от него изменения уровня проявления твердости этого характера. С одной стороны внутренняя среда может заставить руководителя быть более демократичным в отношении отдельных сотрудников, что особенно важно, когда необходимо погасить назревающий конфликт. Однако отдельные ситуации могут заставить руководителя проявить черты автократичности, что особенно характерно для ситуаций, когда коллектив борется за выживание и скорость принятия решения становится критическим фактором. В то же самое время в любой ситуации необходимо сохранять последовательность в проявлении своего характера, быть предельно правдивым, избегать проявления персональной критики при постановке задач и в процессе их реализации.

6. Определиться со стилем личной жизни. Понимание и восприятие руководителем подразделения общей культуры предприятия, обязательное установление соответствующих лимитов на проявление склонностей своего характера является одним из важных условий бесконфликтного вхождения в новый коллектив и завоевания авторитета у сотрудников подразделения. Менеджер по персоналу должен рекомендовать будущему руководителю внимательно присмотреться к культуре компании и в случае, если выявится ее несоответствие со сложившимся жизненным балансом претендента, лучше отказаться от положительного решения об его трудоустройстве.

Интеграция

Действия руководителя по интеграции с коллективом подразделения схематично можно представить следующим образом (рис. 2).

Рис.2. Программа действий руководителя в процессе его интеграции с коллективом подразделения

На начальной стадии основной задачей является вычленение наиболее важных элементов интеграции и последующее фокусирование внимания на них. В последующем должны быть определены мероприятия по организации функционирования подразделения с учетом возложенных на него задач.

В перечень важнейших необходимо отнести отработку процесса принятия решений с обязательным взаимодействием с работниками подразделения и ориентацией их на принятый стиль управления.

Руководитель должен заранее формировать корпоративную атмосферу, что требует доведения его стиля руководства до такого уровня, какой требует ситуация, как текущая, так и будущая.

Часто, улучшение ситуации в одной области идет во вред другой. Примером может служить ускорение процесса поставки готовой продукции, которое, с одной стороны, способствует росту продаж, однако, с другой, приводит к снижению активности в области разработки новых технологических решений и, соответственно, к уменьшению доверия потребителя. Поэтому, чтобы определить жизненно важные приоритеты необходимо проводить своевременный анализ данных. В противном случае может произойти существенное снижение морального облика руководителя как лидера подразделения. По существу, чем прозрачнее будут стратегические планы и тактика руководителя и чем рельефнее будут обозначены ключевые приоритеты, тем более явным будет стремление коллектива к решению поставленных перед ним задач.

Формирование перспективного видения и унификация целей. Наиболее важным моментом для руководителя подразделения является формирование уверенности в том, что все отделы эффективно взаимодействуют между собой и «ведут корабль» в одном направлении. Весьма полезен здесь будет выбор таких управленческих приоритетов, которые способствуют координации деловой активности.

Другой задачей является формирование уверенности лидера в том, что менеджмент подразделения вписывается в общую стратегию компании. Способствующим решению стратегических вопросов фактором может служить мотивация служащих, учитывающая тот набор ценностей, которым должно следовать подразделение. Так, например, система компенсационных выплат должна предусматривать ежегодные пересмотр заслуг работников подразделения, в частности, достигнутые ими успехи в процессе обучения и прохождения профессиональных тренингов. Менеджмент в этом случае должен демонстрировать возможности стимулирования карьерного роста по мере повышения уровня квалификации специалистов.

Формирование информационных потоков. Создание эффективных информационных потоков в подразделении и связь их с общим информационным полем компании требует обязательного формирования философии межличностных отношений. В этом плане большое значение имеет выработка этики руководителя и направленный подбор служащих, которые согласны и способны работать совместно в условиях этого этического принципа.

Весьма полезны индивидуальные встречи и беседы, которые способствуют критической оценке и отбору ключевых работников подразделения. Необходимыми становятся собрания всего коллектива, которые благоприятствуют становлению принципов взаимоотношений между руководителем и подразделением.

Достигнуть этого можно лишь при условии предварительного формулирования ясных и четких задач. На начальной стадии такого рода встречи с коллективом желательны не менее 1 раза в неделю. Даже если такая встреча будет длиться всего 15 минут, она позволит скорректировать задачи, которые были поставлены на предыдущей встрече.

Посещение собраний должно носить обязательный характер. Даже находящийся в отъезде работник должен оповещаться о повестке очередного собрания.

На собраниях должны рассматриваться результаты производственной деятельности коллектива с обязательным подведением итогов за прошедший месяц работы и квартал (такое сообщение желательно делать в течение первых 10 минут собрания). Особое внимание должно уделяться сложностям, возникающим при решении производственных задач.

Взаимодействие

Процесс организации взаимодействия с коллективом подразделения предполагает накопление руководителем опыта по таким критериям, как умение выслушать, выстроить необходимые взаимоотношения, сформировать план управленческих действий, произвести оценку возможностей персонала, организовать обучение и тренинг ключевых специалистов, а иногда всей команды. Кроме того, являясь лидером, он должен учиться проявлять твердость, порядочность и последовательность в принятии решений, понимать существующие различия в культуре компании, подразделения и воспринимать культуру каждого подчиненного для того, чтобы эффективно реализовать все это в менеджменте подразделения.

Активное выслушивание имеет большое значение для управленческой деятельности. С его помощью можно сформировать тот уровень доверия, который необходим руководителю подразделения, как лидеру команды. Хорошо известно, что уважающий себя человек не будет участвовать в беседе в некомфортных для себя условиях. Поэтому лучшим вариантом для формирования впечатления о себе является демонстрация собеседнику или подчиненному намерения сделать что-то полезное - разрешить возникшую проблему и показать, что в целом она не представляет сложности.

Для установления контакта с подчиненными важно предварительно составить план беседы, который позволит провести ее с легкостью и улыбкой на лице.

Руководитель не должен заблуждаться, что у него все хорошо со стилем выслушивания. В процессе обращения к вышестоящему лицу любой подчиненный обязательно обратит внимание на точку зрения и высказанные руководителем идеи, которые могут стать основой дальнейшей производственной деятельности. Нужно всегда помнить о том, что идеи могут быть восприняты не совсем корректно и правильно. Для того, чтобы этого не произошло, собеседнику необходимо предоставить возможность задавать уточняющие вопросы.

В процессе беседы целесообразно обращать внимание на источник информации - откуда и от кого эта информация была получена, где происходило событие.

При выслушивании подчиненного немаловажное значение имеют скромность и человечность; заносчивость здесь полностью исключена. Наличие таких черт, как эмпатичность и внимательность могут стать темами, которые будут обсуждаться сотрудниками между собой после бесед со своим руководителем.

Все это менеджер по персоналу должен довести до руководителя структурного подразделения и убедить его, что эффективное выслушивание подчиненных является важнейшим элементом в его управленческой деятельности.

Для того чтобы процесс активного выслушивания подчиненного не был «расточительством» рабочего времени, можно порекомендовать руководителю подразделения проводить беседы, сидя рядом со своим подчиненным, а не за своим столом - таким образом создается доверительная ситуация и большее внимание концентрируется на подчиненном. Также необходимо время от времени записывать высказывания, просьбы и пожелания подчиненного - это вынуждает сотрудника более конкретно и точно выражать свои мысли в беседе.

Построение взаимоотношений (взаимосвязей) невозможно без таких параметров, как уровень познания того, чем живут подчиненные, наличия навыков в поддерживании взаимоотношений, постоянного анализа и корректировки плана управленческих действий, отслеживания вновь возникающих ситуаций, исключения проявления в коллективе высокомерия и адаптации стиля руководства к условиям внутренней и внешней среды.

Задачу познания своих подчиненных руководитель подразделения может выполнить, проводя опросы в ходе встреч «тэт-а-тэт», встречи в бытовых условиях в форме гостевых приглашений, во время проведения собраний или в обеденное время.

Действия такого рода позволят сформировать реальное представление о качественном уровне персонала подразделения.

Планирование мер по достижению доверия и уважения к персоналу должно включать такие направления, как повышение эффективности управленческой деятельности, освоение методов выстраивания доверия, утверждение уверенности в функциональных действиях, завоевание уважения со стороны подчиненных. Среди наиболее значимых рекомендаций по повышению эффективности менеджмента можно назвать следующие:

• подготовка подчиненных к пониманию того, что руководитель подразделения не может решить ту или иную задачу без их помощи, и нужны рекомендации от ключевых специалистов. В случае доброжелательных откликов целесообразно провести совещание, на котором они могут озвучить свои советы;
• нельзя допускать, чтобы у подчиненных создавалась иллюзия о том, что их лидер способен решить любую проблему. Поэтому необходимо декларировать свое желание постоянно совершенствовать и повышать знания;
• при внесении изменений в производственный процесс должна быть уверенность в том, что ключевые специалисты подразделения их одобрили, и что в этих изменениях учтены внесенные ими предложения. Руководитель должен доработать положительные рекомендации специалистов.

Большинство подчиненных проявляет уважение к своему лидеру. Однако не все склонны делать это открыто, особенно в отношении лидеров, о которых имеется мало сведений. Поэтому задача руководителя подразделения заключается в том, чтобы заслужить это уважение посредством демонстрации компетенции в решении различных задач, стоящих перед коллективом, знаний всех важнейших деталей производственного процесса.

Эффективный менеджмент. Руководитель подразделения никогда не должен забывать о значимости процесса повышения эффективности проводимого им менеджмента.

Можно ставить перед собой много разных задач. Однако они не должны входить в конфликт между собой. Иногда ко второстепенным нужно относить задачи, поставленные руководством организации. Для того, чтобы определить очередность исполнения таких задач, их необходимо обсудить с сотрудниками подразделения.

В любом случае руководитель обязан делать все корректно и представлять пределы тех властных рамок, в которых действует вышестоящее руководство. Это позволит сформировать представление относительно того, какие меры необходимо предпринять в дальнейшем.

При желании что-либо изменить в действиях своего руководства следует с уважением относиться к руководящим директивам и стараться убедить его в том, что вынесенное на его рассмотрение предложение соответствует общей стратегической политике предприятия.

Даже если идея руководителя структурного подразделения будет «бриллиантовой», вышестоящему руководителю все равно нужно дать время для ее восприятия до того, как она будет рассматриваться на общем собрании. Нужно помнить о том, что на движение от позиции защиты своей идеи к поддержке ее руководством затрачивается достаточное количество времени.

Руководитель подразделения должен уметь ждать и быть готовым дать ответ на задаваемые специалистами по менеджменту вопросы. К этому обязывает тот факт, что каждый из этих специалистов имеет собственное представление о решении задачи. Поэтому руководитель подразделения должен быть готовым к любому развитию ситуации и иметь заранее подготовленные ответы.

Коммуникация важна в любом случае - как при получении отрицательного, так и положительного решения по предложенной идее совершенствования менеджмента.

В любом случае руководитель подразделения будет обязан взять на себя как заботу о подразделении, так и проблему реализации предложенной новации. При этом все члены команды должны понимать необходимость оказания эффективной поддержки руководителю подразделения.

Также подробно перечислены действия менеджера по персоналу, которые он должен совершить после оформления приема на работу нового руководителя структурного подразделения.

Получив необходимую поддержку, руководитель подразделения уже в первые месяцы своей работы обретет уверенность в своих действиях, сформирует свой стиль менеджмента и в дальнейшем сможет совершенствовать его, добиваясь вместе с коллективом высоких показателей в реализации производственной программы.

• Кадровая политика и HR-Стратегии

Ключевые слова:

1 -1

Структурное подразделение - это структурная часть организации, которая выполняет определенные производственные или функциональные задачи в рамках устава и должностных инструкций работников.

Правовые аспекты работы структурных подразделений

Структурное подразделение не может быть рассмотрено в отдельности от предприятия, ведь оно не наделено юридической или экономической самостоятельностью. В соответствии с законодательством, можно выделить следующие особенности данных структурных единиц:

• если руководство предприятия приняло решение о том, что необходимо создать структурное подразделение, то нет никакой надобности или обязательства сообщать об этом в регистрационные органы;
• не требуется постановка на учет в налоговых органах, пенсионных и страховых фондах;
• для структурного подразделения не ведется отдельных бухгалтерских документов, а его деятельность отражается в общем балансе организации;
• для данного звена не назначается отдельный статистический код;
• не допускается открытие отдельных банковских счетов для структурного подразделения.

Положение о подразделениях

Деятельность структурного подразделения осуществляется на основании специального положения, которое разрабатывается руководством предприятия в соответствии с установленными законодательными нормами. Документ содержит в себе следующие основные разделы:

• общие положения, в которых производится описание самого предприятия, а также намерений о создании определенной организационной структуры;
• обзор численности и состава персонала как в общем, так и по каждому подразделению;
• функции, которые должно выполнять структурное звено;
• определение целей его деятельности, а также постановка задач, которые обеспечат их достижение;
• назначение руководства подразделений, а также определение круга их полномочий;
• описание механизмов взаимодействия между структурными подразделениями, а также с руководящими органами;
• определение ответственности подразделения в целом, а также руководителя и отдельных работников лично;
• порядок ликвидации структурного звена с указанием процедуры, а также существенных причин.

Требования к структурным подразделениям

Чтобы обеспечивать непрерывную эффективную работу, структурное подразделение должно соответствовать ряду обязательных требований, а именно:

• подчинение должно быть централизованным, то есть каждый из работников должен быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена, который, в свою очередь, регулярно предоставляет отчетность генеральному директору;
• работа подразделения должна быть гибкой, с возможностью быстро реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде;
• работа каждой структурной единицы должна быть строго специализированной (то есть звено должно отвечать за определенную сферу деятельности);
• нагрузка на одного руководителя не должна быть слишком большой (не более 20 человек, если речь идет о среднем звене);
• независимо от своего функционального предназначения, подразделение должно всячески обеспечивать экономию финансовых ресурсов.

Функции структурных подразделений

Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена. При разработке функций руководство должно основываться на следующих требованиях:

• формулировка функций подразумевает одновременную постановку задач для их достижения;
• обозначение функций в документе осуществляется в убывающем порядке (от основных к побочным);
• функции разных структурных подразделений не должны пересекаться между собой и повторяться;
• если у звена есть определенные связи с другими структурными единицами, то их функции должны быть согласованы во избежание противоречий;
• все функции подразделений должны иметь четкое числовое или временное выражение, чтобы обеспечить возможность оценки качества работы;
• при разработке функций нужно обращать внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий или прав руководства.

Управление подразделениями

Как и предприятие в целом, все его звенья нуждаются в эффективном управлении. Непосредственную ответственность за выполнение этой задачи несет руководитель структурного подразделения. Стоит отметить, что методика и модели управления могут быть выбраны локальным начальством самостоятельно или же делегированы сверху.

В зависимости от сферы деятельности подразделения, а также рамок ответственности руководителя, последний имеет право делегировать некоторые полномочия своим подчиненным. При этом должна соблюдаться строгая система отчетности и контроля. Итоговая ответственность за результаты работы лежит исключительно на руководителе.

Деятельность должна быть организована следующим образом:

• в начале периода руководитель осуществляет планирование, что закрепляется в соответствующих документах;
• далее идет непрерывный мониторинг результатов работы, чтобы иметь возможность вовремя среагировать на отклонения;
• в конце отчетного периода проводится проверка на соответствие результирующих показателей плановым.

Выводы

Структурное подразделение организации - это ее основная рабочая ячейка, которая выполняет те или иные функции, регламентированные соответствующим положением. Стоит отметить, что такое структурное деление целесообразно только в рамках крупного предприятия, ведь в небольших фирмах полномочия могут быть распределены между отдельными работниками.

Важно организовать эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями. Их функции не должны дублироваться, а также противоречить друг другу. Особое внимание уделяется вопросу организации руководства. Начальство структурного звена хоть и имеет широкие полномочия касательно его управления, но тем не менее обязуется неукоснительно выполнять все распоряжения и требования генерального директора.

Должностная инструкция руководителя структурного подразделения

1. Общие положения

1.1 Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность руководителя структурного подразделения.

1.2 Руководитель структурного подразделения относится к категории руководителей.

1.3 Руководитель структурного подразделения назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора комбината бытового обслуживания.

1.4 Взаимоотношения по должности:

1.4.1	Прямое подчинение	Директору комбината бытового обслуживания
1.4.2.	Дополнительное подчинение	‑‑‑
1.4.3	Отдает распоряжения	Сотрудникам структурного подразделения
1.4.4	Работника замещает	Заместитель руководителя структурного подразделения
1.4.5	Работник замещает	‑‑‑

1. Квалификационные требования руководителя структурного подразделения:

2.1	образование	Высшее профессиональное образование
2.2	опыт работы	Не менее 2 лет
2.3	знания	постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих органов по вопросам бытового обслуживания населения; правила бытового обслуживания населения; стандарты, обязательным требованиям которых должны соответствовать бытовые услуги; организацию материально-технического обеспечения структурного подразделения (службы); профиль, специализацию и особенности структуры организации бытового обслуживания населения; производственные мощности и кадровые ресурсы руководителя структурного подразделения (службы); технологию оказания бытовых услуг населению; перспективы технического, экономического и социального развития руководителя структурного подразделения (службы); основы планирования, стратегическое и оперативное планирование; требования по защите окружающей среды; основы экономики, организации производства, труда и управления; основы трудового законодательства; порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности структурного подразделению (службы); стандарты делопроизводства (классификацию документов, порядок оформления, регистрации, прохождения, хранения и др.); средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;
2.4	навыки	работы по специальности
2.5	дополнительные требования	---

1. Документы, регламентирующие деятельность руководителя структурного подразделения

3.1 Внешние документы:

Законодательные и нормативные акты, касающиеся выполняемой работы.

3.2 Внутренние документы:

Устав комбината бытового обслуживания, Приказы и распоряжения директора комбината бытового обслуживания; Положение о структурном подразделении, Должностная инструкция руководителя структурного подразделения, Правила внутреннего трудового распорядка.

1. Должностные обязанности руководителя структурного подразделения

Руководитель структурного подразделения (службы) исполняет следующие обязанности:

4.1. Определяет и ставит перед структурным подразделением (службой) цели и задачи, связанные с осуществлением бытового обслуживания населения.

4.2. Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности подразделения (службы), направленной на предоставление определенного набора бытовых услуг с наибольшим социально-экономическим эффектом.

4.3. Обеспечивает своевременное и качественное бытовое обслуживание населения.

4.4. Осуществляет контроль за рациональным расходованием материальных, технических и трудовых ресурсов, сокращением затрат и повышением эффективности бытового обслуживания населения.

4.5. Проводит анализ и дает оценку результатам деятельности подразделения (службы).

4.6. Осуществляет контроль качества и эффективности оказываемых структурным подразделением (службой) бытовых услуг.

4.7. Осуществляет разработку и внедрение мероприятий по улучшению деятельности подразделения (службы), увеличению объема и разнообразия предоставляемых бытовых услуг, повышению их качества.

4.8. Принимает участие в подборе и расстановке работников

структурного подразделения (службы).

4.9. Осуществляет контроль за рациональным использованием труда работников структурного подразделения (службы) и повышением их квалификации.

4.10. Контролирует соблюдение работниками структурного подразделения (службы) правил и норм охраны труда и техники безопасности при оказании бытовых услуг населению.

4.11. Обеспечивает правильное оформление и своевременное представление отчетности о результатах деятельности структурного подразделения (службы), организацию соответствующего учета.

4.12. Выполняет родственные по содержанию обязанности.

1. Права руководителя структурного подразделения

Руководитель структурного подразделения (службы) имеет право:

5.1. Участвовать в обсуждении проектов решений руководителя организации.

5.2. Распоряжаться вверенными ему имуществом и средствами с соблюдением требований, определенных законодательными и нормативными правовыми актами, Уставом организации, положением о структурном подразделении (службе).

5.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей

компетенции.

5.4. Инициировать совещания по организационным и финансово-экономическим вопросам.

5.5. Запрашивать и получать от других структурных подразделений (служб) необходимую информацию, документы.

5.6. Проводить проверки качества и своевременности исполнения поручений.

5.7. Требовать прекращения (приостановления) работ (в случае нарушений, несоблюдения установленных требований и т.д.),

соблюдения установленных норм, правил, инструкций; давать указания по исправлению недостатков и устранению нарушений.

5.8. Вносить на рассмотрение руководителя организации представления о приеме, перемещении и увольнении работников, о поощрении отличившихся работников и о применении дисциплинарных взысканий к работникам, нарушающим трудовую дисциплину.

5.9. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей.

5.10. Требовать от руководителя организации оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

1. Ответственность руководителя структурного подразделения

Руководитель структурного подразделения несет ответственность:

6.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Украины.

6.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Украины.

6.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Украины.

1. Условия работы руководителя структурного подразделения

7.1. Режим работы руководителя структурного подразделения определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в комбинате бытового обслуживания.

7.2. Для решения оперативных вопросов руководителю структурного подразделения может выделяться служебный автотранспорт.

1. Условия оплаты труда

Условия оплаты труда руководителя структурного подразделения определяются в соответствии с Положением об оплате труда персонала.

9 Заключительные положения

9.1 Настоящая Должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится у комбината бытового обслуживания, другой - у работника.

9.2 Задачи, Обязанности, Права и Ответственность могут быть уточнены в соответствии с изменением Структуры, Задач и Функций структурного подразделения и рабочего места.

9.3 Изменения и дополнения в настоящую Должностную инструкцию вносятся приказом директора комбината бытового обслуживания.

Руководитель структурного подразделения
		(подпись)	(фамилия, инициалы)
СОГЛАСОВАНО:
Начальник юридического отдела
(подпись)	(фамилия, инициалы)
00.00.0000
С инструкцией ознакомлен:
		(подпись)	(фамилия, инициалы)
		00.00.00