Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место. Прежде всего, это форма целенаправленного воздействия на коллектив предприятия, систематическое наблюдение за деятельностью предприятия, сравнение фактических результатов деятельности с запланированными. Конечный результат контроля - выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам. Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды.

Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль завершает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

При осуществлении функции контроля необходимо использовать некие нормативы, стандарты, в которых отражен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик. Например, снижение числа жалоб потребителей за год на 20%, увеличение за тот же период числа новых клиентов на10%, непревышение в затратах на маркетинг цифр бюджета маркетинга.

По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если оббьем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объем продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль.

Виды маркетингового контроля рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2 Виды маркетингового контроля

	Вид контроля	Главная ответственность	Цель контроля
	Контроль годовых планов	Руководство высшего и среднего уровней	Проверить, были ли достигнуты запланированные результаты	Анализ объема продаж. Анализ рыночной доли. Анализ отношения объема продаж к затратам. Финансовый анализ. Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности
	Контроль прибыльности	Контролер маркетинговой деятельности	Проверить, где компания получает и теряет деньги	Определение прибыльности в разрезе продуктов, территорий, потребителей, торговых каналов и др.
	Контроль эффективности	Руководители линейных и штабных служб. Контролер маркетинговой деятельности	Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности
	Стратегический контроль	Высшее руководство, аудиторы маркетинга	Проверить, использует ли компания наилучшим образом свои возможности по отношению к рынкам, продуктам и каналам сбыта	Анализ эффективности маркетинговой деятельности, аудиторский контроль маркетинговой деятельности

Контроль годовых планов - оценка и корректировка уровня выполнения годовых зданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации. Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется также при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля осуществляется анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.

Контроль прибыльности - оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной временной базе - еженедельно, ежемесячно, раз в квартал и т.п. Он может являться частью годового контроля.

Обычно контроль эффективности маркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга.

В рамках контроля продуктовой политики с позиций потребителей оцениваются характеристики отдельных продуктов, их маркировка и качество упаковки. Фактически цены анализируются с позиций потребителей и торговых посредников, сравниваются с ценами конкурентов.

Контроль деятельности в области продвижения продуктов направлен на оценку эффективности рекламных кампаний и других элементов комплекса продвижения продукта (стимулирование торговли и потребителей, проведение ярмарок и выставок и т.п.).

Уровень эффективности маркетинговой деятельности необязательно определяется только результатами текущей деятельности. Высокая эффективность может быть обусловлена тем, что организация грамотно проводит маркетинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому многие организации периодически осуществляют критическую оценку эффективности маркетинговой деятельности в целом, т.е. осуществляют стратегический контроль маркетинговой деятельности.

Стратегический контроль представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.

Основные объекты контроля - это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно - коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать, действительно ли и достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности. Принятая система контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в пределах строго выбранных стандартов. Со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают и становятся неадекватными стратегической задаче выживания. Поэтому управление предприятием должно быть гибким, адаптивным, а система контроля - способствовать изысканию новых, соответствующих изменениям во внешней среде методов (способов, процессов) руководства производственно - коммерческой деятельностью.

Однако избыточный объем контрольных операций, особенно при стабильном положении предприятия на рынке, тем более при положительной динамике производства и реализации выпускаемой продукции, может привести к крайне нежелательным последствиям: отвлечению руководящего персонала и исполнителей разного уровня от выполнения основных служебных обязанностей и переключению на излишние контакты с контролерами и ревизорами. Проведение контроля должно соответствовать требованиям достаточности и своевременности. Контроль ради контроля без достаточных на то оснований приводит, в конечном счете, к обратному результату - к снижению эффективности управления маркетингом, особенно на среднем и низшем уровнях иерархической системы предприятия.

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. В настоящий момент большая часть компаний практикуют три типа маркетингового контроля:

· контроль за выполнением годовых планов;

· контроль прибыльности;

· стратегический контроль.

Сравнительная характеристика типов маркетингового контроля следующая:

Тип контроля	Основные ответственные за его проведение	Цель контроля	Приемы и методы контроля
Контроль за выполне­нием годовых планов	Высшее руководство Руководство среднего звена	Убедиться в достиже­нии намеченных ре­зультатов	Анализ возможностей сбыта; Анализ доли рынка; Анализ соот­ношения между затра­тами на маркетинг и валовым доходом
Контроль прибыльности	Контролер по маркетингу	Выяснить рентабельность сбыта	Рентабельность в раз­бивке по товарам, тер­риториям, сегментам рынка, торговым кана­лам, объемам заказа
Стратегический контроль	Высшее руководство Ревизор маркетинга	Выяснить степень эффективности маркетинговых мероприятий	Ревизия (аудит) маркетинга

Контроль маркетинга – это постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга . Т.е. контроль маркетинга – процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей. Назначение маркетингового контроля – это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Контроль маркетинга включает обычно четыре стадии:

Установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

Выяснение реальных значений показателей;

Сравнение показателей;

Анализ результатов сравнения.

Целями и задачами контроля маркетинга являются: установление степени достижения поставленных перед маркетингом целей (т.е. анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (т.е. наличие обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой. Основные формы контроля маркетинга это:

1) Контроль результатов – где задача заключается в проверке правильности и эффективности реализованного плана маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен как на маркетинг–микс вцелом или на отдельные маркетинговые мероприятия. Различают также контроль экономических результатов (сбыт, доля рынка) и неэкономических результатов (отношение потребителей). При контроле используют данные системы учета (объем сбыта, расчет увеличения прибыли, занимаемой доли рынка и т.д.) и данные рыночных исследований (анализ имиджа предприятия, уровня его известности и т.д.). Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

2) Маркетинг аудит – это ревизия, обнаружение слабых мест в осуществлении запланированных маркетинговых мероприятий. Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно следующий:

а) Контроль информационной базы планирования − т.е. проверка всех допущений, лежащих в основе плана маркетинга.

б) Ревизия целей и стратегий − направлена на своевременное обнаружение неточностей и слабых мест плана маркетинга.

в) Ревизия мероприятий маркетинга − задачей которой является проверка содержания маркетинг-микса, размера и распределения бюджета маркетинга на осуществляемые мероприятия. В конце ревизии, вырабатываются рекомендации по устранению недостатков.

Контроль может осуществляться как собственными силами, так и с помощью сторонних организаций. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов обычно принимается лишь с учетом конкретной ситуации. При этом:

К преимуществам контроля с привлечением сторонних организаций относятсят объективность, беспристрастность, большие знания и опыт, преодоление проблем с временем и персоналом.

К преимуществам собственного контроля можно отнести знание производственных проблем, сохранение тайны, простоту коммуникаций.

Практики отмечают, что организация контроля маркетинговой деятельности зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и ряда других факторов. При организации контроля маркетинга необходимо определить, кто должен контролировать маркетинг – отдел маркетинга или другая служба предприятия (например, руководство предприятия) и требуется ли создание самостоятельной организационной единицы для выполнения контрольных задач.

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой деятельности фирмы и должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы предприятия и ее конкурентных позиций в окружающей среде.

Список литературы

1. Акулич И.Л., Демченко Е.В. Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – Мн.: Высш.шк., 1999. – 236 с.

2. Акулич И.Л., Маркетинг: Учебник / – 3-е изд. – Мн.: Высш.шк., 2004. – 463 с.

3. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. – Мн.: НПЖ «ФУА», 1997 г.

4. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок/Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2000. – 272 с.

5. Маркетинг: общий курс: учеб.пособие / под ред. Н.Я.Колюжновой, А.Я.Якобсона. – М.: Изд-во Омега-Л, 2006г. – 476 с.

6. Маркетинг: Словарь-справочник.– Мн.: Высш. шк., 1993.– 333 с.

7. Маркетинг: Учеб.пособие/Под ред. А.М. Немчина, Д.В. Минаева. – СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001. – 512 с.: илл.

9. Михарева В.А. Основы маркетинга. – Мн.: Дизайн ПРО, 2002. – 192с.

10. Похабов В.И. Основы маркетинга: Учеб. пособие /Похабов В.И., Тарелко В.В.– Мн.: Выш. шк., 2001. – 271 с.

Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля.

Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Процесс контроля обычно протекает в 4 стадии:

установление плановых величин и стандартов – цели и нормы;

выяснение реальных значений показателей;

сравнение;

анализ результатов сравнения.

Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятий, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис. Конкретными же его задачами и целями могут быть: установление степени достижения цели, выяснение возможностей улучшения, проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающие среды соответствует требуемой.

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности фирмы, выявление всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Контроль результатов направлен на установление совпадения или несовпадения основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы.

Динамичность рынка, структурные изменения в экономике, новые общественные ориентиры, например, на повышение качества жизни, социально – этические нормы производства и потребления товаров, экологические аспекты - все эти и многие другие важные для предприятия факторы могут привести к отказу от ранее намеченных целей, смене моделей развития, к существенной корректировке ранее намеченных планов. Каждое предприятие должно периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля называется ревизией маркетинга. Это комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегии и оперативно – коммерческой деятельности. Цель этого контроля – выявление возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по усовершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль цели и стратегии, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур.

Аудит текущих конкурентов – одна из форм маркетингового контроля. Большинство компаний не в состоянии предпринять всесторонний анализ своих конкурентов, их преимуществ и недостатков. Но отдельные конкуренты заслуживают пристального внимания, поскольку становится очевидным, что именно они претендуют на захват существующей рыночной доли компании. Выявление наиболее активных конкурентов требует предварительного определения тех соперников, за счет кого вы выигрываете, или тех конкурентов, за счет кого проигрываете. Этот анализ покажет вам тех непосредственных конкурентов, которые, возможно, используют аналогичную вашей технологию.

Создавая новое предприятие, полезно изучить опыт типичной преуспевающей крупной компании, а также опыт небольшой, но быстро растущей компании. Время, усилия и средства, вложенные в аудит конкурента, могут дорого обойтись компании, но все это должно рассматриваться как капиталовложение. В результате на исследуемого конкурента будет заведено досье и создаваемые на его основе письменные отчеты будут из года в год пополняться новыми подробностями.

Анализ конкурента следует начать с общей оценки позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегий, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурентов, проявляющиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способности реагировать на изменения, также должны быть приняты во внимание. Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакцию.

В сферу контроля включаются действия фирмы по оценке ее собственной деятельности и при необходимости изменения стратегического курса фирмы. Помимо указанных выше видов контроля предприятие должно осуществлять контроль экономического стимулирования, контроль за производственной деятельностью и входной контроль.

Рассмотрим ситуационный анализ как инструмент самоконтроля и самоанализа.

Объектами ситуационного анализа являются рынок, предприятие, покупатели (физические и юридические лица), конкуренты. Теперь рассмотрим другие составляющие ситуационного анализа. Покупатели различаются большим количеством признаков, поэтому очень сложно удовлетворить запросы всех без исключения потребителей. Но с помощью сегментирования рынка можно получить группы потребителей, более или менее однородные по интересующим предприятие характеристикам. В качестве критериев сегментирования обычно принимаются пол, возраст, семейное положение, профессия, доход (годовой, ежемесячный на члена семьи и т.д.), психологические особенности (мнения, впечатления), место проживания. Также необходимо знать: где покупается товар, в каких магазинах, когда (день, месяц, сезон, погодные условия и т.д.); имеются ли какие-то определенные поводы для покупки товара, в каких количествах, периодичность покупок, в какой упаковке и т.д.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников помогают предприятию занять более прочную позицию на рынке. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением информации. Прежде всего, необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности данного предприятия. Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии.

Существующие прямые конкуренты – фирмы, производящие изделия, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, а также товары-заменители».

Потенциальные конкуренты – это: 1) существующие предприятия, которые расширяют ассортимент или применяют новую технологию, совершенствуют продукцию, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами; 2) новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Работу по данным о фирмах – конкурентах следует проводить систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатных источников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады.

Выделяют четыре типа маркетингового контроля маркетинговой деятельности по Филиппу Котлеру.

Таблица 1. Виды маркетингового контроля

Виды контроля	Главная ответственность	Цели контроля
1. Контроль годовых планов	Руководство высшего и среднего уровней	Проверить, были ли достигнуты запланированные результаты	Анализ объема продаж. Анализ рыночной доли. Анализ отношения объема продаж к затратам. Финансовый анализ. Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности
2. Контроль прибыльности	Контролер маркетинговой деятельности	Проверить, где компания получает и теряет деньги	Определение прибыльности в разрезе продуктов, территорий, потребителей, каналов сбыта и др.
3. Контроль эффективности	Руководители линейных и штабных служб. Контролер маркетинговой деятельности	Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности
4. Стратегический контроль	Высшее руководство, аудиторы маркетинга	Проверить, использует ли компания наилучшим образом свои возможности по отношению к рынкам, продуктам и каналам сбыта	Анализ эффективности маркетинговой деятельности, аудиторский контроль маркетинговой деятельности

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности предприятия, выявления всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Чаще всего в современном маркетинге выделяют 3 вида контроля:

• 1. контроль за выполнением годовых планов и анализ возможностей сбыта;
• 2. контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;
• 3. стратегический контроль и ревизию маркетинга.

В зависимости от системы внутрифирменного управления, размеров фирмы и ее финансового потенциала контроль может включать один, два или все три указанных вида. Конечно, наибольшую эффективность дает одновременное применение именно трех видов контроля.

Контроль годовых планов - оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации. Маркетинговая деятельность предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности проводится также при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля предпринимают анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга .

Цель контроля за выполнением годовых планов - убедиться, действительно ли компания вышла на запланированные на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа.

Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо организовать замеры показателей рыночной деятельности фирмы. Для этого используются инструменты финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании. В-третьих, необходимо выявлять причины несоответствия плановых и реальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должно предпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами.

Особое внимание следует уделить приемам и методам контроля за выполнением планов.

Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям. Источником информации может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.

Контроль прибыльности и анализ затрат предполагает контроль рентабельности маркетинговой деятельности фирмы в целом и применительно к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и др.

Анализ соотношения «затраты на маркетинг - объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.

Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, - задача непростая и обычно выполняется в три этапа:

• 1) изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов;
• 2) пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировку и др. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе - их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа - возможность связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;
• 3) разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. В числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе - отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и др.

Для оценки эффективности и анализа маркетинговых затрат фирмы иногда используют показатель нормы прибыли на вложенный капитал/

Показатель «объем продаж» приведен в формуле для лучшего понимания источников получения прибыли.

Цель этих расчетов - определить, насколько эффективно фирма использует имеющиеся ресурсы. Исходя из приведенной формулы, можно предположить, что есть несколько способов для увеличения нормы прибыли:

• 1. Увеличение объема продаж.
• 2. Увеличение чистой прибыли (например, в результате отказа от неприбыльных видов деятельности, повышения цен или снижения затрат).
• 3. Уменьшение капиталовложений (благодаря сокращению товарных запасов).

Кроме того, финансовые показатели и подобные расчеты помогают оценить состояние дел в фирме и планировать дальнейшую деятельность.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

• 1. Установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:
  • * показатели эффективности;
  • * показатели использования человеческих ресурсов;
  • * показатели, характеризующие состояние внешней среды;
  • * показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния.

• 2. Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.
• 3. Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
• 4. Заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Маркетинговый контроль (часто как синоним в литературе используется термин "контроль маркетинга") – это заключительный элемент цикла управления маркетингом. Он представляет собой процесс измерения и оценки результатов выполнения плана маркетинга, а также осуществления его необходимых изменений.

При непрерывном процессе управления маркетингом контроль завершает его цикл и одновременно дает начало новому циклу. Анализ выполнения плана маркетинга необходим для совершенствования маркетинговой деятельности на протяжении следующего планового периода. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в деятельности организации и внести соответствующие коррективы в ее программы и планы.

В настоящее время принято выделять четыре вида маркетингового контроля: контроль ежегодных планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль.

Контроль ежегодных танов основан на принципе управления на основе целей и предназначен для того, чтобы узнать, достигнуты ли результаты, предусмотренные в плане маркетинга. Он включает четыре этапа: постановку целей, измерение показателей деятельности организации, анализ деятельности организации, разработку корректирующих действий. Эта четырехэтапная схема может применяться на всех уровнях руководства от высшего до низового звена.

Контролю ежегодных планов придают особое значение, поскольку именно в них детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности. Для контроля ежегодных планов маркетинга широко применяют пять видов анализа: анализ продаж (сбыта), анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж (сбыта), финансовый анализ, анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности (другое название – маркетинговый оценочный анализ).

Анализ продаж (сбыта). Он состоит в оценке степени соответствия фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках объему, указанному в плане. Этот анализ предполагает учет всех продаж и их тенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным товарам и их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта. С помощью такого анализа выявляют, какие товары, какие рынки и сбытовые регионы выполнили план продаж и обеспечили запланированную долю оборота, а какие оказались в затруднительном положении, и выясняют причину возникших проблем. Данный анализ направлен также на выявление нарушений в запланированном ходе реализации, с тем чтобы получить данные о тех товарах, сегментах и рынках, где либо проявились сложности в осуществлении запланированного роста продаж, либо открылись неучтенные положительные сбытовые перспективы. Анализ сбыта позволяет выявить структуру покупок, изучить отношение покупателей к продаваемым товарам и таким образом получить данные для прогноза продаж в будущих планируемых периодах.

Анализ доли рынка. Он направлен на выяснение позиции организации на рынке по отношению к конкурентам. Текущая доля рынка и ее динамика могут достаточно объективно представлять положение организации и ее перспективы. Данные о росте сбыта, полученные в отрыве от изменения доли рынка, могут создать неправильное представление о результатах маркетинговой деятельности. Например, рост сбыта мог произойти вследствие экономического роста в каком-то отдельном регионе, где доля рынка организации незначительна, а доля конкурента существенна, тогда абсолютные значения сбыта у них вырастут, а соотношение долей по всем рынкам изменится в пользу конкурента, хотя на локальном рынке соотношение долей может остаться неизменным. Таким образом, при росте сбыта организации ее конкурентные позиции на рынке ухудшатся при улучшении экономической обстановки в одном из регионов. Из изложенного видно, что наблюдается весьма противоречивая управленческая ситуация.

Анализ рыночной доли организации может показывать, как изменились ее конкурентные позиции и в результате каких обстоятельств.

Возможны, в частности, следующие причины такого изменения: потеряны некоторые покупатели или потребители, покупатели организации стали приобретать у нее меньше товаров, цены на товары и услуги у организации стали выше цен конкурентов. Иногда уменьшение доли рынка намеренно инициируется организацией ради увеличения прибыли. Например, это происходит в случае прекращения производства неприбыльной продукции или при отказе от взаимодействия с мелкими торговыми посредниками, работа с которыми сопровождается большими операционными издержками. Следует учитывать, что реакция на изменения внешней среды у разных организаций может существенно отличаться. Некоторые из них адаптируются к ним быстро, другие – с запаздыванием и поэтому теряют свою долю рынка, поэтому деятельность организации целесообразно сравнивать лишь с работой ближайших конкурентов.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж {сбыта). С его помощью оценивают эффективность маркетинговых затрат и определяют их оптимальную величину. Данные анализа способствуют установлению соразмерности между достигнутыми результатами и использованными для этого средствами и препятствуют расходу необоснованно больших сумм на достижение маркетинговых целей. Такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат. Как правило, в статике и динамике изучают такие соотношения, как: затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на рекламу к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовой персонал к объему продаж.

Обычно эти показатели могут несколько отличаться от планируемых величин, поэтому, прежде чем пересматривать расходы, необходимо собрать определенную статистику. В случае возникновения значительных отклонений следует действовать решительно и незамедлительно.

Финансовый анализ. Он проводится для выявления факторов, которые определяют окупаемость вложенных средств. Повышение данного показателя может быть достигнуто путем увеличения прибыли за счет роста объема продаж и (или) сокращения затрат, а также путем повышения оборачиваемости капитала за счет увеличения объема продаж или уменьшения активов (материальных запасов, основных фондов и т.д.). Данный анализ предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим, далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки, чтобы выявить наиболее перспективные из них и скорректировать сбытовую политику организации. Таким образом выявляется роль маркетинговых факторов в обеспечении финансового благополучия организации. Финансовый анализ позволяет находить стратегии, не только эффективные в отношении сбыта, но также и прибыльные.

Для характеристики товарооборота используются показатели: количество оборотов товарных запасов и оборот товарных запасов в днях. Первый из них представляет собой отношение объема продаж за определенный период времени к объему товарных запасов, а второй определяется количеством дней, на протяжении которых происходит один оборот товарных запасов. Высокий показатель количества оборотов товарных запасов считается признаком финансового благополучия организации, так как активное обращение обеспечивает увеличение объема продаж и способствует получению больших доходов. Однако слишком высокое значение этого показателя повышает риск, связанный с проявлением дефицита запасов, что, в свою очередь, может привести к снижению объема сбыта. Слишком интенсивное обращение может также означать нехватку свободных средств и свидетельствовать о неплатежеспособности предприятия. Низкие значения оборота товарных запасов в днях свидетельствуют об устойчивом спросе на данную группу товаров, высокие могут указывать на то, что организация имеет больше товарных запасов, чем ей необходимо, или у нее появились проблемы со сбытом.

Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности (маркетинговый оценочный анализ). Описанные ранее виды анализа носят в основном финансовый характер. Рассматриваемый вид основан на наблюдениях за изменением отношения к организации потребителей ее товаров и услуг, дилеров и других участников маркетинговых процессов и использует скорее качественные, чем количественные показатели. Для его осуществления проводятся опросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные обращения, касающиеся деятельности организации, ее товаров и услуг. Их обработка и анализ позволяют организации заранее принять необходимые меры, направленные на устранение негативных явлений. В качестве примера назовем следующие показатели, неблагоприятное изменение которых может предупредить о надвигающейся опасности. Это количество новых покупателей, количество неудовлетворенных покупателей, количество потерянных покупателей. По каждому из них следует установить определенные нормы, и когда текущие величины будут выходить за пределы этих норм, необходимо принимать корректирующие меры.