Существует подход к зарплатам, при котором исчисление зарплаты каждого работника (или только руководителей подразделений) исчисляется как некий процент от прибыли предприятия. Если компания работала хорошо, люди заработают хорошо - а если плохо, то и заработают мало или вообще ничего.

Лет двадцать назад я впервые увидел эту зарплатную схему в книге Пола Хокена «Дело вашей жизни. Как реализовать мечту, создав свой бизнес» , пятнадцатью годами позже встретил немного в другом виде у Игоря Белоусова, а время от времени на семинарах люди спрашивают что-нибудь вроде:

—Александр, а можно ли назначить зарплату начальнику отдела производства в виде процента от прибыли предприятия, чтобы не заморачиваться со всеми этими формулами, о которых Вы рассказываете? Это ведь должно мотивировать людей работать как одна команда...

Ответ очень простой: можно лишь в том случае, если предприятие работает более чем стабильно, имеет гарантированно высокую прибыль, так что зарплата в виде процента от прибыли может быть либо большой, либо очень большой, но никогда - маленькой. Во всех других случаях такой подход будет смерти подобен, потому что будет означать пресловутое «наказание невиновных и награждение непричастных».

Представьте себе, что прибыль компании низкая, потому что отдел продаж не справился со своей работой, при этом производственники свою часть работы выполнили на отлично - товар поставляли на склад в срок, качество надлежащее, объёмы плановые. И тут им говорят: «Ребятки, вы-то поработали отлично, но поскольку отдел продаж мышей не ловил, то за свою отличную работу вы получите нищенскую зарплату!»

• Ваш прогноз - что произойдёт в этом случае?

Или наоборот - представьте себе, что продажники работали как звери, просто порвали рынок, всех конкурентов пустили на собачьи консервы... но тут на производстве сломалась самая главная машина и либо поставки сорвались, либо на ремонт этой машины ушла львиная доля прибыли. И в конце месяца или квартала продажникам говорят: «Вы, дорогие мои, работали на пять с плюсом, но вот производство в этом месяце ушло в убытки, так что получите вы в этом месяце по 5000 рублей на брата, а не по 70 тысяч, как планировали».

• Сколько продажников выйдут на работу назавтра?

Или возьмите обратную ситуацию - производственный отдел внедрил новый метод, сокращающий издержки на производство единицы товара, и чистая прибыль предприятия выросла. Что означает автоматический рост зарплат во всех отделах предприятия - а за какие заслуги?

• И это ещё не все побочные эффекты такой зарплатной схемы.

Гораздо более правильным подходом являются зарплатные схемы, при которых на повышение или понижение основной части зарплаты каждого работника влияют только те факторы, которые зависят лично от него и на которые он имеет возможность повлиять . Исключение составляют лишь те виды работы, где выделить труд одного человека невозможно в принципе (два продавца за прилавком в хлебном магазине) - тогда приходиться вводить бонус по результатам смены или команды.

Помимо этого, может существовать дополнительный бонус за общие результаты подразделения или предприятия, но это должен быть именно бонус - вишенка на пироге, а не сам пирог. А основная часть зарплаты должна быть привязана именно к показателям самого работника.

Как именно выделить эти показатели, как выбрать правильные и как их измерить, я рассказываю на семинаре «Человеческие машины: как отладить бизнес-процессы и работу персонала» . Возможно, сделаю несколько постов об этом - но всегда лучше показывать на примерах.

А сталкивались ли с «зарплатой от прибыли» вы, леди и джентльмены? И как она работала, как мотивировала персонал?

P.S. Приглашаю Вас на свой VIP-семинар «Взрывной рост прибыли», который проходит только раз в году. Если Вы хотите удвоить чистую прибыль своего бизнеса за 90 дней или меньше,

P.P.S. Взгляните на

Какую формулу стоит использовать при начислении зарплаты менеджера по продажам, чтобы его мотивация постоянно росла, и при этом у сотрудников не было недовольства? Стоит ли применять коэффициенты за стаж в компании? Своим опытом делятся эксперты Бизнес.ру.

Мнения экспертов о расчете зарплаты менеджеров по продажам

Идеальной формулы зарплаты менеджеров по продажам не бывает, в силу специфики должности, где основная цель – действовать в зависимости от ситуации. То есть основная мотивация менеджера – продать больше, выполнить задачу, исходя из интересов работодателя, и получить свой процент.

Единственное, что стоит учесть, это гибкость KPI. Например, если на складе залежался некий товар и его необходимо сбыть, следует сделать мотивационную схему, чтобы продавцу захотелось (было выгодно для себя) продавать этот товар.

Например: при выполнении плана продаж – такой-то процент, при выполнении плана по определенным моделям – повышающий коэффициент.

Второй момент, план продаж. Учитываем здесь, что продавец должен не только выполнить свой личный план продаж, но и должен быть заинтересован в выполнении плана продаж его отделом, должен существовать и повышающий коэффициент для всего отдела по выполнению плана продаж. То есть выполняет продавец свой личный план продаж – один процент, выполняет отдел полностью – повышающий коэффициент.

Если продавец выполнил свой план продаж, а отдел в целом не выполнил, то зарплатный коэффициент этого сотрудника следует понизить относительно продаж всего отдела. Также помимо продажи основного товара для продавца должна существовать мотивационная система вознаграждения за кросс-продажи.

CRM-система Бизнес.Ру позволит полностью контролировать отдел продаж, рассчитывать заработную плату менеджеров, управлять взаимоотношениями с клиентами, вести продуктивную работу с лидами, а также повышать эффективность работы сотрудников.

С продажи кросс-товаров или услуг тоже идет неплохая прибыль, и продавец не должен пренебрегать данным фактом. Можно еще добавить коэффициент повышения вознаграждения за клиентскую удовлетворенность. В целом, тут все зависит от фантазии управляющего бизнесом и возможностей компании.

Например, некий процент за выполнение собственного плана, плюс повышающий коэффициент (например, 1,5) за выполнение плана отделом полностью, плюс процент с прибыли продажи дополнительных услуг и общий повышающий коэффициент 0,5 ко всей сумме за высокую оценку по клиентской удовлетворенности.

Для управляющего только важно понимать, что система мотивации должна быть прозрачна (понятна продавцу) и проста в расчете, чтобы продавец понимал, как ему насчитывают зарплату. Но, в то же время, не стоит слишком ее упрощать.

Например, ставить план продажи такого-то количества товара, и все на этом. Это скорее демотиватор, так как продавец нацелится на выполнения именно этого конкретного плана, выполнит его, и далее будет сидеть смирно и ждать конца месяца.

Нужно ли, полезно ли это бизнесу? Система мотивации должна мотивировать, стимулировать продавца, заставить его выйти из зоны комфорта, но при этом он должен быть уверен, что все обещанные бонусы в конце месяца он получит.

Екатерина Овчаренко, соучредитель, Spikes Russia:

В нашей оптовой компании Spikes Russia зарплата менеджера складывается из 5 показателей:

1. Фиксированная часть (составляет 25% от общей суммы к выдаче).
2. Премия за сумму личных продаж (25%).
3. Премия за выполнение общего плана компании (15%).
4. Премия за план по количеству первичных клиентов (31%).
5. Премия «за отсутствие претензий от клиентов» (9%).

Например, фиксированная часть составляет 8 000 рублей. Премия «за отсутствие косяков» - 2 000 рублей. Это неизменяемые величины. Фактически это – минимум, на который может рассчитывать менеджер при стабильно положительной работе.

План по обороту компании ставится ежемесячно. Например, план составляет 2 млн. рублей. Если по итогам месяца план сделан на 100%, менеджер получит + 5 000 рублей. Если план выполнен на 80%, то есть выручка составила 1,6 млн руб, то менеджер получит 80% от 5000 рублей, то есть 4000 рублей.

Такая система позволяет мотивировать менеджера продавать больше (первичные заказы) и продавать повторно существующим клиентам (премия за план по обороту компании).

Тимур Лавронов, Директор по PR, Vertex:

Существуют несколько ловушек, в которые может попасть управленец. Ловушка номер один – у вас нет четырех управленческих функций, которые должны быть: мотивировать подчиненных, правильно организовать работу, устанавливать план, контролировать. Очень часто одна из управленческих функций вам не дана.

Например, вы не можете менять мотивацию сотрудников по своему усмотрению. Руководитель говорит: «Я хочу платить премию за выполнение плана, дай мне увеличение плана в два раза». Уважаемый собственник! Невозможно сделать увеличение плана в два раза, сохраняя мотивацию «премия за выполнение плана». Если вы хотите сильного роста продаж, то мотивация должна быть «процент», а если точнее, «прогрессивный процент».

Это значит, что чем больше продаст менеджер, тем бóльшую комиссию он получит. Если, например, менеджер продал в месяц товаров на 1 млн. руб., то он получает 5% от выручки. Если продал на 1,2 млн. руб., то с части этой суммы в 1 млн. руб. он также получит 5%, а с 200 тыс. руб. он получает уже 7% от выручки.

А если менеджер продал на 1,5 млн руб., то комиссия с такой суммы разбивается так: с 1 млн руб. - 5%, с 200 тыс. руб. - 7%, а с 300 тыс. руб. - 10%. Здесь можно использовать более гладкую формулу, не обязательно ступенчатую. Можно также использовать линейную зависимость между минимальным и максимальным процентом, который получает менеджер.

Чем больше продает, тем больше комиссия от всей суммы в целом. Подобная финансовая мотивация способствует тому, чтобы менеджер продавал максимально много. Такую финансовую мотивацию стоит использовать в случае, если ваша компания молодая, и вам нужны большие продажи, либо если вы выводите на рынок новый для себя продукт.

Никакого «процент от чистой прибыли» – это все вранье, в которое не поверит менеджер. Он не видит вашу чистую прибыль, потому что чистая прибыль считается за вычетом зарплаты, вашу зарплату вы никому не скажете, как директор, все затраты на офис вы никому не скажете, и так далее. Поэтому, считается от выручки или от валовой прибыли.

Если мотивация «премия за выполнение плана», то это стабилизирующая мотивация, которая не ведет к резкому увеличению роста продаж, а ведет к стабилизации сбыта. Если у вас как у руководителя нет возможности менять мотивацию, то вы ограничены, вы связаны по рукам.

Есть другой способ финансовой мотивации – отталкивающийся от выполнения плана. Если менеджер выполняет план, он получает бонус. Если не выполняет – получает меньший бонус или не получает его совсем. Если менеджер перевыполнил план, ему положен обычный или увеличенный бонус.

В каких случаях это используется? Когда компания уже прошла период становления. Предположим, вы используете схему с прогрессивной комиссией. На начальном этапе менеджер по продажам может продавать в месяц на 1 млн. руб. и получать 5%. Это 50 тыс. руб. плюс оклад в размере, допустим, 20 тыс. руб. Итого - доход 70 тыс. руб. в месяц.

Проходит два-три года, менеджер обрастает клиентами, продажи уже носят повторный характер. Работа, которую делает менеджер, требует меньше трудозатрат. А сумма, на которую он продает, выросла, предположим, до 5 млн. руб. в месяц. В результате 5% от 5 млн руб. - 250 тыс. руб. Плюс оклад. Доход менеджера равен 270 тыс. руб. Это слишком большая сумма. Вы переплачиваете менеджеру: он осуществляет повторные продажи, требующие меньше сил и времени.

В этом случае разумно использовать именно планово-бонусную систему. При этом начинающему менеджеру ставьте план меньше, опытному - больше. Данная система позволяет снизить зависимость от менеджера и не переплачивать ему. Но она вызывает недовольство со стороны менеджеров по продажам.

Во-первых, из-за недоверия менеджера к справедливости того, как вы ставите план. Дело в том, что от достижения плана будет зависеть, получит он свой бонус или нет. Если план завышен, велика вероятность, что бонус менеджер так и не получит. Во-вторых, менеджеры не согласны с тем, что им ставят разные планы.

Например, один работает пять лет и для него план составляет 5 млн. руб. Другой сотрудник работает год и для него план - 1,5 млн. руб. При этом они получают одинаковые оклад и бонус. Недовольство опытного сотрудника можно преодолеть финансовым поощрением, например надбавкой за выслугу лет либо повышением в должности.

Необязательно назначать менеджера руководителем. Можно сделать его старшим менеджером, ведущим менеджером, менеджером по ключевым клиентам, аккаунт-менеджером.

Если у вас нет возможности ставить план и норматив, да, есть некий план, который устроит вашего генерального директора, но можете ли вы по своему усмотрению определять план между сотрудниками? Распределять этот план между разными продуктами? Регионами? Отделами? Нет, не можете – окей, вы скованы еще дополнительно по ногам.

Есть еще одна вещь. Доверие рождает желание это доверие оправдать, а не обмануть, как многие думают. На моем последнем тренинге возникло много вопросов к видео, которое есть на нашем канале, о том, что у нас часть сотрудников выписывают себе премии самостоятельно.

Ведь они по идее должны завысить свои премии, задрать их, что бы ободрать контору. Нет. Доверие вызывает чувство ответственности у сотрудника. У нас ни разу не было ничего задрано, вот так. Не ожидали такой реакции? Почему вы так плохо думаете о людях?

CRM-система для магазина от Бизнес.Ру позволяет контролировать рабочее время продавцов, фиксировать открытие и закрытие магазина. А специальный журнал событий позволит быстро выявить некомпетентного сотрудника.

Сергей Оселедько, управляющий партнер агентства Notamedia:

В Notamedia отсутствует формула расчета заработной платы для менеджеров по продажам. Фиксированная сумма к выплате на конец месяца довольно высока, но ее можно сделать выше. Мы применяем систему, которую зовем «карма сотрудника». Этот метод мотивации приносит свои плоды. «Карма сотрудника» ― это своеобразный виртуальный счет, гибкий и понятный. Если KPI сотрудника выше, то его карма растет.

Этот способ применим для всех сотрудников, в том числе и для тех, кто занимается продажами. Введение специальной системы, по которой можно было бы определить сумму заработной платы менеджера по продажам, представляется нам нецелесообразным. Независимо от направления, в котором трудится человек, мотивация не должна повышаться только при помощи финансовой составляющей.

Или же, частично при помощи финансовой составляющей, но в рамках одного направления, например, продаж. Расти должна мотивация всех сотрудников. В конечном счете, каждый из них вносит свой вклад в одно общее большое дело.

Светлана Макарова, директор, Макарова С.А.:

Менеджер по продажам – достиженец, поэтому при разработке универсальной формулы расчета заработной платы, важно уделить внимание мотивационной части. Менеджер не может получать только оклад – это обязательное условие, которое не влияет на желание стать лидером по продажам, поставить рекорды продаж и т.д.

Поэтому, разрабатывая формулу расчета заработной платы, заложим такое понимание как бонусы/премии с продаж. Скупость в данном вопросе может обернуться финансовыми потерями для компании. Здесь работает правило – чем быстрее менеджер получит премию с продажи, тем большую прибыль он принесет компании.

Итак, закладываем окладную неизменную часть, которую менеджер получит при любых условиях. Вторая составляющая дохода – премии, которые не должны иметь «потолка» . Сколько заработал – столько получил. Проще говоря, выделяем процент, который мы готовы выплачивать с продажи каждого продукта компании.

Этот процент менеджер должен получать по умолчанию, так он будет понимать, что может увеличить свой доход. Тем не менее, надо учитывать, что менеджер по продажам достаточно непостоянный кадр, посему оклад+премия с продаж – не панацея для удержания и развития сотрудника.

Поэтому добавим к этой формуле дополнительную мотивацию, которая станет катализатором для увеличения объемов продаж для всего отдела. Так компания получит максимальный результат, каждый сотрудник будет стремиться принести еще больше продаж в компанию.

Дополнительная мотивация строится из нескольких уровней, можно взять за основу 3 ступени. Чтобы не изобретать велосипед увеличим премию с продаж на 5, 10 и 25% следовательно, при перевыполнении объема продаж на 25, 50 и 70%:

• Плановый объем продаж = оклад + премия с продаж.
• Перевыполнение на 25% = оклад + премия с продаж х 5%.
• Перевыполнение на 50% = оклад + премия с продаж х 10%.
• Перевыполнение на 70% и более = оклад + премия с продаж х 25%.

И завершающим штрихом задаем несколько планок – объемов продаж за 3-6-12 месяцев, по достижению которых менеджер увеличивает свою окладную часть.

Таким образом, компания получает сотрудника, который выложится на 200%, будет понимать: сколько он сможет заработать и что ему для этого нужно.

А также можно с легкостью отделить зерна от плевел, так как сотрудник, не нацеленный на результат, на фоне коллег получающих в несколько раз больше, либо начнет активно действовать, либо компания сможет планомерно произвести замену кадра без вреда для производительности компании.

Пожалуйста, не забывайте во время открыть вакансию и заменить сотрудника, который не приносит желаемого результата, такой человек в штате будет демотивировать коллег!

Читайте статьи об организации работы менеджера по продажам:

09.04.2014 98237

«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» - это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев розничного бизнеса. Действительно, как же правильно формировать заработок продавцов? А как быть с премиями, откуда взять план продаж, разрешать ли сотрудникам покупать товар в магазине со скидками? В поисках истины Shoes Report обратился к десятку обувных ретейлеров, но ни одна компания не захотела раскрывать свою систему мотивации - слишком уж непрост и индивидуален был процесс ее разработки. Тогда мы расспросили четырех бизнес-консультантов, и окончательно убедились в том, что тема мотивации продавцов очень сложна, ведь даже наши эксперты не смогли прийти к единому мнению.

Анна Болдырева - независимый аналитик, эксперт в области модного бизнеса.

- генеральный директор консалтинговой компании «Академия Розничных Технологий», практикующий специалист по закупкам коллекции модной одежды и аксессуаров на специализированных выставках. Практический опыт работы в индустрии моды - 19 лет. www.art-rb.ru

- руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров. Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине. BEITRAINING - международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.

Специалист по работе с персоналом, тренер-консультант компании Clever Fashion. www.clever-fashion.ru

В первую очередь владельцу магазина необходимо просчитать, какая сумма от общего оборота компании уходит на заработную плату. Рекомендованный фонд оплаты труда торгового персонала не должен превышать 7% от оборота торговой точки.

Анна Болдырева: Допустим, мы приходим к выводу, что средняя месячная заработная плата нашего продавца составляет 30 000 рублей за 40-часовую рабочую неделю. Далее необходимо разбить заработную плату на основную и премиальную часть. Таким образом, 30 000 рублей делится на базовую часть, например, 25 000 рублей, и премиальный фонд - 5000 рублей ежемесячно. Премия может начисляться в виде процентов от продаж при условии достижения определенного оборота. Данные выплаты могут быть не регулярными. Главное, чтобы общий премиальный фонд за год был не более 60 000 рублей (5000х12 месяцев) на сотрудника, если год закончится с минимальным оборотом. Из премиальной части могут производиться дисциплинарные взыскания.

Я придерживаюсь мнения, что зарплату необходимо распределять на 3 части. Первая - это постоянный оклад, он должен составлять примерно 40% от всего заработка. Столько же процентов составит и вторая часть, процент от личных продаж. Оставшиеся 20% - это процент от общих продаж магазина. Следовательно, необходимо использовать и личную, и коллективную мотивацию.

Существует и переходный вариант между личными и общими продажами - создание фиксированных «коридоров», когда начисление происходит, например, так: 500 рублей за выполнение плана на 70 – 79.9%, 1000 рублей - за 80 – 89.9% и так далее. В любом случае система начисления процентов должна быть на 100% прозрачна, чтобы у персонала не возникало поводов для недовольства. Сотрудники должны четко понимать, как именно эффективность их труда отражается на доходах.

Соотношение между окладом и процентами зависит от психологических особенностей сотрудников. Если у вас работают единоличники, стремящиеся к максимально высокому доходу и ориентированные только на персональный результат, то размер оклада должен варьироваться в пределах 30-60% от общего заработка. Если же ваши продавцы - настоящая команда, горячие сторонники, верящие в общее дело, то стоит распределить зарплату таким образом: 60-70% - «фикс», 20-30% - процент от продаж магазина или смены. Для личных продаж стоит оставить 10-20%. Общая ситуация на рынке такова: в большинстве розничных магазинов расчет заработной платы основан на личных продажах. Такая система мотивации появилась, когда на российский рынок пришли западные компании со своей идеологией. Мне кажется, что в России эта схема не работает. В нашей стране коллектив имеет для людей гораздо большее значение, чем в Европе или Америке. Поэтому главным стимулом в работе для россиян является достижение общего результата. И я склонна считать, что вознаграждение за личные продажи не должно составлять более 20%. Система, основанная на коллективных продажах, должна быть правильно организована. Необходимо создать такую среду и отношения в коллективе, при которых отстающие будут подтягиваться без внешнего давления, а бездельники - уходить по собственной воле. Для этого нужно, чтобы команды (смены) соревновались между собой, а достигающие лучших результатов получали маленькие нематериальные поощрения.

Индивидуальные планы более эффективны, чем планы продаж смены или магазина. За основу личного плана можно взять результат сотрудника в том же месяце прошлого года. Задачи должны быть известны сотруднику до начала срока, на который они установлены. Крайне нежелательно, чтобы по инициативе руководства в течение месяца или сезона план менялся, даже если он перевыполняется. Это ведет к потере доверия со стороны сотрудников и снижению лояльности. Существенное недовыполнение плана происходит по причине ошибок в планировании, допущенных менеджерами, а не по вине продавцов.

Личный план каждой функциональной единицы розничного магазина должен напрямую зависеть от общего плана торговой точки. Предположим, план магазина на сезон составляет 5 миллионов рублей, в магазине работает 5 продавцов. Совершаем простые вычисления и понимаем, что каждый сотрудник за сезон должен продать товара на миллион рублей. Но нельзя ставить одинаковые задачи консультанту с многолетним опытом и продавцу-новичку, только пришедшему в компанию. У старожилов план продаж будет выше, но при этом больше будет и процент от личных продаж, и базовый оклад. Неопытный продавец получит меньший план и, соответственно, меньший оклад и процент. В результате его заработок будет ниже, но это совершенно нормально. Если план по магазину выполнен, то продавцы также получат установленный процент от общей прибыли. Если одна смена выполнила план, а вторая - нет, то стоит поощрить только тех, кто хорошо поработал. При разработке индивидуальных планов для продавцов возникает понятие категории сотрудника. Если продавец долго и хорошо работает, выполняет план, успешно проходит аттестации, то его категория повышается. Соответственно, повышается оклад, увеличивается процент с продаж, но и план тоже. Сотрудники с разным опытом и результатом работы не могут находиться в одинаковых финансовых условиях, это правило действует во всех сферах рынка.

Выплачивать ли даже очень большие премии?

Анна Болдырева: Если компания получает дополнительную прибыль, то по итогам временного периода сотрудники могут быть премированы. Премиальный фонд заработной платы может содержать дополнительный расчетный процент на увеличение базовых ежемесячных показателей продаж.

Если по результатам индивидуальных продаж продавец заработал очень много, в 4-5 раз больше обычной суммы, выплатить ему эти деньги не просто нужно, а необходимо! Ведь это заслуга продавца - он хорошо потрудился и принес магазину значительную прибыль. Кроме того, такая ситуация должна сигнализировать владельцу бизнеса об ошибке в расчете системы мотивации, в результате которой получились такие баснословные суммы. Если по окончании отчётного периода торговая точка показывает очень большое перевыполнение показателей, то это говорит об ошибках планирования. А это проблема уже другого характера, более серьёзная. Необходимо детально разобраться, где допущены неточности.

При достижении продавцом невероятно высоких результатов, размер премии необходимо рассчитывать в индивидуальном порядке, но при этом она не должна превышать 40% от ежемесячного заработка. Вообще я не сторонник регулярного премирования - оно вызывает у работников привыкание и перестает быть инструментом мотивации. Премии должны выплачиваться не чаще, чем раз в квартал. Размер премии обычно составляет 10-25% от ежемесячного дохода.

Хороши ли штрафы?

Система вознаграждений должна быть ориентирована на достижения, это повышает личную мотивацию и ответственность. Штрафы переносят нас в ситуацию «непослушные дети - строгие родители» и напоминают о наказаниях за преступления. Обе эти ассоциации не соответствуют представлению об успешном предприятии.

Штрафы приемлемы при директивном стиле управления, который хорошо работал с предыдущим поколением, но совсем не эффективен для поколения Y, к которому сегодня относится большое число продавцов. Штраф может быть применен только в крайнем случае, если работник совершил очень грубое нарушение. Если вы не хотите потерять своих сотрудников, то постарайтесь как можно меньше использовать штрафы как инструмент влияния.

Позволять ли продавцам покупать ваш товар со скидкой?

Анна Болдырева: Несомненно, нужно разрешать сотрудникам приобретать товар из ассортимента магазина. Это выгодно для компании, так как повышает объемы продаж.

Однозначно стоит давать продавцам скидку на товар. Вопрос в том, каков должен быть ее размер, чтобы не допустить злоупотреблений. Я рекомендую предоставлять сотрудникам такие же привилегии, как и постоянным покупателям. Есть еще один вариант - ограничивать сумму покупки за определенный срок в зависимости от должности. Например, в течение сезона осень-зима управляющий может приобрести себе обувь из ассортимента магазина на 10 тысяч с учетом скидки.

Для многих сотрудников возможность приобрести товар со скидкой является важным фактором мотивации. Эта процедура должна быть одинаковой для всего персонала, например, каждый работник получает равное количество скидочных купонов. Размер скидки предприниматель должен оценивать самостоятельно. При этом стоит учитывать в аналитике продаж, что если сотрудники будут часто приобретать товар для себя и своих близких, показатель «средний чек» месяца или сезона получится меньше.

Другие бонусы и компенсации

Анна Болдырева: Стоит компенсировать сотрудникам транспортные расходы, если магазин расположен в неудобном месте.

Компенсация или частичная компенсация транспортных и других расходов - интересный материальный способ мотивации. Если система одинакова для всех сотрудников, то это хорошая идея. Но нельзя переводить ее в разряд символических, иначе со временем сотрудники перестанут воспринимать такие компенсации как дополнительный бонус.

Любые бонусы должны апеллировать к эмоциям работника и показывать, насколько руководитель заинтересован в нем и знает его предпочтения: например, будет ли конкретный продавец больше рад билетам в театр или абонементу в бассейн.

«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» - это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев…

В этой статье я хочу рассказать о лучшей из известных мне систем оплаты труда. Много лет я был противником системы окладов и ратовал за то, чтобы людям платили сдельно. Фиксированная оплата влияет на сотрудников, как водка на алкоголика: неизменно желанна и наиболее разрушительна. Продавец должен получать проценты, считал я, производственник - по выработке, остальные - небольшие оклады и большие премии. Сегодня я пересмотрел свои взгляды и больше не являюсь преданным приверженцем этих систем. Я нашел себе другую - посвежее и поинтереснее. В далёкие 80-е я работал в перевязочной ожогового центра медбратом. Для тех, кто не в курсе, каждая перевязка в таком центре - отдельная операция, проводящаяся под общим наркозом. Без наркоза её мало кто выдержал бы, мы лечили пациентов с более чем 50% обожженной кожи. Случалось, что люди сохраняли жизнь, но из-за регулярных наркозов становились наркоманами. И вот как-то стоим мы с моим напарником (кудрявым потомком уроженцев солнечного Израиля) на крылечке этого райского уголка. Дышим свежим сигаретным дымом, пытаясь прогнать запах йода и синегнойной палочки из своих носоглоток. И он, с наслаждением затягиваясь, рассуждает: - В от сделали мы сегодня 20 перевязок, и получу я за это 120 рублей в месяц. И если бы мы сделали 40 перевязок, я бы получил за это 120 рублей. Так лучше я буду делать 10 перевязок за те же 120 рублей! Это философия окладной системы. Есть логика, не так ли? До этой логики, в конце концов, доходят практически все сотрудники с фиксированными окладами, которые работают исключительно за зарплату. И вам сказочно повезло, если процент настоящих энтузиастов в вашем коллективе высок.

Люди любят чувствовать свою эффективность, что выражается в том, чтобы напрягаться меньше, а получать больше - совершенно нормально для любого человека. И окладная система позволяет достичь высокой эффективности, лишь уменьшая количество работы. Поэтому в основе своей она порочна, её убивает неоперабельная родовая травма. Солдат спит - служба идет. Эту несложную схему большинство понимает уже на второй месяц.

Однако я обнаружил смертельную врожденную патологию и у сдельно-премиальной оплаты, которая полностью лишена минусов окладной. Вроде бы она должна быть панацеей. Она таковой и является с точки зрения тех, кто получает процент от дохода. Но вы не сможете платить процент каждому сотруднику! «Сто один процент» - это либо красочное выражение, либо кредит. Зарплату вы выплачиваете из дохода, и его не может быть сто с лишним процентов. Процентную систему я использую более 20 лет на предприятиях, которыми руковожу. Вернее комбинированную - кто-то получает процент, кто-то сдельную выработку, кто-то оклад, кто-то оклад плюс премию. Система оплаты становится невероятно сложной, но вроде бы учитываются все интересы. Однако это лишь видимость. Проблемы руководителей не кончаются, мотивация сотрудников остаётся слабой, бухгалтерия работает в полную силу. При этом сотрудники продолжают жаловаться на несправедливость оплаты и перекосы в уровне дохода, зарплата выдается в конвертиках, так как возникнет праведное возмущение «а почему ему так много, а мне так мало?!».

Подавляющее большинство бизнесменов, которым я рассказываю (например, на ) о нашей системе оплаты труда:

а) используют сдельно-премиальную и

б) находят пропорциональную систему (речь о которой далее) более продвинутой и лишенной всех минусов двух упомянутых выше схем.

Так в чём же проблема со «сделкой-процентовкой»?

У такой системы есть «любимчики»: люди, непосредственно занимающиеся продажами и производством товаров и услуг. Для остальных членов команды приходится придумывать что-то нестандартное чтобы внести элемент игры, и зачастую эти системы становятся действительно сложными. Двадцать один год работы в качестве руководителя дал мне большое количество материала для анализа. Работая бизнес-консультантом с 1997 года, я изучил пропорциональную систему оплаты, разработанную аж в 1958 году. Но ей-богу у меня никогда не хватало духу внедрить её полностью! Однако всё когда-то приходится делать впервые. Если конкретнее, то у меня возникла неразрешимая проблема с оплатой нескольких категорий сотрудников. К ним относились: отдел по работе с новыми клиентами, сотрудники отдела контроля региональных представительств, сотрудники отдела персонала, сотрудники отдела маркетинга, бухгалтерия и т.п. Все они влияли на доход компании косвенно и могли просто упахаться, создавая условия для большого потока клиентов. Но потом вся созданная ими лавина заинтересованных людей проходила через менеджеров по продажам, которые имели высокий процент, но которые просто выполняли свою работу, как и остальные члены команды. И продавцы получали большие деньги, а «остальные сотрудники» - средние. После продажи эти люди попадали в «нежные львиные лапы» наших специалистов отдела основных услуг, которые тоже получали неплохую сдельную оплату. Но если бы я каждому сотруднику платил такой же процент, то мне бы не хватило всего дохода. Несправедливость ставила меня в тупик, и я всё чаще задумывался о полном введении пропорциональной системы. Для внедрения новшества в организации нужно сделать два подготовительных этапа: а) умение расчитывать маржу за неделю; б) управление персоналом по индивидуальным показателям.

Пропорциональная система оплаты труда практически неизвестна, так как она сложнее всех этих привычных систем. Сложнее и непривычней. Однако, у неё полностью отсутствуют родовые травмы окладов и сдельных систем.

Бухгалтерия должна уметь выполнять вот такой прыжок через обруч: еженедельно подсчитывать, сколько дохода (маржи, грязной прибыли - называйте как вам более понятно) мы заработали за прошлую неделю. Под «маржой» я имею в виду цифру из управленческого учета, рассчитанную по формуле: валовая выручка минус прямые издержки. Прямые издержки - это такие затраты, которые можно полностью отнести к товару или услуге. Они относятся на конкретные оплаченные заказы, без пропорционального разделения на весь объем производства. К ним относятся:

• стоимость сырья и материалов, используемых при производстве и реализации данных товаров и услуг;
• заработная плата рабочих (сдельная), непосредственно занятых производством данного товара или услуги;
• иные расходы, которые так или иначе непосредственно связаны с товаром или услугой, за которые получены деньги.

В результате мы получаем интересную цифру управленческого учета: деньги, которые заработала организация и которые она имеет возможность потратить на себя. Это НЕ чистая прибыль (которая представляет собой просто бухгалтерский термин), но фактически существующая «грязная» прибыль, от которой можно расчитывать все статьи бюджета организации. Ее можно назвать маржой (что несколько неточно) или доходом. Итак, мы определили, какие статьи расходов будут отнесены к прямым издержкам. Считаем, сколько в фактически поступившей на прошлой неделе выручке было прямых издержек, а сколько дохода. Например, поступило 10 000 000 уругвайских песо. Бухгалтерия составляет список поступлений, и вычитает из них закупочную стоимость, расходы на временных рабочих, логистические затраты и т. п. прямые издержки, которые были понесены именно в связи с теми заказами, которые принесли выручку. Получаем цифру дохода. Кстати, очень мало бизнесменов считают деньги именно таким образом. Однако любая другая система не даст такого полного контроля над затратами!

Высшее руководство заранее определяет фиксированный процент от дохода, который будет Фондом Заработной Платы (ФЗП). Это всегда одинаковый процент.

ФЗП в моей организации (профиль - услуги) назначен как 50% от дохода. Итак, я решил просто свалить всё в кучу и полностью отказаться от старых форм оплаты. Честно говоря, я не знал, как отреагируют продавцы, если убрать им процент от прибыли и привязать к доходу всей компании. Забегая вперед, скажу, что они с энтузиазмом взяли под козырек, когда я собрал их и всё подробно объяснил. Теперь следовало ввести категории сотрудников и назначить им Условные Единицы, которые будут отражать пропорцию между их заработной платой, соответствующую рынку труда. Приведу пример (я не привожу полную таблицу категорий для сотрудников моей организации, чтобы не загружать вас лишними данными):

• Исполнительный директор - 250
• Финансовый директор - 200
• Коммерческий директор - 200
• Руководитель отделения - 180
• Начальник отдела - 150
• Сотрудник - 100

То есть, если бы одна единица равнялась 1000 рублей, то они получили бы от 250 000 до 100 000 рублей в соответствии с данной пропорцией. Это часть реально используемой нами «табели о рангах». Каждого сотрудника вы относите к одной из категорий, после чего все баллы складываются. У вас получается какая-то общая сумма баллов, например 8450 (цифра взята «с потолка»). Далее вы делите сумму ФЗП (из дохода прошлой недели) на это количество баллов, и получаете курс Условной Единицы. Этот курс умножается на базовую ставку каждого сотрудника в зависимости от его категории, что даёт вам размер зарплаты, начисляемой ему за эту неделю. Например, ставка Условных Единиц Исполнительного директора - 250. Курс её, исходя из размера фонда заработной платы на прошлой неделе, составил 200 рублей. 200 рублей х 250 у. е. = 50 000 рублей (з/п на неделе). Если бы курс условной единицы составил 100 рублей, зарплаты была бы 25 000 рублей. Остальные сотрудники получают деньги пропорционально своим ставкам условных единиц.

Это ещё не всё. При таком раскладе система не была бы справедлива: один сотрудник работает в поте лица, а другой - спустя рукава, а получают поровну, в соответствии со своей категорией. Для компенсации этого предусмотрена система корректирующих коэффициентов, зависящая от личных показателей.

В моей организации производство каждого сотрудника измеряется персональной статистикой. Описывать технологию тут я не буду (я делаю это на ). Скажу лишь, что оценки объективны. И от них зависит премия каждого конкретного сотрудника. Если вы хотите премировать или депремировать сотрудника - вы прибавляете или отнимаете количество очков, а не количество денег. Таким образом те, кто работает лучше, получают больше денег за счет тех, кто работал хуже. А не за счет предприятия. Начальник не думает, где ему взять деньги на премии. Всё делается в рамках одного и того же неизменного фонда. Если у человека персональные показатели растут - ему положена премия. Падают - полагается штраф. Пишется ряд положений по организации, касающихся системы заработной платы, нарушений и взысканий, штрафов и премий. В этих положениях прописываются все условия, чтобы они ни для кого не были ни тайной, ни неприятным сюрпризом. При премировании я прибавляю до 50% от базовых единиц сотрудника. При штрафе - отнимаю до 70% (на показатели, находящиеся на нежизнеспособном уровне за неделю). Разница в зарплате будет достаточно сильной (получить треть от зарплаты - это ощутимо), чтобы человек постарался не допускать падающих показателей.

А еженедельное начисление зарплаты позволяет сотруднику оперативно влиять на уровень зарплаты, если он его не устраивает.

Размер ФЗП не меняется, деньги перераспределяются внутри фонда. Учредитель может полностью расслабиться по поводу размера ФЗП - он всегда одинаковый, так что оплата труда не вызовет коллапс финансов. А коэффициенты за личные показатели делают систему оплаты справедливой. Я два месяца просчитывал эту систему и морально готовился к её внедрению, так как на мне лежит ответственность за взорванные мозги сотрудников и функция подавления бунтов на корабле. Когда я обрел уверенность и система показалась мне сбалансированной, я отдал её на внедрение своему Исполнительному директору и уехал по делам в Копенгаген. Вернувшись через месяц, я увидел, что система не внедрялась, а несчастный директор сидит с калькулятором и из его ушей валит дым - просчитывает риски моего новаторства. Поняв, что это не саботаж (просто директор тоже отвечает за плетки-девятихвостки, дыбы и гильотины), я, возвысив влиятельный голос, отдал приказ о внедрении новой системы оплаты труда «завтра же». И воцарился рай. С плеч как будто упал груз, который я носил годами. Единственное подобие восстания наблюдалось у финансового директора, когда он увидел новую схему начисления зарплаты, но только при первом взгляде. Оно полностью испарилось после того, как были получены расчеты зарплаты, оказавшиеся весьма недурными.

Примечательна реакция сотрудников - они восприняли игру с энтузиазмом, когда я презентовал ее на общем собрании. Причём как те, у кого зарплата выросла, так и те, кто получил чуть меньше. Так как справедливость системы была очевидной.

Прошло уже достаточно времени (несколько лет), чтобы можно было говорить об успешном внедрении ноу-хау. Новая система позволяет мне набирать людей на те посты, которые мне нужны сейчас, а не просто в «отдел продаж». Неважно где человек работает - если он вносит ожидаемый вклад в компанию и общее дело (что требует компетентности на каждом посту), он получит достойную оплату. По факту, при высоких показателях в успешный месяц сотрудники получали до 10 000$ в рублевом эквиваленте. Используя эту систему, я решил массу вопросов, с которыми не могли справиться другие схемы. Из личного опыта могу отметить следующее:

1. Сотрудники заинтересованы в доходности предприятия, так как обнаруживают, что рост общего дохода больше отражается размере зарплаты, чем персональный показатель.
2. Сотрудники заинтересованы в продуктивной работе соседа, так как фонд заработной платы распределяется и на него.
3. Сотрудники с готовностью помогают друг-другу, если видят, что эта помощь поможет увеличить доход всего предприятия.
4. Вы можете развивать любые службы на своем предприятии - фонд заработной платы от этого расти не будет. Какое бы количество сотрудников вы не набрали, он остаётся фиксированным процентом от дохода. Ограничением становится здравый смысл и реальное снижение эффективности.
5. Сотрудники сами будут способствовать тому, чтобы избавляться от халявщиков и видов деятельности, не влияющих на доход предприятия. Их взгляд становится шире, как и их заинтересованность в работе.
6. У владельца не болит голова о том, что растущая зарплата убьет предприятие.
7. У людей не возникает вопрос: «А почему так мало?». Так как этот вопрос они адресуют прежде всего себе. Эта система - прекрасный способ ввести подобие сдельной оплаты по всему предприятию.
8. Если доходы компании сильно вырастают - также сильно вырастает и их заработная плата, ведь фонд оплаты труда никогда не уменьшается. Если доходы предприятия в целом растущие, то зарплаты людей тоже будут в целом растущими. Руководителям не приходится индексировать её с учётом инфляции.
9. Саботажники, неумехи и сомневающиеся убегают, как тараканы от дихлофоса.
10. Вы приобретаете более сильные позиции на рынке труда, как работодатель.

С каждым годом, с каждым положенным в багаж кусочком опыта, с каждой победой я становлюсь всё более и более счастливым бизнесменом. Я люблю, когда мои люди по уши загружены любимым делом, счастливы от производства и хорошо получают. Наш продукт (если кратко) - услуги, делающие людей способными и счастливыми. И глядя на сильных мира сего, которые при нашем ежедневном и непосредственном участии становятся здоровее, способнее, компетентнее, мы понимаем, что живем отличной жизнью. Моя задача в отношении персонала - чтобы честные усилия вознаграждались справедливо, и чтобы те, кто трудится эффективно, не испытывали проблем с деньгами.

Рекомендую попробовать эту систему оплаты. Благо положительный опыт уже есть. А если ваш бухгалтер скажет, что это невозможно - не откажите себе в удовольствии уволить его. Наверняка вы уже давно хотели это сделать.

P.S.Эта система не жесткая, ее можно и нужно настраивать под нужды конкретной организации, просчитывать все с калькулятором. Возможный вариант - сохранение продавцам процентной ставки. После двух лет использования указанной схемы я обнаружил, что менеджерам по продажам, которые работают с постоянными клиентами, нельзя платить даже мизерный оклад или хоть какую-то долю от общей прибыли - только голый процент с собственных продаж. Иначе халява тут же дает о себе знать и некоторые начитают склоняться к безделью. Сегодня оправдывающая себя система выглядит таким образом (в моей компании): все получают оплату по пропорциональной схеме, кроме единственного типа сотрудников: продавцов, работающих со старыми клиентами. Они получают процент от личных продаж, который вычитается из общего ФЗП. С учетом реального опыта это наилучший сценарий.

0 Комментариев

• 

  Энциклопедия построения своего бизнеса. Том 1 - От первых шагов до полного контроля (электронная книга)

  299 ₽
• 

Давайте поговорим о зарплате . Не о налогообложении зарплаты, "конвертах", а именно о самой зарплате, о способах её расчёта и значении, на примере магазина.

Пожалуй, в торговом зале самая ключевая фигура – это продавец. И хотя продавцы работают всюду, единого мнения, чем руководствоваться при начислении зарплаты продавцу – до сих пор нет. Следовательно, нет полной уверенности, что выбранный вами способ начисления зарплаты оптимален.

И так как зарплата является основным мотиватором в работе и самоотдаче сотрудника, то мы рискуем получить выработку, далёкую от ожидаемой. А держать на окладе, допустим, двух продавцов, работающих в пол силы, намного дороже выходит, чем держать одного "максималиста". Для малого бизнеса – это существенные затраты, причём не оправданные.

Будешь платить лишнего – растёт себестоимость бизнеса. Кроме того, величина зарплаты напрямую совершенно не пропорциональна "отдаче", эффективности работы продавца.

Будешь платить мало – сильные специалисты либо опустят руки (мол, как платите – так я и работаю), либо просто уйдут. Кроме того, всегда есть минимальный уровень зарплаты, ниже которого даже самый бездарный кандидат откажется работать. Либо даже эта минимальная зарплата будет выплачиваться практически "за красивые глазки", из вашего кармана.

Если платить произвольную зарплату, "от балды" – будут постоянные непонятки с работниками. Если привязать зарплату к каким то цифрам – то к каким?

Какой продавец считается более полезным : который продал 10 товаров по 1000 грн, или тот, который продал за это время 2 товара по 5000 грн?

Продавец просит повышения зарплаты. Что делать? В очередной раз повышать ему зарплату или взять на работу более "дешёвого" работника?

На самом деле, нюансов в этом вопросе множество.

Чуть позже мы проанализируем принятые схемы оплаты труда продавцов. А пока рассмотрим причины для создания жёсткой системы расчёта зарплаты.

Почти для каждого начинающего предпринимателя характерен момент, когда принимается на работу первый продавец. Часто – из знакомых. Когда сам весьма ещё смутно представляешь, что и как должно делаться, когда живёт внутри иллюзия того, что как то всё само собой образуется, а работник – друг и брат, который настолько добр, что помогает тебе в трудную минуту:) Обычно этот синдром отягощается тем, что в силу начального уровня бизнеса конкретной, отдельной работы для продавца нет, доходы очень скромные. В итоге продавец делает всё подряд и обычно в курсе всех нюансов вашей системы торговли, учится вместе с вами, знает всех ваших клиентов и поставщиков. Он заказывает и принимает товар, к нему привыкли обращаться покупатели, он приносит вам выручку. Он в курсе ваших неудач, он хорошо знает вашу семью. И через некоторое время этого продавца как-то уже просто неловко "приводить к знаменателю", вписывать в какую то систему. А ведь продавец – это, прежде всего, человек, который пришёл к вам за зарплатой в обмен на свой труд. И как каждый нормальный человек он хочет работать поменьше и попроще, а получать побольше и почаще. В итоге продавец вырабатывает систему, при которой ему максимально комфортно работается, он лелеет и защищает её, зачастую откровенно противясь организационным изменениям. Причём это вы надеетесь получить от продавца максимальную отдачу. А для продавца его обязанности – просто неизбежное зло.

Ещё через некоторое время в сознание продавца приходит мысль: мол, как это так? Всё на МНЕ тут держится, Я пашу, Я работаю, а все деньги отдаю хозяину? Особенно такие мысли хорошо рождаются после первой недостачи, которую вы "повесили" на продавца. Надо признать, что редко кто доходит до откровенного воровства, но вот подзаработать на вашем незнании, на недочётах вашей системы учёта продаж , уклониться от компенсации порчи или пропажи товара – это уже запросто. Например:

- махинации с ценами . Допустим, вы решили, что необходимо уменьшить продажные цены на товар, или просто поставщик снизил цену – а продавец продал товар по старой цене. Если вы об этом узнали – то продавец озвучивает отмазку: мол, "просто не успел вовремя изменить ценник, ведь столько много работы". (Ведь вы такой бяка, вечно перегружаете этого бедного честного продавца работой! И ещё смеете что то с него требовать за какие то недочёты, фактически вами и спровоцированными?!) Но если вы не узнали – обычно разница ложится в карман. Клиент же, через некоторое время узнав, что в вашем магазине приобрёл товар по завышенной цене, довольным явно не останется;

- махинации со скидками : скидка, затратами на которую вы планировали "привязать" постоянного клиента, частично или полностью уходит продавцу, а недовольный и ничего не подозревающий клиент зарекается приходить в ваш магазин;

- реализация "излишков" , которые вовремя не попали в переучёт;

Если продавец сам делает заказы (а такое – сплошь и рядом), напрямую работает с вашими поставщиками – нередко именно вашего продавца поставщики "задабривают", склоняя брать товар именно у них;

Продавец старается взять товар себе (например, в счёт зарплаты) по оптовой, закупочной цене и искренне возмущается, если вы против. А берёт он товар для личного пользования или перепродажи – вы, скорее всего, никогда не узнаете;

Продавец выставляет на витрину СВОЙ аналогичный товар и в первую очередь продаёт именно его. Мой знакомый в своё время работал барменом, и рассказывал очень много историй на эту тему. Например – водка стоит в баре 100 грн. В личном порядке покупается в простом магазине через дорогу за 70, и продаётся в этом же баре опять таки за 100, но уже своя. Или загулявший клиент вошёл в кураж и заказывает дорогой коньяк. А ему подносится компот из недорого коньяка с ликёром. Разница – в карман. И уж поверьте, вашу и свою кассу такой работник подсчитает так, что не придерётесь;) Как признался один мой бывший сотрудник: да, мы немного химичили. Но ты от этого не пострадал! То есть – уже продавец начинает мне, в моём магазине определять ценовую политику и норму прибыли. К слову, проблемы и разногласия начались именно после того, как я внедрил программу учёта и потребовал убрать все черновики, тетрадки и т.д., и вносить данные в программу в реальном времени.

Продавец начинает уклоняться от таких "мелочей", как уборка зала, витрин. Всё чаще отпрашивается "на полчасика пораньше". Но зарплату все равно попросит в полном объёме.

- реальная история . В городе Нетешин однажды вообще был интересный случай: работник компьютерного магазинчика от имени магазина понабирал системных блоков на апгрейд, с некоторых клиентов взял предоплату, но сам быстренько технику распродал и исчез из города. Насколько я знаю, ничего не подозревающий хозяин долго потом расплачивался с возмущёнными клиентами, но все равно потом закрылся, потому что доверие к нему было подорвано.

Уверен, что таких случаев вы и сами можете привести десятки.

С учётом того, что в силу особенностей работы мелкого бизнеса все продажи часто записываются "в тетрадочку", а перед этим – "на листочек", вышеперечисленные примеры очень даже реальны и распространены повсеместно.

В итоге такой продавец становится всё более "дорогим". А когда вы все-таки поставите вопрос ребром, мол, "я или мыши" – он часто "становится в позу" и уходит работать к конкурентам или даже сам становится конкурентом. И какие то "патриотические" мысли относительно вашего бизнеса , где он работал, учился и получал за это зарплату – его ни мало не беспокоят.

Можно долго приводить примеры, рассуждать, но вывод очевиден: для процветания вашего бизнеса вы должны иметь возможность чётко контролировать работу персонала. Плюс ясную и простую схему оплаты труда. Чем же плохи или хороши популярные схемы зарплаты ? Насколько я знаю, способы начисления есть такие:

1. Фиксированная ставка . Перерасчёт – согласно отработанным дням. Плюс премии, минус штрафы.
2. Процент с оборота . Обычно берут 2-10% от суммы продаж. Иногда доплачивают за "выход" на рабочее место.
3. Ставка , привязанная к плану продаж.
4. Однажды я высмотрел на сайте одной консалтинговой фирмы и даже пробовал применять совсем уж хитрую схему: есть план продаж на каждый месяц и есть минимальная ставка, она же – базовая величина при расчёте доплаты за выполнение плана. При выполнении какого-то минимума продаж платится просто ставка. Есть процент выполнения плана, который считается успешным, и после которого начинаются доплаты. Рекомендовалась цифра 75%. Пример:
   Минимальная ставка 1000 грн.
   План выполнен на 65%. Зарплата 1000 грн.
   План выполнен на 75%. Зарплата = 1000 + 1000*75% = 1750 грн.
   План выполнен на 110%. Зарплата = 1000 + 1000*110% = 2100 грн.

Итак, способ № 1 . Фиксированная ставка.
Плюсы: вы предлагаете работнику конкретные условия, вы можете спланировать фонд оплаты труда. Пожалуй, на этом и всё. Минусы: за редким исключением работник готов получать меньше, но чтобы его поменьше трогали. Если вы достаточно вкладываетесь в раскрутку магазина, в рекламу, в товар, контролируете ценовую политику – то продавец может спокойно работать в режиме "подавца" товара, какой то уровень продаж случится сам по себе, практически без участия продавца. Я это называю "автопродажи" . Для магазинов самообслуживания с несложным товаром, если вы озаботились рекламными материалами, подписанными витринами, и где роль продавца сводится к простой расстановке товара и обновлению ценников – такой подход вполне может себя оправдать. Но если ваш товар такой, что одной этикетки покупателю явно недостаточно – такой "подавец" вашему магазину противопоказан . Кроме того, величина продаж меняется от месяца к месяцу, среди продавцов будут опытные и новички (опытный не станет надрываться зная, что прибавки все равно не будет) – следовательно, фиксированная зарплата имеет недостатки.

Способ № 2 . Процент с оборота. Такую схему я наблюдал как в магазинах, так и в оптовых фирмах. Плюсы: зарплата зависит от суммы продаж, вы искренне верите, что не платите человеку лишнего, только заработанное им. Да и то, для использования этого способа вы должны иметь хотя бы простейший учёт личных продаж продавца. Минусы. Насколько вы знаете, лучше уступить клиенту пару гривней, но осуществить продажу, сохранить лояльность клиента и хоть что-то при этом заработать. Следовательно, вы вынуждены предоставить продавцу (менеджеру по заказам) право давать клиенту некоторую скидку . А теперь давайте посчитаем. Итак, пусть ваш продавец получает 2% с продаж. Пусть есть некий товар, закупочная цена которого 1000 грн . Пусть ваша наценка на него составляет 20% . И продажная цена, таким образом, равна 1200 грн .

Вариант 1.
Продавец продаёт товар за 1200 грн.

2% от 1200 грн. идёт продавцу: 24 грн. Таким образом 24 грн. – продавцу, 176 грн. (200 – 24) – вам. Всё прекрасно.

Вариант 2.
Продавец дал скидку 5% (немного, правда? Вполне обычная скидка).

Продажная цена получилась 1140 грн. , прибыль распределяется так: 22,8 грн – продавцу, 117,2 грн. – вам. Немного хуже, но ещё терпимо.

Вариант 3.
Немного абсурдный, чисто для освещения недостатка этой схемы:

Продавец дал скидку 15%.

Продажная цена составила 1020 грн. Из которых вы обязались оплатить продавцу те же 2% , что составит 20,4 грн. Ваша прибыль составит: 1020 – 1000 (закупка) - 20,4 (з/п продавцу) = -0,40 грн. То есть – вы ещё и в минусах. И это не считая прочих текущих затрат.

Давайте сравним три варианта:

1.

2. 1000 грн. 1200 грн. 5% 22,8 грн. 117,2 грн.

3. 1000 грн. 1200 грн. 15% 20,4 грн. – 0,4 грн.

Разумеется, чем больше скидка, тем продавцу легче продать ваш товар. В итоге, даже введя вас в убыток , продавец получает практически те же деньги! Как вы считаете, продавец имеет много стимулов, чтобы корячиться из-за несчастных 3,6 грн. ? Или, если в процентах, 15% от возможной зарплаты? А если ваш бизнес прогорит – это будут чисто ваши проблемы, продавец просто перейдёт на другую работу.

Способ № 3. Ставка, привязанная к плану продаж.

Плюсы: учитываются сезонные изменения спроса на товар. Понятно, что к новому году план продаж мандаринов может и должен быть значительно выше, скажем, октябрьского плана. Пожалуй, плюсов больше и нету.

Минусы: все те же, что и в способе №1 . Обезличенный продавец, находясь в коллективе, не увидит смысла горбатиться больше других, стремиться к личным продажам. Кроме того, ему намного проще продать для плана и видимости парочку дорогих разрекламированных телевизоров, чем тысячу чехлов к мобилке на ту же сумму: ведь к каждому потенциальному покупателю надо подойти, прокричать "речёвку" (если у вас такое заведено), понять клиента, долго и нудно перебирать модельки чехлов. А тем более, если вы хотите продвигать товар вообще новый для рынка, о котором клиент ещё не имеет представления – то продавцу придётся ещё больше тратить времени и сил на клиента. Оно ему надо? В итоге – продавец предпочтёт не рисковать, не заказывать новый товар, и будет крутиться около "дорогих" клиентов, порой игнорируя остальных.

Способ № 4. Ставка + коэффициент от выполнения плана.

Плюсы: хитрая методика, при которой, в зависимости от прилежания работника, разница в оплате весьма существенна. Следовательно, должна стимулировать продавца и экономить фонд зарплаты.

Минусы: план – вещь относительная, предугадать все факторы, влияющие на продажи, порой просто невозможно. А если включить сюда, скажем, законный больничный, отпуск? Отслеживать праздничные даты? Довольно громоздкая схема – а работник всё непонятное автоматически списывает на деспотизм и жадность руководства . Кроме того, даже при составлении персональных планов каждому продавцу (та ещё морока), как оказалось, стимулом не является: работника вполне устраивает тот самый минимум . И всё сводится к способу № 1 , но с "извращениями".

Лично я пользуюсь таким способом , назовём его № 5 : некоторая минимальная ставка + процент от фактической прибыли , которую принёс конкретный сотрудник .

То есть: так как сотрудник имеет, кроме главной задачи – продажи, ещё и второстепенные задачи (уборка, ценники, переучёт, перетаскивание коробок с полученным товаром, тестирование товара, работа с гарантией, и т.д.), ставим "небитку" в 200 – 300 грн. Которая пересчитывается в зависимости от количества отработанных дней за месяц. И плюс процент от так называемой "базовой" прибыли, которая определяется:
Прибыль = Цена продажная фактическая (Цена продажная – скидка) – Цена закупочная.
И вот от этой прибыли продавец и должен получать свой "процент".

Теперь прикиньте план, который вы хотели определить продавцу, посмотрите средние зарплаты труда такого продавца, и поставьте такой процент от прибыли продавцу, который вас устроит. Допустим, это будет 12% . Давайте теперь пересчитаем по этой методике варианты из способа № 2:

Итак, исходные данные те же: закупка – 1000 грн , продажная цена – 1200 грн ., прибыль - 200 грн. Продавец получает 12% от фактической прибыли (а не от суммы продаж).

Вариант 1.

Продавец продаёт товар за 1200 грн.
12% от 200 грн (фактической прибыли) идёт продавцу, что составит 24 грн. , остальное, то есть 176 грн. – вам.

Вариант 2.

Продавец дал скидку 5% . Продажная цена получилась 1140 грн. , прибыль распределяется так: 21 грн. идёт продавцу, 119 грн. – вам.

Вариант 3.

Продавец дал скидку 15% . Продажная цена будет 1020 грн. Из фактической прибыли 20 грн. считаем: продавцу – 3 грн. , вам – 17 грн.

Теперь давайте сопоставим со способом № 2.

Способ № 2

Цена Вх. Цена Прод. Скидка З/п продавца Ваша прибыль

1. 1000 грн. 1200 грн. 0% 24,0 грн. 176,0 грн.

2. 1000 грн. 1200 грн. 5% 22,8 грн. 117,2 грн.

3. 1000 грн. 1200 грн. 15% 20,4 грн. – 0,4 грн.

Способ № 5.

Цена Вх. Цена Прод. Скидка З/п продавца Ваша прибыль

1. 1000 грн. 1200 грн. 0% 24,0 грн. 176,0 грн.

2. 1000 грн. 1200 грн. 5% 21,0 грн. 119,0 грн.

3. 1000 грн. 1200 грн. 15% 3,0 грн. 17,0 грн.

Плюсы такого способа: продавец не даст необдуманных скидок , есть чёткая схема начисления зарплаты и возможности контроля кассы, вы не тратите лишних денег на зарплату. Работают скидки клиентам .

Минусы: необходима система учёта цен , определения прибыли, расчёта скидок покупателям, персональных продаж продавца. Вручную, по старинке это вести нереально. Следовательно, нужна так называемая автоматизация учёта. В самом начальном варианте – это простенький компьютер с программой учёта . Для начала организации автоматизированного учёта вам отлично подойдёт бесплатная программа учёта КиберМАГ Старт .

Продолжим. В итоге у меня в магазине выработалась такая схема:

1. Кассир

2. Продавцы

3. Сервисники

Кассир указывает в программе, кто что продал и кто выполнил сервисные работы. Получает ставку + процент от базовой прибыли со своих личных продаж (околокассовый товар: батарейки, диски, прочая мелочёвка).

Продавец имеет очень маленькую ставку – "небитку", + процент от базовой прибыли со своих личных продаж.

Сервисник имеет также свою маленькую ставку + процент от базовой прибыли с выполненных сервисных работ, + % от базовой прибыли со своих личных продаж. (Например, при ремонте – учитывается стоимость деталей/комплектующих + непосредственно сама работа).

Каждый занят своим делом. Каждый может в какой то мере заменить коллегу, но у каждого есть свои прямые обязанности и ответственность. Кроме того, есть чёткий стимул работать. Разумеется, люди бывают разные. Кто-то даже за бесценок выкладывается, чувствует себя ответственным – в силу своего характера, воспитания и порядочности. А кого-то не заставишь работать на полную и всеми мыслимыми поощрениями – опять таки, в силу своего характера и так далее:)

В целом – я здорово сэкономил общие затраты на зарплату, но получил тот же уровень работы, что и раньше. Причём без прежней путаницы, неясностей и частых "торгов" по поводу зарплаты и обязанностей с сотрудниками. Ведь по итогам работы за период чётко видно, что, скажем, Вася за 20 отработанных дней принёс чистой прибыли 10000 грн, а Петя за те же 20 дней только 3000 грн. И если в предыдущих месяцах проявлялась та же "пропорция" заработанной прибыли, то у меня перед глазами чёткие данные для определения, а нужен ли мне вообще в магазине такой "бесценный" и "заслуженный" сотрудник, как Петя?

Не теряю ли я потенциальную прибыль, затягивая с заменой Пети на нового сотрудника? И против таких цифр классическое "битиё в груди", "преданные глаза" и сетования по типу "это просто месяц такой" уже не прокатывают...

Добавлю, что я снял с продавцов возможность произвольного определения скидки , всем теперь "заведует" учётная программа . И постоянным клиентам программа сама определяет очень хорошие привлекательные (но заранее просчитанные вами, а значит - выгодные вам) скидки. Но чтобы продавец был заинтересован в обслуживании всех клиентов, не теряя на скидках "постоянным" клиентам свои комиссионные, в расчёт "базовой чистой прибыли" при начислении зарплаты я не включаю размер скидок. Просто сами скидки заранее составлены так, чтобы даже при максимальном уровне скидки были учтены как процент на зарплату продавца, так и мой интерес. И если учесть, что во многих магазинах на недорогие товары процент наценки значительно больше, чем на дорогие, то продавцу теперь одинаково выгодно стараться продавать ВСЕ товары, стараясь сделать как можно больше всех продаж. К чему, собственно, я и стремился.

О том, что такой подход весьма неплох, говорит хотя бы тот факт, что за год работы по "жёсткой" дисконтной системе, было только два (!) случая, когда покупатель остался явно недоволен скидками . Но подробнее о том, как буквально навязать покупателю скидку и ещё и заработать на этом – в статье "Магия скидок" .