Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, понятие и содержание системы менеджмента качества. Анализ управления качеством и разработка рекомендаций по его улучшению на ОАО "Нефтеюганский Хлебокомбинат". Отечественный и международный опыт совершенствования системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 10.02.2012


Сущность и содержание системы менеджмента качества, структура и требования к ней. Характеристика и направления деятельности СП "Фребор", организационная структура отдела контроля качества и разработка мероприятий по совершенствованию его деятельности.

дипломная работа , добавлен 11.09.2009


дипломная работа , добавлен 18.06.2010


Системы менеджмента качества в пищевой индустрии. Роль системы качества НАССР в повышении конкурентоспособности предприятия. Система менеджмента качества на кондитерской фабрике "Сладкоежка" в современных условиях. Рекомендации по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 03.11.2015


Качество продукции как объект управления. Система менеджмента качества, стандарты ISO. Анализ системы менеджмента качества на ЗАО "Вяснянка". Анализ приоритетов по рынкам. Рекомендации по совершенствованию процесса управления качеством на предприятии.

курсовая работа , добавлен 05.07.2013


Процедура внедрения системы менеджмента качества (СМК), ее последующая сертификация. Анализ качества выпускаемой продукции. Проектирование СМК предприятия ГК АйТи ООО "Дататех". Разработка рекомендаций по улучшению качества производимой продукции.

курсовая работа , добавлен 20.03.2016


Теоретические аспекты разработки системы менеджмента качества на предприятии. Анализ системы менеджмента качества ООО "Мегапласт". Анализ финансового состояния и качества продукции, результаты исследования в области системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 06.05.2010

Одним из принципов современного менеджмента качества является постоянное улучшение деятельности организации. Содержание данного принципа означает, что ее результаты становятся оптимальными, если работа осуществляется на основе управления знаниями в условиях созданной культуры непрерывного познания, инноваций и улучшения.

ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь» содержит следующие определения, отражающие сущность постоянного улучшения деятельности организации .

Улучшение качества - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнять требования к качеству.

Постоянное улучшение - повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнять требования.

Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения должен быть постоянным, при этом следует использовать наблюдения аудита (проверки) и заключения по его результатам, анализ данных, анализ со стороны руководства и другие средства. Этот процесс обычно ведет к корректирующим или предупреждающим действиям.

Приведенные определения лежат в основе концепции постоянного улучшения деятельности организации. Эти идеи активно разрабатывались начиная с 1950-х годов многими специалистами в области управления качеством - А. Фейгенбаумом, Дж. Джураном, Ф. Кросби, У. Э. Демингом, К. Исикавой, Г. Тагути, Дж. Харрингтоном и другими.

Одной из наиболее распространенных иллюстраций идеи постоянного улучшения является «цикл Деминга» (цикл РОСА) (рис. 7.1).

Рис. 7.1.

Основными элементами данного цикла управления являются:

• - определение целей и принятие решения о необходимых переменах (разработка плана) (Р);
• - осуществление перемен (реализация плана) (Э);
• - измерение и анализ результатов (контроль выполнения плана) (С);
• - проведение необходимых действий, если результаты не отвечают первоначально запланированным, или стандартизация действий в случае успеха (А).

Затем следует повторение цикла, но с учетом полученных данных и результатов осуществленных перемен.

Во введении к стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Система менеджмента качества. Требования» достаточно четко определена необходимость реализации «цикла Деминга» как на уровне системы менеджмента в целом, так и при управлении каждым процессом. В п.п. 8.5.1 «Постоянное улучшение» содержится требования к организации постоянно повышать результативность функционирования системы менеджмента качества посредством реализации политики и целей в области качества, корректирующих и предупреждающих действий, с учетом результатов аудитов, анализа данных, а также анализа со стороны руководства.

Целью постоянного улучшения деятельности организации является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2008 действия по улучшению включают:

• а) анализ и оценку существующего положения с целью определения областей для улучшения;
• б) установление целей улучшения;
• в) поиск возможных решений для достижения целей;
• г) оценивание и выбор решений;
• д) выполнение выбранных решений;
• е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;
• ж) оформление изменений.

В МС ИСО 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» (разд. 9 «Улучшение, инновации и обучение») отмечено, что руководству следует постоянно стремиться к улучшению результативности и эффективности процессов организации, а не ожидать появления проблемы, чтобы выявить возможности улучшения. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся до стратегических проектов прорыва в этой сфере. Улучшения могут привести к изменениям в продукции или процессах и даже в системе менеджмента качества или в организации в целом.

В приложении В к МС ИСО 9004:2009 отмечено, что непрерывное совершенствование деятельности организации должно стать ее постоянной целью. При этом реализация принципа постоянного улучшения способствует:

• - использованию последовательного подхода в рамках организации к постоянному повышению эффективности деятельности организации;
• - обучению персонала методам и средствам постоянного совершенствования;
• - преобразованию постоянного улучшения качества продукции, процессов и систем в задачу каждого работника организации;
• - установлению целей, направляющих постоянное совершенствование, и выработки мер по отслеживанию постоянного совершенствования;
• - признанию и подтверждению реализуемых улучшений .

В настоящее время в мировой практике реализуются две основные стратегии постоянного улучшения:

• 1) проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых (как правило, их осуществляют специально создаваемые многопрофильные группы вне обычной деятельности);
• 2) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Проекты прорыва обычно предусматривают перепроектирование существующей СМК и процессов. В действующей организационной практике такой подход получил название реинжиниринга. М. Хаммер определил реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы» . Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высшего руководства организации, лидерство которого - ключевой фактор успеха.

Второй подход к реализации стратегии постоянного улучшения зародился в Японии после Второй мировой войны и получил название «кайдзен». В последние годы он находит все большее распространение и в западных странах. Философия кайдзен предполагает, что образ жизни человека, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения . Центральная идея этого подхода заключается в том, что без совершенствования в организации не должно проходить ни дня. Кайдзен включает большую часть уникальных японских подходов, которые в настоящее время приобрели мировую известность (рис. 7.2) . «Кайдзен - это непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники организации, следовательно, менеджеры любого уровня занимаются улучшениями» .

В целях содействия вовлечению работников и повышению их осведомленности о деятельности по улучшению руководству организации необходимо реализовать такие меры, как:

• - формирование небольших рабочих групп с выбором лидеров самими группами;
• - разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;
• - повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как часть деятельности организации в области менеджмента качества.

Рис. 7.2.

В соответствии с требованиями и рекомендациями ГОСТ Р ИСО серии 9000 улучшение является одной из функций менеджмента качества. Это в известной мере проблема, ибо любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать определенное сопротивление элементов самой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к устоявшимся правилам поведения. Под улучшением системы менеджмента качества следует понимать повышение ее способности удовлетворять требованиям. Устранение же несоответствий по результатам аудитов есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.

В связи со все более ужесточающимися требования в плане производства качественной продукции и предоставления услуг, выдвигаются различные предложения по совершенствованию СМК, начиная от начала проектирования, и заканчивая внедрением в структуру организации.

Оставить заявку

Сегодня все чаще появляются предложения по повышению эффективности системы менеджмента качества , основывающиеся на обучении сотрудников компании. Ведь каждодневное, постоянное улучшение происходящих бизнес-процессов, в которых принимает участие весь персонал предприятия, является одним из наиболее значимых принципов всего менеджмента.

В деятельность по совершенствованию СМК должны быть вовлечены, в первую очередь, следующие организации и специалисты:

• педагоги, специализация которых и заключается в обучении сотрудников менеджменту, органы по сертификации и обучению персонала (аудиторы и эксперты);
• специалисты, предоставляющие консультационные услуги, вносящие различные предложения в плане совершенствования СМК, а также консультационные организации;
• аудиторы, эксперты и органы, проводящие сертификацию;
• персонал организаций и предприятий, на котором лежит ответственность за эффективное функционирование СМК.

Следует отметить, что любое из вышеперечисленных направлений деятельности в состоянии внести посильный вклад в совершенствование имеющейся СМК с целью повышения ее эффективности.

Предложения по совершенствованию СМК посредством обучения персонала на данный момент являются наиболее целесообразными, поскольку главную роль в деятельности любой организации исполняет человеческий фактор. Для этого разрабатывают план-график обучения сотрудников и распределяют ответственность. Хотя справедливости ради стоит отметить, что положение сотрудников компании, несущих ответственность за совершенствование и функционирование СМК, является самым тяжелым. И это связано с тем, что руководство компании нанимает и оплачивает консультантов, вносящих свои предложения, лекторов, органы сертификации и т.д., но ответственность за конечный результат возлагается на работников предприятия.

Что касается способов совершенствования СМК и ее отдельных процессов, то данная тема довольно сложная вследствие особенностей и разнообразия управляемых объектов. Однако сегодня есть предложения включать данную тематику в имеющиеся программы обучения, что приведет к накоплению у лекторов материала, который будет интересен и полезен для всех обучаемых.

У практикующих экспертов и консультантов на данный момент накопилось довольно много предложений и примеров использования методов совершенствования СМК. Один из таких методов - разработка и внедрение СМК с привлечением консультационных услуг. Принимая во внимание то обстоятельство, что в процессе обучения сотрудники получают в большинстве своем теоретические знания, существенный вклад в совершенствование СМК и в увеличение ее эффективности может быть достигнут на этапе предоставления услуг консультантов.

На современных предприятиях сегодня можно нередко наблюдать следующую ситуацию: лекторы - знаменитости, консультанты и эксперты - профессионалы и корифеи, и слушать нужно только их. При этом рядовые сотрудники предприятия не обладают абсолютно никаким весом. Происходит это за счет неискоренимого благоговения перед авторитетами и боязливой психологии сотрудников. В свете сказанного можно внести следующие предложения:

• Внедрение СМК в строительстве - альтернатива лицензированию
• Преимущества применения стандарта ISO 14001 и его основные положения

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Устойчивый успех организации достигается за счет ее способности отвечать потребностям и ожиданиям своих потребителей и других заинтересованных сторон на долговременной основе и сбалансированным образом. Устойчивого успеха можно добиться посредством эффективного менеджмента организации, путем осознания организацией среды своего существования, за счет обучения и должного применения улучшений и (или) инноваций.

Внедрение системы менеджмента качества дает предприятию: во-первых, движение информационных потоков на предприятии «приводится в порядок», унифицируется, идентифицируется, регистрируется, используя при этом официальные нормативные документы. Этим достигается соответствие продукции и сопровождающей ее документации требованиям потребителей. Во-вторых, обучаются и подготавливаются кадры. В-третьих, документация легко прослеживается, таким же прозрачным становится и результат на выходе. В-четвертых, обеспечивается свидетельство эффективности (документы, подтверждающие соответствие или несоответствие продукции ожидания потребителя), отражаются планы, намерения и, что немаловажно, последствия принятых решений. Это позволяет руководству оперативно корректировать свои действия - до закрытия всех вопросов. В-пятых, определяются критерии оценки выбора контрагентов - поставщиков и подрядчиков и разрабатывается необходимая документация. В-шестых, проводятся специальные проверки - на соответствие фактической деятельности предприятия предписанным правилам. В-седьмых и в последних, разрабатываются и вводятся в действие правила и способы реагирования как на обнаруженные несоответствия, так и на потенциальные угрозы. Таким образом, пригодность и результативность системы менеджмента качества на предприятии оценивается регулярно и постоянно и, при необходимости, подвергается коррективам .

Для успешного функционирования системы менеджмента качества на предприятии нельзя останавливаться на достигнутом результате, нужно проводить постоянную работу по улучшению функционирования процессов системы менеджмента качества, улучшению качества продукции, оказываемых услуг.

Стандарт ГОСТ Р 9004:2010 был разработан для обеспечения согласованности со стандартом ИСО 9001 и совместимости с другими стандартами на системы менеджмента. Этот стандарт дает организациям методические указания по достижению устойчивого успеха путем использования подхода, основанного на менеджменте качества. Он применим к любой организации независимо от её размеров, типа и рода деятельности.

По сравнению с ИСО 9001 цели, направленные на удовлетворенность потребителей и качество продукции, расширены: в них включены удовлетворенность всех заинтересованных сторон и деятельность организации в целом.

Настоящий стандарт содержит методические указания и рекомендации. Он не предназначен ни для сертификации или использования в контрактах и регламентах, ни для использования в качестве руководства по внедрению ГОСТ Р ИСО 9001. .

ISO 9004 стимулирует использование самооценки как важного инструмента для оценивания уровня зрелости организации, охватывающего лидерство руководства, стратегию, систему менеджмента, ресурсы и процессы, чтобы идентифицировать сильные и слабые стороны, а также возможности для улучшений и/или инноваций.

ИСО 9001 и ИСО 9004 продвигались как пара взаимно согласованных стандартов, имеющих сходную структуру. ИСО 9004 представляет руководящие указания по разработке и постоянному улучшению систем менеджмента качества, а ИСО 9001 применяется для оценки и установки требований к системам менеджмента качества. Теперь ИСО 9004:2009 является стандартом, отличным от ИСО 9001. Он не является простым расширением ИСО 9001. Он имеет иную структуру и область применения. Это также отражено в названии ИСО 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».

Новое издание ИСО 9004 основано на убежденности, что удовлетворенные потребители являются основой успеха организации. А для обеспечения устойчивого успеха организации необходимо идти дальше и удовлетворять потребности и ожидания всех заинтересованных сторон. Это подразумевает применение принципов менеджмента качества уже для обеспечения устойчивого успеха организации. Стандарт ИСО 9004:2009 предполагает, что устойчивый успех может быть достигнут разумным применением восьми принципов менеджмента качества через активное управление процессами, включая:

Регулярный мониторинг и анализ окружающей среды организации;

Определение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;

Установление и поддержание миссии, видения и ценностей, вытекающих из потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;

Четкое установление, внедрение и доведение стратегии и политик для выполнения миссии и видения, которые поддерживают ценности;

Трансформирование общей стратегии в конкретные цели и задачи, измеряемые в конкретных показателях и устанавливаемые для конкретных лиц;

Определение, предоставление и управление внутренними и внешними ресурсами, необходимыми для достижения краткосрочных и долгосрочных целей;

Предоставление продукции, которая будет выполнять на постоянной основе потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон;

Регулярный мониторинг, измерение, анализ и пересмотр ключевых показателей организации;

Постоянное улучшение, инновации и обучение.

Структура ИСО 9004 подверглась существенному пересмотру:

Раздел 4 по управлению для устойчивого успеха организации адресован бизнес среде и заинтересованным сторонам. Здесь практически ИСО 9004 и ИСО 9001 полностью разошлись, несмотря на то, что ИСО 9001 содержит изменения касательно бизнес среды, воздействующей на систему менеджмента качества.

Раздел 5 по стратегии и политике рассматривает миссию, видение, ценности, стратегию и политики и некоторые дополнения для демонстрации их взаимодействий. Здесь ИСО 9004 отошел от простой «ответственности руководства» из ИСО 9001, сделав этот раздел более гибким, широким в применении и более соответствующим лучшим мировым практикам.

Раздел 6 по менеджменту ресурсов охватывает более широкую область, чем соответствующий раздел ИСО 9001, включив дополнительные ресурсы: финансы, знания, информацию, технологии и природные ресурсы. Таким образом, ИСО 9004 рассматривает все реально необходимые ресурсы для достижения соответствия продукции.

Раздел 7 по менеджменту процессов более общий, чем аналогичный раздел ИСО 9001 «Выпуск продукции» и более широкий в области применения. Менеджмент процессов ИСО 9004 применим ко всем процессам организации, даже включая процессы, переданные на аутсорсинг.

Раздел 8 по мониторингу, менеджменту, анализу и пересмотру охватывает все пункты из 8 раздела ИСО 9001, исключая пункты постоянного улучшения, которые перенесены в отдельный раздел 9.

Раздел 9 по улучшению, инновации и обучению относительно пункта 8.5 из ИСО 9001 добавил инновацию и обучение -- два очень важных концепта для любой организации, добивающейся устойчивого успеха .

Повышению эффективности и конкурентоспособности деятельности ОАО «Нефтеюганскнефтехим» во многом способствует внедрение, поддержание и развитие системы менеджмента качества в соответствии с требованиями Международного Стандарта ИСО 9001:2008. Внедрение системы менеджмента качества существенно повышает прибыльность и прозрачность предприятия - это упрощает привлечение инвестиций на модернизацию и развитие, уточняет ответственность каждого сотрудника, его значимость в работе на общий результат ОАО «НКНХ».

Наличие сертифицированной системы качества управления акционерного общества дает гарантию потребителям продукции и услуг, что все процессы компании контролируемы и управляемы, продукция, поставляемая на российские и зарубежные рынки имеет качество в соответствии с требованиями международных стандартов .

Но определить предел развития системы менеджмента качества невозможно - ведь, как говорится, «нет предела совершенству».

Для дальнейшей эффективной работы и развития акционерного общества « Нефтеюганскнефтехим» необходимо постоянно совершенствоваться. Стандарт ИСО 9004:2009 содержит рекомендации, которые выходят за рамки требований, приведенных в ИСО 9001, и включает рассмотрение результативности и эффективности системы менеджмента качества, а следовательно, и потенциала по улучшению всей деятельности организации.

Стандарт ИСО 9004:2009 применим к процессам организации, и, таким образом, принципы менеджмента качества, на которых он базируется, могут быть распространены на всю организацию. Внимание в данном стандарте сосредоточено на достижении постоянного улучшения, измеряемого степенью удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.

В условиях мирового финансового кризиса бережливое производство приобретает все большую актуальность. Ведь сейчас основная задача каждого предприятия не только выстоять в столь сложных условиях, но и продолжать развиваться. Для этого необходимо повышать эффективность предприятия по всем направлениям деятельности. В первую очередь, это будет происходить за счет оптимизации затрат, повышения производительности имеющихся ресурсов, а также улучшения качества выпускаемой продукции.

Подводя итоги, необходимо отметить, что анализ документации и документированных процедур на предприятии ОАО «Нефтеюганскнефтехим» показал следующие положительные моменты:

1. Вся документация предприятия разработана в соответствии с международным стандартом 9001:2008;

2. Управление, анализ, актуальность документированных процедур осуществляется в соответствии с требованиями СТП 4.2.3-01 «Управление документацией СМК», СТП 4.2.4-01 «Управление записями», СТП 8.3-01 «Управление несоответствующей продукцией», СТП 8.5.2-01 «Порядок принятия мер корректирующего и предупреждающего действия»;

3. Помимо требований стандарта в руководство по качеству включены дополнительные процедуры;

4. Деятельность предприятия соответствует МС ИСО 14001:2004, система менеджмента здоровья и безопасности соответствует требованиям OHSAS 18001:2007.

С другой стороны изучение и оценка эффективности внедрения СМК на предприятии и вопросы внедрения в целом выявили следующие проблемы:

1. В руководстве по качеству не разработан пункт 4.2.3 (f) стандарта «Обеспечение идентификации документов внешнего происхождения, определенных организацией как необходимые ей для планирования и функционирования системы менеджмента качества;

2. В руководстве по качеству не включена процедура по идентифицированию, восстановлению и изъятию записей;

3. При анализе динамики фондовооруженности наблюдается тенденция к снижнию этого показателя;

4. Из-за снижения спроса со стороны потребителей наблюдается тенденция к снижению объема производства основных видов продукции: СКЭПТ, неонол, стирол, окись этилена, полиэтилен.

Для совершенствования документированных процедур на предприятии необходимо проводить следующие мероприятия:

1. Внесение в СТП 4.2.3-01 «Управление документацией СМК» процедуру по идентификации документов внешнего происхождения, определенных организацией как необходимые ей для планирования и функционирования системы менеджмента качества;

2. Включение в СТП 4.2.4-01 «Управление записями» документированную процедуру по идентифицированию, восстанавливанию и изъятию записей;

3. Принятие необходимых решений для повышения фондовооруженности на предприятии, в частности модернизации производства и оптимизации численности рабочих;

4. выход на новые рынки и поиск новых партнеро, которые могут привести к повышению объема производства основных видов продукции.

Для совершенствования системы менеджмента качества в целом, а также перенимая опыт передовых и зарубежных предприятий, возможны следующие мероприятия:

Переход к комплексной системе менеджмента качества с применением МС ИСО 9004:2009, которая обеспечивает устойчивое и инновационное развитие предприятия;

Переход к системе «бережливого производства», направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности.

Сущность и содержание системы менеджмента качества, структура и требования к ней. Характеристика и направления деятельности СП "Фребор", организационная структура отдела контроля качества и разработка мероприятий по совершенствованию его деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Совершенствование системы менеджмента качества на промы ш ленном предприятии (на примере СП « Фребор »)

Введение

В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба, как на национальных, так и на мировых рынках обусловила разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию.

Однако со временем для поддержания своего конкурентного статуса организациям уже было недостаточно доказательств того, что организованный ими процесс производства продукции способен обеспечить оговоренный уровень качества. Этому способствовало дальнейшее ужесточение конкуренции, направление развития которой во многом было предопределено новой методологией управления качеством продукции и услуг. Современный этап развития методологии качества охватывает не только проблемы качества продукции и услуг, но и качество самого управления, которое непосредственно отвечает за процесс формирования соответствующего уровня качества продукции.

Следствием этого являются получившие широкое распространение системы менеджмента качества (СМК), которые, как правило, становятся управляющей подсистемой любого производства, охватывая все стадии деятельности предприятия.

Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.

Следует отметить, что качество продукции относится к числу важнейших критериев функционирования предприятия в условиях относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции. Повышение технического уровня и качества продукции определяет темпы научно - технического прогресса и рост эффективности производства в целом, оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения страны.

Рост технического уровня и качества выпускаемой продукции является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий в промышленно развитых странах. В условиях преобладающей неценовой конкуренции и насыщенного рынка именно высокое качество продукции служит главным фактором успеха.

Увеличение производства высококачественных изделий белорусских предприятиями в конечном итоге должно привести к интенсификации экономики, росту жизненного уровня населения, повышению конкурентоспособности белорусских товаров на внутреннем и мировом рынках. Современным предприятиям необходимо научиться, более эффективно использовать экономические, организационные и правовые рычаги воздействия на процесс формирования, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества на всех стадиях жизненного цикла товара.

Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности (стандарт ИСО 8402 - 94). С понятием качества тесно связаны такие понятия, как технический уровень продукции, конкурентоспособность товара, показатели качества, петля качества. Насыщенность рынка изделиями высокого технического уровня и качественными потребительскими товарами - это главный признак полнокровной, процветающей экономики.

Сегодня в мире применяются различные системы управления качества. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями. Эти принципы составляют основу международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 9000.

Необходимо понимать, что современная концепция управления качеством - это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт, достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, в вооруженных силах и других сферах.

Определив актуальность и важность данного вопроса была и выбрана тема дипломного проекта «Совершенствование системы менеджмента качества на промышленном предприятии (на примере СП «Фребор»)».

В качестве объекта исследования рассматривается СП «Фребор», которое специализируется на производстве пучков полых полисульфоновых волокон, диализаторов для экстракорпоральной очистки крови, кровопроводящих, комплектующих для диализаторов, систем универсальных медицинских трансфузионно-инфузионных, проводников инфузионных, катетеров урологических, зондов желудочных, магистралей инфузионных. Вся продукция предназначена для использования в медицине, поэтому вопросу о совершенствовании системы менеджмента качества должно уделяться особое внимание.

Объектом исследования дипломной работы является совместное предприятие «Фребор».

Предмет исследования - система менеджмента качества предприятия.

Целью дипломной работы является разработка мероприятий направленных на совершенствование системы менеджмента качества.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Исследовать сущность и содержание системы менеджмента качества.

Структуру и требования к системе менеджмента качества.

Исследовать роль и проблемы совершенствования системы менеджмента качества.

Дать характеристику исследуемому объекту.

Проанализировать организационную структуру управления предприятия.

Проанализировать организационную структуру отдела контроля качества.

Провести анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

Проанализировать систему менеджмента качества предприятия.

Разработать мероприятия по совершенствованию системы менеджмента качества.

Разработать конструктивно-технологические мероприятия.

Рассмотреть, как организуются мероприятия по охране труда.

При проведении исследований использовались методы: монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный и др.

Основным источником информации по данному предприятию является бухгалтерский баланс предприятия и отчёт о прибылях и убытках за 2006, 2007 и 2008 гг., устав предприятия, учебные пособия, публикации в журналах, работы отечественных и зарубежных экономистов.

1. Система менеджмента качества

1.1 Сущность и содержание системы менеджмента качества. Подходы к построе нию СМК

Уже в конце 60-х годов ученые и специалисты многих стран пришли к выводу, что качество не может быть гарантировано только путем контроля готовой продукции. Качество должно обеспечиваться гораздо раньше - в процессе изучения требований рынка, на стадии проектных разработок, при выборе поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, и, конечно, при реализации продукции, ее техническом обслуживании в процессе эксплуатации у потребителя и утилизации после использования.

Такой комплексный подход обеспечивает создание замкнутого процесса, который начинается с определения потребностей рынка и включает в себя все фазы совершенствования выпускаемой или разрабатываемой продукции, под готовку производства, изготовление, реализацию и послепродажное обслуживание на основе эффективной системы «обратной связи» и планирования, учитывающего конъюнктуру рынка, при минимальных расходах на обеспечение качества.

Совокупность организационных и технических мер, необходимых для

обеспечения потребителю гарантий стабильно высокого качества продукции ее соответствия требованиям стандартов и контракта, называется системой качества .

Под менеджментом качества понимается совокупность принципов, приемов, средств и методов реализации функций управления процессами обеспечения и улучшения качественных параметров соответствующего объекта или системы.

Система менеджмента качества (СМК) - система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Система качества каждого предприятия разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, специфики производимой продукции и рынка потребления, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, так называемой «петли качества», в которую входят следующие виды деятельности:

Маркетинг, поиски и изучение рынка;

Проектирование и разработка продукции;

Подготовка и разработка производственных процессов;

Материально-техническое снабжение;

Производство;

Контроль, проведение испытаний и обследований;

Упаковка и хранение;

Реализация и распределение;

Монтаж и эксплуатация;

Техническая помощь и обслуживание;

ИСО - международная организация по стандартизации, всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (комитетов - членов ИСО). Цель ИСО - развитие принципов стандартизации и проектирование на их основе стандартов, способствующих интеграционным процессам в разных областях и направлениях деятельности.

Принцип разработки стандартов ИСО довольно прост. Инициатива создания новых стандартов исходит от организаций, использующих стандарты (как правило, это производители продукции или услуг, нуждающиеся в их интеграции с другой продукцией или услугами). Эти организации формируют базовые требования к стандарту и передают их своим национальным (по странам) представителям в ИСО. В ИСО решается вопрос о целесообразности разработки новых стандартов, и после положительного его решения определяется технический комитет, которому предстоит разработать проект стандарта. Проект стандарта рассылается в адрес комитетов - членов ISO для изучения и оценки. После положительных итогов голосования он принимается как стандарт ИСО.

Разрабатываемые ИСО стандарты объединяются в семейства. ИСО 9000 - семейство стандартов, относящихся к качеству и призванных помочь организациям всех видов и размеров разработать, внедрить и обеспечить функционирование эффективно действующих СМК.

Под принципами менеджмента качества понимаются базовые руководящие правила, формирующие общую основу и определяющую характер оптимального осуществления процессов управления качеством функционирования соответствующей системы.

При разработке стандартов ИСО 9001 и 9000 (2000 год) были учтены восемь принципов управления качеством:

– ориентированность организации на потребителя;

– роль руководства в объединении целей управления и внутренней среды организации;

– вовлечение работников для использования их способностей на благо организации;

– подход к управлению как к процессу;

– системный подход к менеджменту;

– постоянное улучшение как цель организации;

– метод принятия решений, основанный на фактах;

– взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Рассмотрим их содержание .

О р и е нтация на потребителя. Применение принципа ориентации на потребителя - это деятельность, направленная на изучение и понимание всех потребностей и ожиданий потребителей, включая требования к качеству, упаковке, срокам поставки, цене, сервисным услугам и т.д.; изучение потребностей других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, персонала, поставщиков, государства, региона и общества в целом); обеспечение осознания и оптимизации соотношения всех требований, потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон и их документальное оформление; обеспечение соответствия целей и задач организации потребностям и ожиданиям потребителей; отражение принципа ориентации на потребителя в Руководстве по качеству, политике, целях организации.

Л идерство руководителя. Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации. Они создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

Применение принципа лидерства руководителя - это деятельность, направленная:

На обеспечение руководства, позволяющего получить наибольшую внутреннюю производительность и максимальное удовлетворение потребителя;

Демонстрацию приверженности принципам системы менеджмента качества на личном примере;

Понимание и реагирование на внешние изменения;

Рассмотрение потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, собственников, персонал, поставщиков, общество в целом;

Прогнозирование будущего организации;

Постановку перспективных стратегических целей и задач;

Создание и поддержание общих ценностей и внутренней этики на всех уровнях организации;

Установление доверия и устранение страхов;

Предоставление работникам требуемых ресурсов, обучения и свободы действий с требуемой ответственностью и отчетностью;

Инициирование, поощрение и признание вклада работников;

Обучение и продвижение людей;

Поддержку открытых и честных взаимоотношений.

В овлечение работников. Персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать его способности на благо организации.

Применение принципа вовлечения работников - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на обеспечение понимания персоналом важности собственного вклада и роли организации;

– определение ответственности каждого за результаты своей деятельности;

– определение роли и ответственности персонала, привлечение его к решению проблем;

– привлечение персонала к активному поиску возможностей улучшения и ориентации на создание дополнительных ценностей для потребителей;

– привлечение персонала к оценке собственных показателей в сравнении со своими личными целями и задачами;

– привлечение персонала к активному поиску возможностей повышения уровня своей компетентности, знаний и опыта;

– создание условий для свободного обмена знаниями и опытом.

Весь персонал предприятия - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством.

П роцессный подход . Применение принципа процессного подхода - это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

– на определение процессов, необходимых для выпуска продукции;

– установление последовательности и взаимодействия процессов на предприятии;

– установление четкой ответственности и полномочий для управления процессами;

– определение входов и выходов (результатов) процессов;

– определение критериев для измерения и анализа процессов;

– определение внутренних и внешних поставщиков и потребителей процессов;

– определение методов обеспечения результативности и эффективности выполнения процессов;

– определение взаимосвязей каждого процесса с функциями предприятия;

– определение и обеспечение ресурсами, методами и материалами, необходимыми для достижения целей процессов;

– оценивание рисков, последствий и воздействия процессов на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны.

Суть процессного подхода заключается в том, что выполнение каждой работы рассматривается как процесс, а функционирование организации - как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции. Процесс рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих вход в выход.

Процессный подход обеспечивает:

– взаимосвязь всех видов деятельности, их согласованность и направленность на достижение целей организации;

– ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определенного общей целью;

– наглядность и понятность для персонала деятельности на предприятии;

– возможность анализа процесса, оценки влияния на другие процессы, его совершенствования и приспособления к изменениям;

Обозримость всех сфер деятельности предприятия и их согласованность;

Измеримость результатов числовыми характеристиками;

Облегчение управления организацией;

Объединение людей и усиление коллективной работы, мотивацию персонала для достижения целей процессов и организации.

При таком подходе появляется возможность осуществлять контроль над использованием каждого вида ресурсов, проводить анализ и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции и на оказание услуг.

При переходе на процессный подход деятельность по оценке рисков, последствий и влияния процессов на потребителей и другие заинтересованные стороны приобретает конкретность, значимость и тесную взаимосвязь вкладываемых ресурсов и полученных результатов.

При процессном подходе управление результатами процесса переходит в управление самими процессами.

Рисунок 1.1 - Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе

С истемный подход к менеджменту. Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов улучшает результативность и эффективность организации.

Применение принципа системного подхода к менеджменту - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на структурирование системы путем установления и разработки системы процессов, обеспечивающих достижение заданных целей организации;

– создание такой системы, при которой заданные цели достигаются наиболее эффективным путем;

– понимание взаимозависимости процессов в системе;

– установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе для достижения поставленных целей;

– непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания;

– определение прежде всего возможностей и ресурсов, а затем принятие решений о действии.

Принцип системного подхода к менеджменту тесно связан с принципом процессного подхода и с представлением системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов.

П остоянное улучшение . Применение принципа постоянного улучшения - это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

на установление целей по управлению и измерению постоянного улучшения;

– оценку, признание и подтверждение улучшений;

– использование согласованного подхода к постоянному улучшению во всей организации;

– предоставление работникам возможности обучения методам и средствам постоянного улучшения;

– формирование потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении продукции, процесса и системы в целом, мотивацию персонала, участвующего в улучшениях;

– превращение принципа постоянного улучшения продукции, процессов и системы в цель для каждого работника организации;

– постоянное повышение эффективности всех процессов;

– регистрацию улучшений.

П ринятие решений, основанных на фактах. Применение принципа принятия решений, основанных на фактах, - это осуществление в организации деятельности, направленной:

На организацию мониторинга, измерений, сбора данных и информации;

Обеспечение уверенности в достоверности и точности данных и информации;

Использование апробированных методов для анализа данных и информации;

Понимание ценности и применение соответствующих статистических методов для анализа и обработки информации;

Принятие решений и осуществление действий на основе результатов анализа зарегистрированных фактов;

Обеспечение доступности данных для тех, кому они требуются.

В заимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности. Применение принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на идентификацию и выбор основных поставщиков;

– установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными целями предприятия и общества;

– установление ясных и открытых контактов;

– объединение знаний и ресурсов основных партнеров;

– инициирование, поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков;

– инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов;

– совместную работу по четкому пониманию потребностей потребителя;

– разработку совместных действий по улучшению;

– обмен информацией и планами на будущее.

Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную выгоду .

1.2 Структура СМК. Требования к системе менеджмента качества

СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

По определению ИСО, организация - это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также персонал, отвечающий за качество.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»).

Важное значение в СМК имеет понятие процедуры. Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс; с другой стороны - это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.

Документ - информация, размещенная на соответствующем носителе. Основные документы СМК перечислены во врезке. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».

Документы системы менеджмента качества:

- приказы и положения по предприятию, относящиеся к СМК («О совершенствовании системы качества», «О представителе руководства», «О руководителе проекта», «О службе системы качества»);

- политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные руководством;

- процедуры системы качества;

- руководство по качеству - документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества;

- рабочие инструкции, связанные с качеством;

- контрольные инструкции, связанные с качеством;

Стандарт ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования» устанавливает основные требования к системе менеджмента качества (системе качества), но не разъясняет, каким образом эти требования могут быть удовлетворены. Это позволяет использовать данный стандарт в организациях, осуществляющих различную деятельность, и учитывать при его соблюдении особенности каждой организации .

Система качества создается обычно в связи с необходимостью подтверждения организацией своей способности обеспечить требуемое качество продукции, повышения удовлетворенности потребителей и качества продукции.

Если какое-либо требование данного стандарта нельзя применить ввиду специфики организации и ее продукции, допускается исключение этого требования. Все требования к системе качества в стандарте изложены в 5 разделах.

- система менеджмента качества;

- ответственность руководства;

- менеджмент ресурсов;

- процессы жизненного цикла продукции;

- измерение, анализ и улучшение;

Система менеджмента качества. Этот раздел стандарта содержит общие требования к системе менеджмента качества и требования к документации.

Основные общие требования к системе качества сформулированы следующим образом. Организация должна:

- определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

- определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

- определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

- обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

- осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

- принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Ответственность руководства. В соответствии с данным стандартом высшее руководство организации обеспечивает эффективность системы качества путем:

- принятия документально оформленных обязательств организации в виде политики и целей в области качества;

- проведения анализа системы качества;

- обеспечения системы качества необходимыми ресурсами;

- организации работы персонала по созданию и успешному функционированию системы качества организации, распределения ответственности и полномочий сотрудников в области качества.

- Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:

- результаты аудитов;

- оценки продукции потребителями;

- оценки функционирования процессов и качества продукции;

- состав и результаты предупреждающих и корректирующих действий;

- эффективность мероприятий, предпринятых по результатам предыдущего анализа со стороны руководства;

- изменения, которые могли бы повлиять на систему качества;

Менеджмент ресурсов. Организация должна определить и обеспечить необходимые ресурсы для реализации своих целей и задач, в том числе в области качества и выполнения требований потребителей. Имеются в виду все виды ресурсов - человеческие, инфраструктура, производственная среда, финансовые средства. Наибольшее внимание стандарт ISO 9001:2000 уделяет человеческим ресурсам, поскольку компетентность и отношение к труду персонала в основном и определяют качество продукции. В соответствии с данным стандартом организация должна:

- определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

- обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

- оценивать результативность принятых мер;

- обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

- поддерживать в рабочем состоянии соответствующе записи об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала.

Процессы жизненного цикла продукций . Процессы жизненного цикла продукции называют также бизнес-процессами, или основными процессами. Основные процессы являются ключевыми для организации, поскольку при их выполнении происходит прибавление добавленной ценности продукции. Процессы могут состоять из подпроцессов.

Осуществление процессов при их взаимодействии может происходить последовательно или параллельно и выходы одних процессов являются входами для других.

При планировании процессов жизненного цикла продукции в организации необходимо определить:

- цели в области качества и требования к продукции;

- перечень, последовательность и взаимодействие процессов жизненного цикла продукции;

- цели каждого процесса жизненного цикла, развернутые из целей организации в области качества, включая требования к продукции;

- потребность в разработке документов для общего описания процессов в их последовательности и с учетом взаимодействия и для описания каждого из процессов;

- владельцев процессов, их ответственность и полномочия;

- ресурсы, необходимые для выполнения каждого из процессов с учетом достижения целей процессов;

- порядок и методы верификации, валидации, мониторинга, контроля и испытаний продукции, чтобы удостовериться в правильности протекания процессов и подтвердить качество продукции;

- критерии для принятия решения о правильности протекания процессов и соответствии продукции установленным требованиям;

- методы, способы и формы для регистрации данных, которые содержат объективные доказательства того, что процессы находятся под контролем и качество продукции соответствует установленным требованиям .

1.3 Проблемы совершенствования системы менеджмента качества

Согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельность организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основных принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведены в стандарте ИСО 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы (в процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению веса всей организации на 10-20% . Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует. этапу исследований и разработки продукции. Существуют следующие комплексные инструменты и методологии улучшения качества:

- коллективная работа в командах;

- анализ видов и последствий режимов отказа (FMEA-методология);

- развертывание функции качества (QFD-методология);

- методология реинжиниринга;

- методология бенчмаркинга;

- методология «Шесть сигм»;

- методология (методы, подходы) Гэнити Тагути;

- методология самооценки;

- методология решения проблем.

Деятельность в системе менеджмента качества, в том числе и деятельность по улучшению качества, основана на постоянном и устойчивом сотрудничестве между людьми, т.е. на эффективной коллективной работе в командах . Работа в командах является двигателем (локомотивом) системы менеджмента качества.

Существует большое количество вариантов и стилей коллективной работы персонала организаций в командах. Рассмотрим два крайних случая.

Кружок качества - это группа работников, например, члены одной бригады, выполняющих одну и ту же работу, которые собираются для обсуждения проблем качества :

- добровольно;

- регулярно, например раз в неделю;

- в обычное рабочее время;

- под руководством своего менеджера, например бригадира;

- для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе;

- для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучшения качества.

Анализ форм и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA-методология), известный также под названием «Анализ рисков», используется в качестве одной из превентивных мер для системного обнаружения причин, вероятных последствий. FMEA-методология обычно применяется в работе межфункциональных команд для анализа форм и последствий отказов продукции и процессов, однако имеются примеры успешного применения этой методологии и в кружках качества.

Развертывание функции качества (Quality Function Deployment - QFD)

это методология систематического и структурированного преобразования пожеланий потребителей в требования к качеству продукции, услуги и / или процесса.

Реинжиниринг - это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности :

- увеличение добавленной ценности;

- улучшение показателей качества процессов и / или продукции;

- снижение затрат и рост прибыли;

- сокращение времени производственного цикла;

- и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.

Концепция «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.

В методологии «Шесть сигм» основным показателем служит число дефектов на единицу продукции, включая все стадии ее производства. Значение сигмы показывает, как часто может возникнуть дефект.

Одним из способов совершенствования системы менеджмента качества является применение информационных технологий. В современных рыночных условиях чрезвычайно высоки требования к обоснованности и быстроте принимаемых решений в области управления производственными и финансовыми процессами. В связи с этим, на первый план выдвигается необходимость использования современных информационных технологий, включающих программные системы управления коммерческой, административной и хозяйственной деятельностью предприятия. Обеспеченность предприятия подобными системами управления, учитывающими отраслевую специфику, позволяет повысить экономическую эффективность производства, способствует его рационализации, предоставляет возможность оперативно получать производственно-экономические данные для успешного планирования и управления производственными процессами.

Автоматизация процессов СМК предприятия позволяет:

– детально контролировать процесс взаимодействия организации с заказчиком, начиная от получения письма-заказа на выполнение работ до момента полной передачи проектной документации и завершения работ по договору;

– обеспечить плановое взаимодействие всех структурных подразделений организации (с контролем сроков исполнения) при выполнении предпроектных и проектных работ;

– обеспечить контроль своевременности выпуска и комплектности всей выпускаемой рабочей и проектной документации, контроль потребности, сроков и состава переписки с заказчиком для получения исходных данных по проектным заданиям;

– организовать эффективное перераспределение работ между исполнителями при необходимости их замены (болезнь, производственная необходимость и т.п.);

– обеспечить все уровни руководства соответствующей информацией о ходе выполнения предпроектных и проектных работ;

– организация работы исполнителей, предоставление перечня исполняемых работ, напоминание о текущих и просроченных работах, контроль исполнения .

2. Совместное предприятие «Фребор», его характеристика и анализ работы

2.1 Характеристика совместного предприятия «Фребор»

Белорусско-германское совместное предприятие «Фрезениус-Борисов-Диализотехник» является обществом с ограниченной ответственностью.

Рисунок 2.1 - Местонахождение Совместного предприятие «Фребор»

Совместное предприятие «Фребор» создано 29 декабря 1988 года при участии Минмедбиопрома СССР между тремя сторонами: Борисовским заводом медицинских препаратов, восточногерманской фирмой «Фрезениус» и Акционерным Обществом «Фарминдустрия» (Россия). Производственная деятельность начата с 1992 года.

История предприятия берёт своё начало в 1988 году. На территории бывшего СССР не существовало подобного производства диализаторов («искусственной почки»), несмотря на огромное количество больных, нуждающихся в них - около 10 миллионов чел. В целях ускорения сроков ввода в эксплуатацию и освоения закупленного у фирмы «Фрезениус» за счёт государственного бюджета специального технологического оборудования для производства диализаторов и освоения их производства было принято решение о создании в г. Борисове совместного предприятия.

Немецкая фирма «Фрезениус» взяла на себя поставку и монтаж оборудования, обучение кадров, привнесла свои «ноу-хау». В силу ряда трудностей и политических причин реально предприятие выпустило свою первую продукцию в 1992 году.

Используемые на СП «Фребор» «ноу-хау» и технологии производства уникального полисульфонового волокна принадлежит компании «Фрезениус», запатентованы и могут применяться только с её разрешения.

При создании СП «Фребор» в 1988 году компания «Фрезениус» передала новейшие технологии изготовления полисульфоновых диализаторов и, в частности, «ноу-хау» технологии производства уникального полисульфонового волокна, в качестве вклада в его уставный фонд.

Учредителями предприятия являются:

- «Фрезениус» - 21,8% акций, известный ведущий производитель диализотехники с широкой сетью заводов и представительств во всем мире;

РУП «Борисовский Завод Медицинских препаратов» - 78,2% акций, на его базе созданы производственные мощности совместного предприятия в Борисове.

Уставной капитал предприятия составляет 53 282 726 долларов США.

Краткая история.

1988 год - Подписание договора между правительством СССР и фирмой «Fresenius Medical Care» о создании совместного предприятия.

1992 год - Ввод в эксплуатацию.

1993 год - Начало выпуска трансфузионно-инфузионных систем УМС

1994 год - Пуск линии полисульфоновых волокон

1995 год - Международная сертификация TUV

1996 год - Выход на проектную мощность

1997 год - Пуск второй линии полисульфоновых волокон

2001 год - Премия Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

2003 год - Сертификация по СТБ ИСО 14001-2000

2004 год - Интегрированная система менеджмента, сертифицированная на соответствие ЕН 13485:2003 и ИСО 9001: 2000 г.

2004 год - Подтверждение Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

2005 год - Аккредитация микробиологической лаборатории предприятия

2005 год - Ввод в эксплуатацию нового участка сборки инфузионных систем

2006 год - Получение экологического сертификата соответствия, подтверждающего, что систему управления окружающей средой предприятия соответствует требованиям СТБ ИСО 14001-2005

2007 год - Получение диплома «Лучший предприниматель 2006 года в области медицинской деятельности»

2007 год - Подтверждение Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

Развитие совместного предприятия осуществлялось в 2 этапа. На первом этапе (1988 год), был освоен выпуск диализаторов, канюль и кровопроводящих магистралей. На втором этапе (1992 год) были установлены машины для производства полисульфоновых мембран.

В настоящее время СП «Фребор» - одно из крупнейших предприятий в области производства диализаторов не только на территории постсоветского пространства, но и всего мира.

Основным направлением деятельности СП «Фребор» является производство полисульфоновых диализаторов («искусственная почка»), артериальных и венозных кровопроводящих магистралей, инфузионных систем, универсальных магистральных систем (капельниц) и ряда других медицинских изделий (системы переливания крови УМС-1-1, устройства для взятия крови у доноров, комплекты магистралей для гомесорбция (очистка крови сегментами), проводники и магистрали инфузионные (для шприцевых дозаторов и инфузионных насосов) и т.д.).

Производственные площади для основного, а также вспомогательного производства, складские, административно-бытовые и ряд других помещений арендуются у государственного предприятия «Борисовский завод медицинских препаратов».

На арендуемых площадях создано эффективно функционирующее, уникальное по применяемой технологии производство медицинских изделий одноразового применения для лечения почечных больных, базирующееся на использовании новейших мировых технологий производства полисульфонового волокна, используемого в диализаторах, аттестованное по международным стандартам (GMP, ИСО 9002).

Производственные мощности, основанные на уникальных технологиях FMC и рассчитанные на выпуск 2 млн. диализаторов и 2 млн. комплектов кровопроводящих магистралей в год введены в эксплуатацию в мае 1992 г. В 1993 году внедрена технология изготовления универсальных медицинских трансфузионно-инфузионных систем УМС и другой импортозамещающей продукции, выпуск которой в настоящее время полностью покрывает потребности здравоохранения Республики Беларусь. В 1994 году вступила в действие линия по производству полисульфоновых волокон-основного фильтрующего элемента капиллярного диализатора, а в 1997 году запущена вторая линия.

Количество основной продукции производимой в настоящий момент планируется нарастить в будущем и производить, например, диализаторов на один миллион шт. в год больше.

2.2 Характеристика выпускаемой продукции и ее рынков сбыта

Освоенные в производстве на СП «Фребор» полисульфоновые диализаторы представляют собой сложный фильтр из множества полисульфоновых волокон (искусственных аналогов кровеносных сосудов в почках), обеспечивающих процесс очищения крови от токсинов.

Технологический процесс производства диализаторов включает следующие стадии:

- производство полисульфонового волокна;

- производство (литьё) корпусных деталей;

- сборка диализаторов;

- стерилизация диализаторов.

Принцип действия диализатора состоит в том, что благодаря пористой структуре оболочек волокон вредные для организма вещества - токсины выводятся через поры оболочки волокна наружу, а очищенная кровь пациента протекает дальше и возвращается обратно в организм человека.

Основу диализатора составляет полисульфоновое волокно, выпускаемое по специальной технологии, обеспечивающее очистку крови от токсинов при её протекании через диализатор.

Сущность технологического производства полисульфонового волокна заключается в том, что полисульфон и специальные присадки растворяются в диметилацетамиде, а затем на специальной прядильной машине из образованной массы вытягиваются волокна. При этом с помощью жидкости в оболочке волокна образуется множество пор. Получается полисульфоновое волокно, представляющее собой полый сосуд с пористой оболочкой, которое далее сушится, собирается в пучки различной толщины (в зависимости от типа диализатора) и нарезается на определённую длинну.

Полисульфоновые капиллярные волокна производятся на работающей в непрерывном режиме прядильной установке по технологии фирмы «Фрезениус».Технологический процесс состоит из трех циклов: подготовительного, прядильного (формования) и регенерации (обработки участвовавших в технологическом процессе жидкостей).

В подготовительной части осуществляется приготовление прядильной массы, обеспечивающей ее однородность. Волокна формируются в системе сопл и направляются через промывочную и осадительную ванны, где освобождаются от растворителя (диметилацетамида), а затем подаются в камеры сушки. При сушке в камерах волокна приобретают специфическую форму за счет текстурирования.

Высушенное волокно автоматически наматывается на барабан с определенным числом волокон в зависимости от типа пучка волокон. Пучки заворачиваются в специальную пленку и укладываются в картонные короба. Коробки с пучками волокон и соответствующей информацией о партии, количестве и типе пучка транспортируются на склад. Со склада коробки подаются на участок сборки диализаторов.

Вместе с кровопроводящими магистралями они образуют комплект для гемодиализа (очищения крови у людей с больными почками).

Отличительная особенность полисульфоновых диализаторов состоит в том, что они биологически наиболее хорошо совместимы с кровью, больные физически легче их воспринимают и более комфортно себя чувствуют при их применении.

Высокая проницаемость, исключительная биосовместимость, минимальный объем заполнения по контуру крови при достаточно высокой активности поверхности полисульфоновой мембраны - вот преимущества изделия перед ранее выпускаемыми и везде снимаемыми с производства купрофановыми пластинчатыми диализаторами. Эти преимущества делают диализаторы уникальной продукцией, которая не только соответствует мировому стандарту качества ISO 9002, но и пользуется большим спросом на мировом рынке медицинских изделий.

В отличие от диализаторов, кровопроводящие магистрали не столь уникальны, но имеют огромное значение в медицине, поскольку используются в самых различных процедурах переливания крови начиная от взятия крови у донора и заканчивая сложным и дорогостоящим процессом гемодиализа, т.е. очищения крови от токсинов у людей с больными почками.

Производственные мощности предприятия составляют 2,5 млн. шт. диализаторов; 5,5 миллионов кровопроводящих магистралей; 12,0 млн. км волокон (в том числе около 2,5 млн. км - товарный выпуск); 4,0 млн. шт. инфузионных систем.

За время своей производственной деятельности СП «Фребор» добилось значительного роста объёмов производства. Используя тщательный подбор рабочего персонала и обучение его необходимым производственным навыкам, введение трёхсменного режима работы, увеличение ритмичности производства удалось достичь объёмов, превышающих первоначально планирующиеся в среднем на 20%.

В настоящее время в технологической структуре СП «Фребор» можно выделить четыре основных вида производств: производство диализаторов, производство кровопроводящих магистралей, производство волокон и производство инфузионных систем. Схема взаимосвязи производств представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Схема взаимосвязи производств

Таким образом, СП «Фребор» является предприятием, выпускающим высокотехнологичную, социально-значимую продукцию. Область маркетинговых решений предприятия зависима и определяется фирмой «Фрезениус», как в области импорта для производства, так и в области экспорта готовой продукции.

Для Республики Беларусь производство диализаторных систем является не только важным, но и необходимым. Это связано с тем, что количество больных, которым необходима эта продукция составляет 2000 чел. в год. В случае ее отсутствия, государство вынуждено будет покупать диализаторы за границей и платить валютой.

Согласно данным, предоставленным специалистом по гемодиализу из гемодиализного центра при четвертой городской клинической больнице г. Минска, в Республике Беларусь существует ежегодно потребность в лечении около 2000 чел. При этом каждый из больных должен посещать гемодиализный центр примерно три раза в неделю, для чего требуется на каждого больного около 150 диализаторов в год. Таким образом, общая потребность республики составляет до 300 тысяч диализных комплектов в год.

Для удовлетворения потребностей стран СНГ по примерным подсчётам требуется свыше 10 миллионов диализаторов ежегодно. Эти исследования в потребностях диализаторов проводились предварительно ещё во времена существования Советского Союза и не претерпели особого изменения.

Для Беларуси, являющейся одной из немногочисленных держав в мире (всего их четыре - Германия, Япония, США и Беларусь), где производятся диализаторы, имеется уникальная возможность для их закупки по низкой цене в сравнении с мировыми ценами на диализаторы.

Подобного рода производства существуют лишь в четырёх странах. В Германии находится четыре линии производства диализаторов на фирме «Фрезениус» (родоначальник технологии), в Японии - две линии, в США - две линии (но работает только одна линия) и в Беларуси - две линии.

Анализ рынков сбыта продукции СП «Фребор» показывает, что на внутренний рынок Республики Беларусь поступает не более 6% от общего объема готовой продукции. Основными потребителями медицинской продукции являются, прежде всего, медицинские учреждения, системы Министерства здравоохранения.

Рисунок 2.2 - Структура реализации продукции СП «Фребор»

Отпуск готовой продукции производится предприятиям различных форм собственности Борисовское ПО « Экран», « Облкоопнигторг» г. Минск, ООО « Посланник» г. Борисова, ООО « Панацея» и др. Доля поставок этим предприятиям составляет 4%.

Следует отметить, что основным получателем продукции СП «Фребор» является «Fresenius» или 90% от общего объема, т.е. продукция поступает на внешний рынок, и только незначительная часть 6% поступает в Россию и Литву. Структура реализации продукции СП «Фребор» представлена на рисунке 2.3.

2.3 Анализ организационной структуры управления СП «Фребор»

Организационная структура СП «Фребор» включает аппарат управления (службы управления) и непосредственно подразделения производства.

Высшим органом предприятия является Общее собрание участников. Оно состоит из шести представителей, по три представителя от каждого участника. Общее собрание участников вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

Общее собрание участников на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность совета не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Технический директор завода проводит техническую политику, определяет основные направления в области конструирования изделий и технологий, разрабатывает перспективные направления развития предприятия, координирует проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по внедрению новой техники и технологии.

Коммерческий директор возглавляет и осуществляет маркетинговую и сбытовую политику, направленную на разрешение проблем ускоренной реализации продукции, путём изучения рынка и приспособления к нему, производства, разрабатывает долгосрочную стратегию маркетинга. Коммерческий директор руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.; решает организационные вопросы по сбыту продукции; руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров; отвечает за координацию работы как производственных участков, так и других отделов СП «Фребор», несет прямую ответственность за внедрение, функционирование и совершенствование интегрированной системы менеджмента, а также несет ответственность за определение и внедрение политики качества и экологии на СП «Фребор» и выполнение задач в соответствии с ИСО 9001, ИСО 13485 и ИСО 14001 для предприятия.

Заместитель директора по общим вопросам возглавляет работу по своевременному обеспечению основного и вспомогательного производства материальными ресурсами, работу транспортной службы завода.

Начальник отдела кадров осуществляет работу по кадровой политике, разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 18.06.2010


Анализ системы менеджмента качества в ОАО "Казаньоргсинтез". Мониторинг основных проблем, связанных с системой менеджмента качества организации, разработка рекомендаций по их устранению. Должностная инструкция начальника отдела контроля качества.

дипломная работа , добавлен 26.04.2014


Структура системы менеджмента качества, принципы и направления ее деятельности, значение на предприятии. Требования к системе согласно стандартам ISO. Задачи, решаемые функционированием СМК. Разработка процедуры оценки значимых требований покупателей.

курсовая работа , добавлен 14.04.2010


Сущность, понятие и содержание системы менеджмента качества. Анализ управления качеством и разработка рекомендаций по его улучшению на ОАО "Нефтеюганский Хлебокомбинат". Отечественный и международный опыт совершенствования системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 10.02.2012


Теоретические аспекты разработки системы менеджмента качества на предприятии. Анализ системы менеджмента качества ООО "Мегапласт". Анализ финансового состояния и качества продукции, результаты исследования в области системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 06.05.2010


Организационная характеристика предприятия ОАО "СПЗ". Сущность и содержание системы менеджмента качества. Рекомендации по ее совершенствованию на фирме. Меры по улучшению охраны труда и здоровья работающих, как фактора влияющего на качество продукции.

курсовая работа , добавлен 30.06.2012


Основные характеристики качества. История возникновения и развития системы менеджмента качества. Понятие и сущность процессов. Направления деятельности компании. Оценка эффективности применения системы менеджмента качества в деятельности ТОО "Доргмаш".

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Понятия и показатели оценки уровня качества продукции, виды и методы технического контроля качества. Цели и принципы разработки, формирование и сертификация системы менеджмента качества продукции на предприятии, расчет затрат и экономическая оценка.

дипломная работа , добавлен 09.06.2010


Сущность системы менеджмента качества, оценка ее эффективности на предприятии на примере компании "Страховой дом ВСК". Развитие представлений о качестве. Организационно-экономическая характеристика компании. Формирование системы менеджмента качества.

курсовая работа , добавлен 26.06.2014


Внедрение системы менеджмента качества. Сертификация систем менеджмента качества (ISO 9000), экологического менеджмента (ISO 14 000), системы управления охраной труда и техникой безопасности организаций (OHSAS 18 001:2007) на примере ОАО "Лента".