Même si la stratégie d’une entreprise semble tout à fait claire à son dirigeant, cela ne suffit pas pour qu’elle soit mise en œuvre avec succès. la stratégie doit être compréhensible pour tous les membres de l'équipe de direction et des employés ; des moyens de gestion de la mise en œuvre de la stratégie sont nécessaires pour orienter et suivre la trajectoire du mouvement de l'entreprise vers ses objectifs stratégiques. L'article est consacré à la méthodologie de construction d'un tableau de bord prospectif, qui est un outil de gestion stratégique d'une entreprise.

De nombreux articles et livres sont consacrés au Balanced Scorecard (BSS). Cependant, ceux qui veulent comprendre cette méthodologie sont souvent déçus même après avoir lu un nombre important de publications sur ce sujet. On ne sait toujours pas par où commencer ni dans quel ordre agir pour construire un BSC fonctionnel. Cet article est une tentative de surmonter ce problème. Il décrit une méthodologie étape par étape pour développer un BSC, qui a été testée sur de nombreux projets.

L'article précédent de l'auteur, « Développement d'une stratégie - La première étape vers le tableau de bord équilibré », soulignait la nécessité de définir clairement la stratégie avant de commencer à travailler sur la création d'un tableau de bord équilibré. En effet, avant de développer un système formalisé de gestion de stratégie, qu'est le BSC, il est nécessaire de porter une attention particulière à la création de la stratégie elle-même et à une définition claire de ses principales dispositions. Ce n’est que sur cette base solide que l’édifice d’un tableau de bord équilibré peut être construit. Dans cet article, nous supposerons qu'une telle fondation a été créée.

Pour illustrer la méthodologie présentée, nous poursuivrons l'examen de l'exemple de développement d'un BSC par l'entreprise générale de construction « Monolit » d'Ekaterinbourg, qui a commencé dans l'article précédent. Cet exemple est basé sur un projet pour lequel les auteurs ont agi à titre de consultants. Les documents du projet sont adaptés à des fins de publication ; le nom et le siège de l'entreprise ont été modifiés.

Organisation du projet

La première étape du développement du BSC est organisationnelle. Il est nécessaire de déterminer la composition de l'équipe de projet, d'établir un plan de travail, de fixer des délais et de nommer des exécuteurs responsables. Chaque étape du projet doit apporter des résultats spécifiques. Sans terminer une étape, vous ne pouvez pas passer à la suivante.

L’équipe de projet est constituée de personnes appartenant au niveau stratégique de la direction de l’entreprise, celles qui sont responsables de certains domaines de la stratégie. Chez Monolit, l'équipe projet comprenait :

• PDG;
• Directeur général adjoint de la production ;
• directeur marketing;
• Directeur des ressources humaines;
• directeur financier;
• cinq directeurs de projet, dont chacun gère la construction d'un groupe d'objets d'un certain type (centres commerciaux, locaux de bureaux, usines de fabrication, etc.).

La taille optimale d’une équipe est de sept à dix personnes. Avec un plus grand nombre de participants, il est plus difficile d’organiser le travail en équipe. De plus, une entreprise moyenne ne devrait pas disposer d’un grand nombre de stratèges. Dans une grande organisation, un nombre beaucoup plus important de personnes sont impliquées dans l'élaboration de la stratégie, c'est pourquoi plusieurs équipes sont créées conformément à la hiérarchie de gestion.

Il faut souligner que le développement du BSC est un effort d’équipe. Si elle est réalisée par une seule personne, par exemple le PDG, alors le résultat n’aura aucune valeur.

Une fois l’équipe constituée, il est nécessaire de nommer un chef de projet, un administrateur et un architecte système. Le gestionnaire est responsable des résultats du projet, dispose de toutes les ressources nécessaires à sa mise en œuvre et prend toutes les décisions clés au cours du projet. Habituellement, le responsable d'un tel projet est la première personne de l'entreprise.

L'administrateur de projet exerce des fonctions de gestion technique : informer les membres de l'équipe, assurer les communications, maintenir la documentation, suivre la mise en œuvre des décisions prises, etc.

En tant qu'architecte système, il est nécessaire de sélectionner un membre de l'équipe qui est meilleur que les autres, familier avec la méthodologie BSC, possédant des compétences analytiques et sachant gérer la discussion. L'architecte dirige les efforts de l'équipe tout au long du projet, formule les questions de discussion et formalise les résultats de chaque étape.

Dans l'entreprise Monolit, le directeur général est devenu chef de projet et le directeur RH est devenu administrateur. Les consultants ont été chargés d'exercer les fonctions d'architecte.

Dans les cas où une entreprise développe un BSC sans la participation de consultants, il est nécessaire de dispenser une formation préalable à un spécialiste nommé pour le rôle d'architecte. Cet employé doit étudier la littérature sur le sujet et suivre des sessions de formation qui développent les compétences pratiques requises pour résoudre de tels problèmes. Comme le montre l’expérience de diverses entreprises, l’architecte système est souvent le directeur RH, le directeur marketing ou le directeur financier.

Une fois l’équipe de projet formée et les rôles clés identifiés, les objectifs du projet doivent être discutés et enregistrés. Ceci est important pour les raisons suivantes :

1. tous les participants au projet doivent comprendre ce que l'équipe recherche, et cette compréhension doit être uniforme ;
2. il est nécessaire d'établir des critères de réussite du projet, grâce auxquels on pourra ensuite juger si ce qui devait être accompli a été réalisé.

Les membres de l'équipe du projet Monolit se sont fixés les objectifs suivants :

• présenter la stratégie sous une forme compréhensible à tous les salariés de l'entreprise ;
• répartir clairement la responsabilité de la mise en œuvre de la stratégie entre les participants, jusqu'aux interprètes ;
• créer un mécanisme de contrôle stratégique qui vous permet de suivre la mise en œuvre de la stratégie.

Une fois les objectifs fixés, vous devriez commencer à élaborer un plan de projet. Les projets de ce type comprennent généralement les étapes suivantes :

1. développement d'objectifs stratégiques;
2. cartographie stratégique ;
3. création d'indicateurs;
4. fixer des valeurs cibles d'indicateurs ;
5. développement d'activités stratégiques;
6. mise en œuvre du BSC.

Au stade de l'organisation, il est également nécessaire de déterminer le calendrier de travail de l'équipe - fixer les jours où elle se réunira pour un travail collectif. La meilleure option est d'organiser des séances de travail d'une durée de quatre heures une fois toutes les deux semaines. Il n'est généralement pas possible de resserrer le calendrier en raison de la forte activité des managers. Cependant, de longues pauses entre les sessions entraînent une perte d'énergie et un allongement des délais des projets. Il est nécessaire de prendre en compte qu'entre les séances, il y a un achèvement actif des devoirs que chaque membre de l'équipe de projet reçoit.

Développement d'objectifs stratégiques

La première tâche que l'équipe de projet doit résoudre est d'identifier les objectifs stratégiques à inclure dans le BSC. Les objectifs sont généralement regroupés en quatre perspectives :

1. finance;
2. marché;
3. processus ;
4. potentiel.

Le nombre de projections et leurs noms ne sont pas prescrits par la méthodologie BSC. Le regroupement des objectifs stratégiques en termes de projections a pour signification de mettre en évidence tous les aspects stratégiquement importants des activités de l’entreprise et de fixer des objectifs pour chacun d’eux. Ainsi, la projection « Finance » reflète les intérêts des actionnaires et contient pour eux les objectifs les plus importants liés à la croissance de la performance financière de l’entreprise. La projection du marché comprend des objectifs liés à l’augmentation de la satisfaction et de la fidélité des clients, à l’augmentation de la clientèle, des volumes de ventes et de la part de marché. Évidemment, les objectifs financiers ne peuvent être atteints que si vous réussissez sur le marché. La projection « Processus » comprend les objectifs d'amélioration des processus et des structures de l'entreprise, grâce auxquels on obtient le succès dans la collaboration avec les clients et la conquête du marché. La projection « Potentiel » a de nombreux noms alternatifs, mais en général, nous pouvons dire qu'elle se concentre sur les objectifs de l'entreprise liés au développement de ses ressources clés, qui comprennent principalement les personnes. Cette même projection inclut souvent les technologies de l’information comme une ressource d’information clé des entreprises modernes. Les objectifs de cette projection constituent la base de la réussite dans tous les autres domaines.

En déterminant à l'avance la composition des projections, nous essayons ainsi de nous assurer de ne perdre de vue aucun aspect important de la stratégie, nous devons donc aborder le choix de la composition des projections de manière créative. Souvent, le nombre de projections atteint cinq ou six, principalement en raison de la clarification d'aspects des activités de l'entreprise sur le marché (par exemple, la projection « Fournisseurs » peut apparaître) ou du détail de la projection « Potentiel » (en particulier « » « Personnel » et « Systèmes d'information ». Il convient de noter qu'il n'est pas souhaitable d'augmenter le nombre de projections à sept ou plus, car cela peut conduire à une fragmentation de la vision stratégique holistique en tâches individuelles.

Après avoir décidé du nombre de projections et de leurs noms, vous pouvez commencer à élaborer des objectifs. Les données initiales pour sa solution sont la définition de la stratégie développée avant le début de ce projet. Chaque membre de l'équipe doit proposer des énoncés de plusieurs objectifs stratégiques pour chaque projection. Il est conseillé d'organiser ce travail comme suit.

• Lors d'une réunion des membres de l'équipe, l'architecte système explique aux participants comment formuler des objectifs et sous quelle forme présenter les résultats.
• Après avoir reçu leurs devoirs, les membres de l'équipe préparent leurs propositions et les soumettent à l'administrateur du projet.
• L'administrateur prépare le matériel pour le travail de groupe en écrivant les énoncés d'objectifs en grosses lettres sur des cartes placées sur les murs de la classe.
• L’équipe projet se réunit pour réfléchir sur le thème « Définir les objectifs stratégiques de l’entreprise ». Le travail commence par une familiarisation avec les résultats des devoirs, présentés sous forme de rouleaux, qui doivent être regroupés par projections. Les participants à la séance de travail, après avoir étudié les documents présentés, apportent leurs ajouts et précisions. Il ne devrait y avoir aucun commentaire critique à ce stade, mais des questions sont autorisées pour clarifier le sens des énoncés d'objectifs. Le résultat d'un travail commun devrait être l'ensemble d'objectifs le plus large possible, regroupés par projections. Dans le même temps, il est nécessaire que les membres de l’équipe comprennent également ce qui se cache derrière les mots enregistrés sur les cartes. La réduction du nombre de cartes à ce stade n'est autorisée qu'en cas de duplication des définitions qui y sont enregistrées. Ainsi, une base est créée pour la poursuite des travaux sur la sélection et l'affinement des objectifs stratégiques.

Pour obtenir de bons résultats à ce stade, il est important que les membres de l'équipe de projet suivent les règles de formulation des objectifs.

• L'objectif doit être présenté sous la forme d'un verbe à l'impératif avec un mot dépendant, par exemple « obtenir des résultats », « améliorer les performances », « réduire les coûts ».
• L'objectif doit être d'importance stratégique, c'est-à-dire ne soyez pas trop « terre-à-terre », correspondant au niveau de l'événement. Par exemple, la formulation « Fournir des vêtements spéciaux aux chargeurs d'entrepôt » ne correspond pas à l'ampleur de l'objectif stratégique. Pour résoudre ce problème, il n’est pas nécessaire de le porter au niveau stratégique.
• L'objectif doit être suffisamment précis pour que les employés comprennent quelles actions suivront sa définition. Par exemple, l'expression « Améliorer le climat moral dans l'équipe » est trop vague et ne peut donc pas être considérée comme un objectif stratégique. Il ne s’agit là que d’un souhait général qui n’incite pas à des actions spécifiques. Lorsque de telles formulations apparaissent, il faut se poser une question de clarification : « Qu'est-ce qui ne nous convient pas exactement dans cette situation, que voulons-nous améliorer ? La raison de cette situation insatisfaisante peut être, par exemple, le style de leadership démotivant des cadres intermédiaires. L’objectif ressemble alors à ceci : « Créer un niveau de gestion intermédiaire solide. » Il est clair que d'autres actions spécifiques seront entreprises pour former, former et éduquer les cadres intermédiaires.

Les résultats des travaux de l'équipe projet de la société Monolit, obtenus au stade de la génération des objectifs stratégiques, sont présentés dans le tableau. 1.

Tableau 1. Liste initiale des objectifs du BSC

Projection	Objectifs
	11. Créer un portail Internet sur le thème de la gestion des risques dans les projets de construction 12. Préparer et publier un guide méthodologique à destination des clients sur la réduction des risques dans les projets de construction
Processus
Potentiel	34. Créez votre propre flotte de matériel de chantier afin de réduire le volume de travaux de sous-traitance

Comme le montre le tableau. 1, au cours de la séance de brainstorming, l'équipe a généré 34 objectifs stratégiques. Tous sont écrits sur des cartes et sont accompagnés de chiffres pour faciliter le travail ultérieur avec eux. Lors de la préparation de l'article, le nombre d'objectifs a été réduit. En fait, le nombre de ces cartes est généralement de 50 à 100. En fait, c’est un bon indicateur de la présence d’une vision commune de la stratégie au sein de l’équipe. Si au stade précédant le développement du BSC, tous les membres de l'équipe ont participé à l'élaboration de la stratégie, alors lors de la sélection des objectifs stratégiques, ils font preuve d'un haut niveau d'unité. Dans le même temps, un groupe de sept à dix personnes ne formule pas plus de 40 à 50 objectifs. Si le débat sur la stratégie n'a pas reçu l'attention voulue, le développement du BSC s'enlise dans un débat continu, car l'éventail des opinions sur chaque question est extrêmement large.

L'étape suivante consiste à examiner de manière critique les objectifs stratégiques et à sélectionner parmi une liste initiale ceux qui méritent d'être inclus dans le BSC. Cela se fait grâce au travail d’équipe. Chaque objectif de la liste est considéré séquentiellement. Parallèlement, les participants à la discussion expriment leur opinion à ce sujet en répondant aux questions suivantes.

• Cet objectif est-il cohérent avec la stratégie ? Si oui, à quelles dispositions spécifiques de la stratégie correspond-elle ?
• Cet objectif est-il suffisamment précis et ne devrait-il pas être formulé de manière plus précise ?
• Cet objectif est-il trop « petit » ? Ne devrait-il pas être qualifié d'événement ?

Le modérateur de la discussion (généralement l'architecte système) laisse la parole à chaque participant, puis résume ses avis, mettant en avant les points de vue opposés et rapprochant les positions similaires. Une partie importante de ce processus consiste à décider quels objectifs exclure et lesquels conserver. Il est conseillé de prendre des décisions soutenues par tous les participants, sans leur faire pression. La pression autoritaire, d’où qu’elle vienne, détruit le travail d’équipe et lui fait perdre tout sens. Cependant, les compromis dans ce cas sont également inappropriés, car ils aggravent le résultat final. À cet égard, dans les situations où les arguments des adversaires sont épuisés et où les parties ne parviennent pas à se mettre d’accord, il est préférable de décider de maintenir l’objectif en discussion dans la liste. Dans les prochaines étapes de travail, ce problème pourrait se résoudre de lui-même.

Souvent, lors des discussions sur les énoncés d'objectifs, certains participants expriment des doutes quant à la possibilité de mesurer l'indicateur correspondant. Ainsi, la question se pose de l'opportunité d'inclure l'objectif discuté dans le BSC. Une telle argumentation ne devrait pas du tout être prise en compte à ce stade. Lorsque viendra le temps d’élaborer des indicateurs, cette question sera résolue. La pratique montre que pour tout objectif qualitatif, il est possible de développer un indicateur mesurable. Vous ne devez pas inclure de valeurs numériques dans votre énoncé d'objectif. La principale exigence pour définir un objectif est la suivante : il doit s'agir d'une expression verbale spécifique des aspirations de l'entreprise. Il est nécessaire que la charge sémantique soit la plus volumineuse possible. Les caractéristiques quantitatives seront incluses dans cette définition plus tard.

Ainsi, après discussion générale et solutions, la liste initiale d’objectifs devrait être divisée en trois parties.

1. Objectifs destinés à être inclus dans le BSC. Ils sont répartis en groupes correspondant aux projections sélectionnées.
2. Des objectifs qui ne correspondent pas à la stratégie de l'entreprise. Ils sont exclus de tout examen ultérieur. En même temps, ils peuvent être divisés en deux groupes : certains sont improductifs et doivent être oubliés, d'autres contiennent les bonnes initiatives, dont la mise en œuvre ne nécessite pas d'inclusion dans le BSC, mais il suffit plutôt de se donner la tâche de les chefs des services concernés. Par exemple, la fourniture aux travailleurs de vêtements spéciaux peut être confiée au chef du service d'approvisionnement, en prévoyant les coûts correspondants dans le budget. Dans ce cas, nous parlons d’objectifs au niveau fonctionnel qui n’ont pas d’échelle stratégique.
3. Les objectifs de bas niveau sont des tâches qui doivent être classées comme des activités garantissant la réalisation des objectifs stratégiques. Ils s'inscrivent dans la stratégie de l'entreprise, mais doivent être inclus dans le plan de travail de mise en œuvre de la stratégie, qui sera élaboré ultérieurement.

L'équipe de projet de la société Monolit, après avoir examiné de manière critique la liste des objectifs, a constitué trois listes :

1. une liste d'objectifs qui devraient être inclus dans le tableau de bord prospectif (tableau 2) ;
2. liste des objectifs non inclus dans le BSC (tableau 3) ;
3. liste des activités stratégiques non incluses dans les objectifs du BSC (tableau 4).

Comme le montre le tableau. 2, les objectifs du BSC comprenaient 17 objectifs de la liste originale. C'est un bon résultat. Il faut s'efforcer de faire en sorte que le nombre de buts en BSC soit proche de 20 : 15 buts ne suffisent pas, mais 25, c'est déjà beaucoup.

Tableau 2. Liste des objectifs inclus dans le BSC

Projection	Objectifs
	3. Augmenter la rentabilité de l'entreprise 4. Réduisez le coût d’élimination des défauts et des temps d’arrêt
	7. Créer un positionnement unique sur le marché 8. Augmenter l’efficacité de la gestion de la relation client 9. Augmenter le coût des services d’entreprise générale 10. Augmenter la fidélité des clients 15. Augmenter l’afflux de clients cibles 16. Établir des relations à long terme avec les sous-traitants
Processus	19. Augmenter l'efficacité du processus de vente de projets 20. Réduisez les temps d’arrêt pendant les projets 21. Mettre en œuvre des méthodes de gestion des risques pour les projets de construction 24. Augmenter l’efficacité des communications marketing
Potentiel	25. Améliorer le niveau professionnel des chefs de projet dans le domaine de la gestion des risques 26. Créer un support d'information efficace pour les processus de gestion de la relation client 27. Assurer une forte motivation des participants au processus de vente 31. Améliorer les qualifications des directeurs de projets dans les domaines de la vente et de la communication 32. Créer un système de formation professionnelle et de mentorat

Tableau 3. Liste des buts non inclus dans le BSC

Projection	Objectifs
	1. Augmenter la rotation du capital 2. Réduire les coûts de gestion
	5. Élargir la gamme de services offerts aux clients
Processus	17. Réduire le temps nécessaire à la préparation des documents d'appel d'offres 18. Augmenter le nombre de projets réalisés par l'entreprise
Potentiel	28. Mettre en œuvre un système automatisé de préparation des devis de construction 30. Réduire les coûts de production en attirant les travailleurs des régions 34.Créez votre propre flotte de matériel de chantier afin de réduire le volume de travaux de sous-traitance

Tableau 4. Liste des tâches classées comme activités stratégiques

Projection	Objectifs
	6. Créer une association de sous-traitants pour coordonner les actions visant à améliorer la qualité des prestations
	11. Créer un portail Internet sur le thème de la gestion des risques pour les projets de construction 12. Préparer et publier des conseils méthodologiques à l'intention des clients sur la réduction des risques liés aux projets de construction 13. Élaborer un plan marketing basé sur le nouveau positionnement de l’entreprise 14. Mener des enquêtes régulières pour déterminer le niveau de satisfaction des clients
Processus	22. Élaborer et mettre en œuvre des réglementations sur les processus de vente 23. Créer une base de données de sous-traitants pour réduire les risques liés à la sélection des intervenants dans les projets
Potentiel	29. Évaluer le niveau professionnel des salariés 33. Mettre en œuvre un système CRM automatisé pour prendre en charge les processus de gestion de la relation client

Limiter le nombre de buts dans le BSC est une exigence fondamentale. Il ne faut pas oublier que nous décrivons une stratégie qui reflète les orientations les plus importantes du développement de l'entreprise. Si le BSC contient un grand nombre d'objectifs, cela signifie que les dirigeants de l'entreprise ne sont pas clairs sur les priorités et, en fait, il n'y a pas de stratégie.

Un nombre insuffisant d'objectifs dans le BSC peut indiquer une spécification insuffisante ou une généralisation excessive des formulations.

Par quoi les membres de l'équipe Monolith ont-ils été guidés, à l'exclusion d'objectifs tels que la réduction des coûts de gestion (2), l'élargissement de la gamme de services offerts aux clients (5) et d'autres énumérés dans le tableau. 3 ? Le critère principal est un décalage avec la stratégie de l'entreprise. Le contrôle des coûts de gestion doit toujours relever de la compétence de la direction. Cependant, il ne s’agit pas d’une direction stratégique dans laquelle l’équipe entend obtenir un succès décisif. Si le problème de l'entreprise était des coûts de gestion exorbitants, alors, sans aucun doute, cet objectif serait parmi les plus importants sur le plan stratégique. Cependant, cette question n’a pas été soulevée lors de l’élaboration de la stratégie, cet objectif a donc été rejeté.

Un argument similaire s’applique aux autres objectifs présentés dans le tableau. 3.

À ce stade, de nombreuses controverses surgissent inévitablement, c'est pourquoi je voudrais rappeler une fois de plus l'importance d'un travail minutieux sur la formation d'une stratégie, qui devrait précéder la création d'un BSC. Les membres d’une équipe qui partagent une vision commune de la stratégie sont plus susceptibles de parvenir à un accord lorsqu’ils discutent d’objectifs pertinents.

A la fin de cette étape de travail, il est nécessaire de documenter les objectifs inclus dans le BSC. en plus des noms des objectifs, le document final contient leurs définitions détaillées, expliquant le sens de la formulation, ainsi que la justification des objectifs (pourquoi ils sont inclus dans le BSC). Pour chaque objectif, des exécutants et un coordonnateur chargé d'organiser les actions pour assurer sa réalisation sont indiqués. Un exemple de description des objectifs est donné dans le tableau. 5.

Une documentation minutieuse du travail de l'équipe est nécessaire pour :

1. enregistrer l'accord conclu par l'équipe sur la définition des objectifs stratégiques ;
2. transmettre une compréhension des objectifs stratégiques aux cadres intermédiaires qui seront impliqués dans les travaux ultérieurs de mise en œuvre de la stratégie.

Tableau 5. Exemple de documentation des objectifs stratégiques

	Cible	Le point de vue du BSC	Définir l'objectif	Justification de l'objectif	Participants	Coordinateur
	Réduisez les coûts d’élimination des défauts et des temps d’arrêt		La réalisation implique une réduction significative des coûts, dont les sources sont les modifications dues à la faute des ouvriers du bâtiment, ainsi que le paiement des ressources humaines et autres non utilisées en raison des temps d'arrêt.	Atteindre cet objectif devrait assurer une augmentation de la rentabilité et de la rentabilité de l'entreprise	Directeurs de projets	Directeur financier
	Créer un positionnement unique sur le marché		Atteindre un objectif implique de créer des différences uniques entre l’entreprise et ses concurrents, comprises par les clients cibles.	Un positionnement clair est la clé pour résoudre un certain nombre de problèmes de l'entreprise et devrait garantir une augmentation du nombre de clients cibles, une augmentation du coût des services de l'entreprise et une croissance des bénéfices.	Directeurs de projets	Directeur marketing
	Mettre en œuvre des méthodes de gestion des risques pour les projets de construction	Processus	Atteindre cet objectif implique l'introduction de méthodes et de technologies de gestion de projet en mettant l'accent sur la réduction des risques à tous les niveaux de gestion de l'entreprise.	L'utilisation de méthodes et de technologies de gestion de projet doit garantir une meilleure qualité de travail, le respect des délais et une satisfaction client accrue.	Directeurs de projets	Directeur général adjoint de la production
	Améliorer les qualifications des directeurs de projets dans le domaine de la vente et de la communication	Potentiel	Atteindre cet objectif nécessite que les directeurs de projet maîtrisent les compétences commerciales et une communication efficace avec les clients.	Les directeurs de projet jouent un rôle de premier plan dans le processus de vente. L'amélioration de leurs qualifications dans ce domaine devrait garantir l'efficacité commerciale et l'augmentation du nombre de contrats conclus avec les clients cibles.	Directeurs de projets	Directeur marketing

Élaboration d'une carte stratégique

Une carte stratégique reflète les objectifs stratégiques et les relations entre eux. Les créateurs de la méthodologie Balanced Scorecard, D. Norton et R. Kaplan, ont redéfini la stratégie d'entreprise comme une chaîne de relations de cause à effet. En conséquence, une carte stratégique représente visuellement la stratégie d’une entreprise.

La carte stratégique est élaborée avec la participation de toute l’équipe. Les cartes d'objectifs sont placées sur le tableau à l'aide de ruban adhésif. En haut se trouvent les objectifs de la projection « Finance », en dessous se trouvent les projections « Marché », et encore plus bas se trouvent les projections « Processus » et « Potentiel ». L'animateur de la séance de travail sélectionne l'un des objectifs de la projection « Finance » et demande aux participants de nommer ses autres objectifs dont la réalisation contribuera à les rapprocher du premier.

Dans l'exemple de l'entreprise Monolit, l'architecte système qui anime la discussion a choisi l'objectif « Augmenter la rentabilité de l'entreprise » (3) et a demandé aux participants de commenter les objectifs qui y sont associés. Les membres de l’équipe ont unanimement souligné l’objectif de « Réduire les déchets et les coûts des temps d’arrêt » (4). De toute évidence, sa réalisation contribuera à augmenter les bénéfices de l’entreprise. Le modérateur a retiré du tableau la carte avec l'objectif 4 et l'a placée sous l'objectif 3, puis a dessiné une flèche avec un feutre de l'objectif 4 à l'objectif 3. Ensuite, il a demandé les objectifs de la projection du marché qui aideraient atteindre l’objectif 3. Au début, beaucoup de personnes présentes ont insisté sur le fait que chaque objectif de cette projection contribue à augmenter les profits. Cependant, après que le présentateur ait expliqué qu'il était nécessaire de souligner les liens directs et les plus significatifs, les participants à la discussion ont convenu que les objectifs suivants ont un impact direct sur les bénéfices : « Augmenter le coût des services d'entreprise générale » (9) et « Augmenter le afflux de clients cibles » (15) . Les autres objectifs de cette projection affectent indirectement le profit. Lorsque les cartes avec les objectifs 9 et 15 ont été déplacées vers de nouveaux endroits et reliées par des flèches à l'objectif 3, le présentateur a proposé de travailler avec la projection « Processus ». A-t-il des objectifs directement liés à l’objectif 3 ? Il a été décidé que le profit était influencé par l'objectif « Améliorer l'efficacité du processus de vente de projets » (19). Dans la projection « Potentiel », aucun objectif pouvant être associé à l’objectif 3 n’a été trouvé.

Après cela, l'animateur a sélectionné l'objectif 4 et l'équipe a successivement examiné les liens entre cet objectif et les objectifs situés dans d'autres projections.

Ainsi, une analyse de chaque objectif a été réalisée et tous les liens significatifs ont été identifiés. Au cours de ce travail, les cartes étaient déplacées sur le plateau, des flèches étaient tracées entre elles, effacées et redessinées. Au final, le dispositif est devenu cohérent et complet, et les membres de l'équipe ont été satisfaits du travail bien fait. La stratégie de l'entreprise a reçu une incarnation visible (voir figure).

Dessin. Carte stratégique de l'entreprise

Pour obtenir de bons résultats lors de la phase d’élaboration de la carte stratégique, il est utile de suivre quelques règles.

• Ne vous efforcez pas d’identifier toutes les relations significatives entre les objectifs. Seules les connexions les plus significatives doivent être soulignées.
• Ne dupliquez pas les connexions : s'il existe une séquence de connexions entre les objectifs A et B, ainsi qu'entre B et C, alors il n'est pas nécessaire de relier les objectifs A et C avec une flèche. Cela n'ajoute rien de nouveau à la logique. du circuit (A et C sont déjà connectés via B), mais cela le surcharge, le rendant plus difficile à percevoir.
• Essayez de placer les objectifs et les connexions sur le diagramme de manière à éviter de croiser les flèches. En règle générale, cela est possible si le schéma ne contient pas de connexions inutiles.

Il ne faut pas oublier que la carte stratégique remplit une fonction communicative, c'est-à-dire explique le sens de la stratégie de l'entreprise à toutes les parties prenantes, la carte doit donc être construite de manière à créer une image claire et convaincante de la stratégie.

Après avoir terminé la construction des relations de cause à effet, tous les objectifs doivent être connectés aux autres, et à partir de chacun d'eux, une chaîne doit être construite qui mène à l'objectif le plus élevé indiqué dans le diagramme. Si ces règles ne sont pas respectées pour certains objectifs, cela signifie que ces objectifs sont « superflus » ; par conséquent, ils devraient être supprimés de la carte stratégique ou réfléchir à des objectifs intermédiaires qui devraient relier les branches sans issue du système avec son sommet.

La construction d'une carte stratégique est le premier résultat du processus de création d'un BSC, qui a une valeur indépendante. En effet, la direction de l'entreprise dispose d'un outil de communication puissant qui aide les membres de l'équipe de direction à comprendre la stratégie et à l'expliquer aux actionnaires, aux salariés et aux partenaires.

Pour que cette cartographie se transforme en outil de pilotage de la mise en œuvre de la stratégie, il faut :

• développer des indicateurs qui peuvent être utilisés pour mesurer la « distance » par rapport aux objectifs ;
• définir des valeurs d'indicateurs cibles ;
• élaborer un ensemble de mesures et de projets stratégiques qui garantissent la réalisation des objectifs ;
• introduire un tableau de bord équilibré, garantissant la réception régulière de données pour suivre les indicateurs cibles et le reporting.

Ces tâches seront abordées dans la deuxième partie de l'article.

CDU 338.23

développement d'un système de critères

et approches méthodologiques

à l'évaluation par des experts de l'efficacité

activités des organismes scientifiques*

Avec. V. PRONICHKIN, candidat en sciences techniques, chercheur principal E-mail : pronichkin@mail. ru Institut d'analyse des systèmes RAS I. P. TIKHONOV, candidat en sciences techniques, chercheur principal E-mail : 8tat@mail. ru Institut de physique chimique RAS

L'article présente les résultats d'une analyse comparative des approches existantes pour évaluer l'efficacité des organisations scientifiques en Russie et à l'étranger. Pour évaluer l'efficacité des organisations scientifiques, il est proposé d'utiliser des méthodes expertes verbales, qui ne nécessitent pas de calculs fastidieux et fastidieux de nombreux indicateurs numériques et coefficients de pondération, et s'appuient sur le système original de critères qualitatifs proposé.

Mots clés : critère, analyse verbale des décisions, expertise, compétence.

L'économie des pays industrialisés modernes repose de plus en plus sur la connaissance, qui s'incarne dans les résultats des activités scientifiques et techniques. L'une des principales sources de développement du complexe scientifique et technique de la Russie, sa restructuration, sa modernisation et sa croissance durable lors de la transition vers un type de développement innovant sont le résultat de

* L'article a été préparé avec le soutien de la Fondation russe pour la recherche fondamentale (projet n° 12-07-00509).

recherche mentale. La plupart des investissements publics dans la recherche fondamentale et le développement visent à contribuer à l’expansion de la base de connaissances fondamentales. L'évaluation de l'efficacité des activités des organisations scientifiques permettra à divers organismes fédéraux d'élaborer plus efficacement des politiques pour le développement du complexe scientifique de la Russie.

Une analyse de l'expérience des organisations scientifiques dans les pays étrangers a montré que l'on peut distinguer deux approches pour évaluer l'efficacité de leurs activités, qu'il est préférable d'envisager à l'aide d'un exemple. Tournons-nous d’abord vers l’expérience de l’Europe (nous soulignerons celle du Royaume-Uni), puis considérons l’expérience de la Russie.

Au Royaume-Uni, la recherche fondamentale est menée par des universités dites classiques. Leurs activités sont évaluées régulièrement : une fois tous les trois ans, l'université envoie un rapport d'examen dans lequel elle indique les résultats les plus significatifs de ses activités. Le rapport est soumis à un examen par les pairs, qui est anonyme des deux côtés (en double aveugle). Des experts de premier plan agissent en tant qu'experts

des spécialistes du monde des affaires et des scientifiques des établissements d'enseignement.

L'activité scientifique au Royaume-Uni est évaluée par les résultats obtenus en utilisant seulement trois critères :

1) nouveauté, signification et profondeur de l'élaboration ;

2) l'ampleur du résultat de la recherche ;

3) compétitivité.

Chacun des critères comporte cinq niveaux d'évaluation. Chaque gradation comporte une description verbale relative à un domaine spécifique de la connaissance scientifique (par exemple, physique, chimie, sociologie). Au total, 36 domaines de connaissances scientifiques sont identifiés.

Le critère est associé à un coefficient de son importance : 1 - 0,65 ; 2 - 0,2 ; 3 - 0,15.

Les gradations de l'échelle de critères sont comparées aux scores : 0, 1, 2, 3, 4, 5.

L'approche d'évaluation des résultats de l'activité scientifique au Royaume-Uni repose exclusivement sur des évaluations quantitatives d'experts.

Considérons l'expérience russe. Selon la méthodologie standard officiellement adoptée, approuvée par arrêté du ministère de l'Éducation et des Sciences de la Fédération de Russie du 14 octobre 2009 n° 406, l'évaluation des performances des organisations scientifiques effectuant des travaux de recherche, de développement et technologiques à des fins civiles est réalisées sur la base de l'analyse et de la comparaison de leurs activités d'indicateurs de performance. L'évaluation est réalisée annuellement, et six grands domaines d'évaluation ont été établis, pour chacun d'eux plusieurs critères et indicateurs quantitatifs correspondants ont été sélectionnés :

1) potentiel scientifique et efficacité de la recherche scientifique ;

2) l'implication d'une organisation scientifique dans la communauté scientifique et éducative nationale et mondiale ;

3) commercialisation et valeur appliquée des résultats de la recherche ;

4) les niveaux de dotation en personnel de l'organisation scientifique ;

5) mise à disposition des ressources d'une organisation scientifique ;

6) l'état des activités financières de l'organisation scientifique.

Il est également envisagé qu'il soit possible d'évaluer simultanément un groupe d'organisations scientifiques ayant des objectifs similaires, travaillant dans le même domaine scientifique ou opérant dans

conditions similaires (groupes de référence). Cependant, il n'existe pas de règles claires pour la formation de groupes de référence ; la méthodologie standard stipule que des groupes de référence sont constitués selon les besoins. Dans le groupe de référence, les organisations sont comparées sur des indicateurs communs à toutes les organisations.

Ces six groupes de critères comprennent des indicateurs exclusivement quantitatifs « mesurables », à savoir : la part des coûts internes de recherche et développement dans le volume total de travail réalisé par un organisme scientifique ; le nombre de publications des salariés d'un organisme scientifique répertoriées dans la base de données Web of Science ; nombre d’objets de propriété intellectuelle protégés.

L'approche d'évaluation des résultats de l'activité scientifique en Russie repose exclusivement sur des indicateurs quantitatifs.

Notons les principales différences méthodologiques dans l'approche officielle d'évaluation des activités des organisations scientifiques adoptée en Russie par rapport à l'approche adoptée au Royaume-Uni.

En Russie, la durée du cycle de production d'un résultat scientifique fondamental n'est pas prise en compte. Si nous prenons des domaines de connaissances tels que la physique, la chimie, la biologie, la durée du cycle de recherche scientifique et, par conséquent, la publication de ses résultats prennent généralement beaucoup plus de temps que pour les sciences humaines (par exemple, l'économie). Ainsi, il est tout simplement peu pratique de classer et de classer des organisations scientifiques de profils différents selon le nombre de publications, puisqu'elles sont pratiquement incomparables.

Une caractéristique distinctive de l'approche en Russie est le grand nombre d'indicateurs d'évaluation - 48. Ce nombre d'indicateurs crée certaines difficultés dans leur collecte, leur traitement et leur analyse, et prédétermine l'impossibilité d'identifier l'essentiel. Apparemment, quelqu'un est convaincu qu'avec l'aide d'un grand nombre d'indicateurs scientifiques, il est possible de caractériser quelque chose avec plus de précision. Cependant, il s’avère que « nous jetons le bébé avec l’eau du bain » : nous voulions le meilleur, mais cela s’avère comme toujours. Une critique approfondie de cette approche, actuellement utilisée pour évaluer les établissements d'enseignement supérieur dans la catégorie « université nationale de recherche », est présentée dans les travaux de S. V. Pronichkin, V. I. Kruglov, V. P. Solovyov, A. I. Kochetov.

Dans les travaux d'A.F. Yakovlev, il est noté à juste titre qu'un certain nombre d'indicateurs de la méthodologie standard ne peuvent être utilisés pour évaluer la recherche socio-humanitaire : recherche de brevets, commercialisation des résultats et interaction avec le secteur réel de l'économie. Ces indicateurs devraient être remplacés par d’autres pertinents pour la recherche en sciences humaines.

Il est important de noter que les systèmes d’évaluation en Russie et au Royaume-Uni ne divisent pas la science entre science fondamentale et science appliquée. S'il s'agit d'une science fondamentale, il est alors nécessaire d'évaluer la qualité des résultats fondamentaux, dont l'utilisation pratique est souvent difficile à imaginer. Et s’il s’agit d’une recherche appliquée, il est alors nécessaire d’évaluer les résultats pratiques obtenus.

Le principal inconvénient des approches en Russie et au Royaume-Uni est qu’elles utilisent toutes deux l’approche dite quantitative, basée sur la mesure numérique d’indicateurs qui caractérisent les objets. Cependant, malgré son apparente simplicité et son évidence, l'approche quantitative n'est pas très adaptée pour travailler avec des caractéristiques qualitatives, car elle contient un certain nombre de défauts méthodologiques. Nous indiquerons le plus important de ces défauts.

Il est pratiquement impossible d'attribuer a priori des échelles de notation quantitatives en comparant des nombres à des facteurs qualitatifs afin qu'ils expriment « correctement » et « objectivement » les propriétés mal formalisées des résultats scientifiques et techniques et soient compris de la même manière par différentes personnes.

Dans le même temps, il n'y a pas d'argumentation de fond en faveur du choix de l'une ou l'autre gradation de l'échelle de notation numérique (par exemple, utiliser une échelle avec des gradations 1-2-3, 1-3-5-7-9, etc. ). De plus, comme cela a été démontré de manière convaincante, l’utilisation d’échelles ordinales ayant des échelles numériques différentes, même selon les mêmes critères, peut conduire à des classements finaux et à des divisions en classes complètement différents de l’ensemble d’objets d’origine. Ainsi, en fixant des gradations arbitraires de notes sur des échelles, on peut obtenir n'importe quel classement prédéterminé et n'importe quelle classification d'objets multi-attributs.

Enfin, lorsqu’on utilise des échelles de notation numériques, on est tenté de formuler un indicateur récapitulatif « simple » et « compréhensible » qui regroupe les notations individuelles (qui

généralement donné sous la forme d'une somme, d'une somme pondérée ou d'une estimation moyenne), dont la valeur est utilisée pour comparer des objets. Dans ce cas, il existe un mélange d'indicateurs hétérogènes, de facteurs importants et sans importance, d'évaluations de différents experts, ce qui rend impossible l'identification des indicateurs de sélection les plus significatifs et augmente la possibilité d'attribuer des notes finales suffisamment élevées aux résultats essentiellement insignifiants de organismes scientifiques.

Les nombreux coefficients numériques proposés dans les méthodes existantes, obtenus, en règle générale, par des moyens experts, ainsi qu'une vaste gamme de paramètres estimés, compliquent non seulement considérablement le processus de suivi et de calcul de l'évaluation intégrale, mais compliquent également l'explication de la valeurs d’évaluation calculées. Par conséquent, la fiabilité des résultats obtenus ne peut être considérée comme suffisante pour prendre des décisions sur le financement de la recherche sur le budget fédéral.

La pratique du suivi des activités des institutions scientifiques effectuant des recherches fondamentales et appliquées nécessite une méthodologie assez simple, compréhensible et peu coûteuse pour évaluer l'efficacité de leurs activités.

L'analyse des indicateurs numériques utilisés dans la méthodologie standard permet de déterminer l'état des différents domaines d'activité d'une organisation scientifique et de mettre en évidence ses « forces et faiblesses ». Avec cette approche, il est beaucoup plus difficile de mener une analyse comparative de plusieurs organisations. Aujourd'hui, la tâche de développer une approche méthodologique adéquate pour déterminer des indicateurs finaux généralisés pour l'analyse comparative de l'efficacité des organisations scientifiques reste essentiellement d'actualité.

L'efficacité d'une organisation scientifique (l'efficacité de ses résultats) peut être caractérisée de manière plus adéquate exclusivement par une variété d'indicateurs qualitatifs. Dans le même temps, les informations requises sur divers aspects des résultats des activités d'une organisation scientifique peuvent être obtenues principalement à partir des résultats de l'examen.

Dans les études de A. B. Petrovsky, G. V. Royzenzon, I. P. Tikhonov, A. V. Balyshev, E. N. Yakovlev, un système développé par des spécialistes est utilisé pour évaluer les activités des organisations scientifiques.

Le centre d'expertise-analyse du ministère de l'Éducation et des Sciences de Russie et l'Institut d'analyse des systèmes de l'Académie des sciences de Russie disposent d'un système de 11 critères de qualité, combinés en deux groupes : 1) évaluation de l'activité scientifique (AS) ; 2) évaluation des activités financières et économiques. Le groupe d'évaluation ND comprend cinq critères :

1) niveau des résultats scientifiques ;

2) reconnaissance des résultats scientifiques ;

3) qualifications du personnel scientifique ;

4) l'âge des travailleurs scientifiques ;

5) le degré de renouvellement des équipements scientifiques.

Parmi ces critères, le plus important est

le premier est « Le niveau des résultats scientifiques », car ce sont les résultats, les produits scientifiques eux-mêmes, qui constituent la base première pour évaluer l'efficacité des organisations scientifiques. Par conséquent, en ce qui concerne ce critère particulier, nous examinerons plus en détail les possibilités d'utiliser des méthodes d'évaluation adéquates.

Cet article propose une nouvelle approche de l’évaluation experte multicritère et de l’analyse de l’efficacité des organisations scientifiques. La méthodologie proposée est basée sur le classement en groupe d'objets multi-attributs en utilisant des méthodes originales d'analyse de décision verbale (qualitative).

L'analyse des décisions verbales est une approche relativement nouvelle dans la théorie et la pratique de l'évaluation multicritère et de la comparaison des alternatives. Il est développé depuis de nombreuses années à l'Institut d'analyse des systèmes de l'Académie des sciences de Russie, d'abord sous la direction de l'académicien de l'Académie des sciences de Russie O. I. Larichev, puis du docteur en sciences techniques A. B. Petrovsky, et est utilisé avec succès pour résoudre divers problèmes. Une particularité de ces tâches est la description des objets considérés (options, alternatives) à l'aide de nombreuses caractéristiques, tant quantitatives que qualitatives (ces dernières ne jouent pas moins de rôle que les premières). Le degré auquel la valeur requise d'un indicateur de qualité est atteinte est mesuré par de nombreux critères avec des échelles verbales.

Dans le cadre du développement des études mentionnées, pour une évaluation plus détaillée des résultats des organisations scientifiques dans le cadre du critère « Niveau des résultats scientifiques », un système composé de sept critères qualitatifs a été développé :

1) nature du résultat :

Résultat théorique ;

Un résultat expérimental ayant une incarnation matérielle et visant à

création et amélioration de technologies et de produits industriels;

Un résultat d'information qui n'a pas d'incarnation matérielle et vise à créer et à améliorer les technologies sociales ;

Le résultat d'un travail de développement ;

Tests, tests, approbations ;

2) type de résultat :

Complexe automatisé ;

Système automatisé;

Unité;

Algorithme;

Appareil;

Base de données;

Autres types;

3) la contribution du résultat à la résolution des tâches principales de l'organisation scientifique :

Le résultat apporte une contribution significative à la résolution des tâches principales d'une organisation scientifique ;

Le résultat apporte une certaine contribution à la résolution des tâches principales d'une organisation scientifique ;

Le résultat apporte une certaine contribution à la résolution des tâches principales d'une organisation scientifique ;

Le résultat n'affecte pas la solution des tâches principales d'une organisation scientifique ;

4) contribution du résultat à la résolution de problèmes sociaux :

Créer les conditions pour améliorer la qualité de vie ;

Augmenter le niveau d'éducation et de sensibilisation de la population ;

5) exigence du résultat :

Pertinence du résultat ;

Niveau de signification scientifique et technique du résultat ;

Niveau de compétitivité du résultat ;

Exigence possible de résultats ;

Périmètre d'utilisation possible du résultat ;

Échelle d'application possible du résultat ;

6) faisabilité pratique du résultat :

Le degré d'élaboration du résultat ;

Possibilité de réplication du résultat ;

Niveau de protection juridique du résultat ;

Délai possible pour la mise en œuvre pratique du résultat ;

7) la volonté du consommateur de maîtriser le résultat :

Disponibilité de la base de production à maîtriser le résultat ;

Disponibilité du personnel de production à maîtriser le résultat ;

Disponibilité du système logistique à maîtriser le résultat ;

Disponibilité des ressources financières pour atteindre le résultat ;

Avoir de l'expérience dans la maîtrise du résultat.

Les deux premiers critères classent les résultats par nature et type. Le troisième critère prend en compte la contribution directe du résultat à la résolution des tâches principales d'une organisation scientifique. Le quatrième critère évalue la contribution des résultats d'une organisation scientifique à la résolution de problèmes sociaux. Le cinquième critère permet d'obtenir une appréciation de la pertinence du résultat d'une organisation scientifique.

La possibilité d'une mise en œuvre pratique des résultats d'une organisation scientifique sert de base au progrès scientifique et technologique. Les sixième et septième critères visent à évaluer la signification pratique du résultat.

Les critères quatre à sept incluent des sous-critères qui les caractérisent.

Pour chaque critère (sous-critère), une échelle verbale avec un petit nombre de gradations a été élaborée afin d'assurer une distinction claire des appréciations. Par exemple, l'échelle du sous-critère « Pertinence du résultat » ressemble à ceci :

Une application immédiate du résultat est requise ;

Le résultat sera bientôt requis ;

Le résultat s’imposera à long terme ;

Il est difficile d’évaluer l’urgence d’appliquer le résultat.

Pour organiser et conduire l'examen des résultats des organismes scientifiques, des recommandations méthodologiques ont été élaborées, qui reflètent les points clés suivants :

1. Dispositions générales ;

2) buts, objectifs et principes de l'examen ;

3) objets et sujets d'examen ;

4) la procédure de déroulement de l'examen ;

5) l'accompagnement normatif et méthodologique de l'examen ;

6) le soutien organisationnel, technique et financier à l'examen.

Les objets d'examen sont les résultats des organisations scientifiques. Pour l'inventaire et la présentation analytique et informationnelle des résultats, un registre spécialisé est créé, qui

fournit une recherche automatisée des données requises selon les critères d'évaluation des résultats, d'autres indicateurs clés et indicateurs. L'accompagnement organisationnel et méthodologique destiné à la construction et à la tenue d'un registre des résultats des organismes scientifiques prévoit la mise en œuvre des dispositions suivantes :

1) les buts et principes de base de la création et du fonctionnement du registre ;

2) structure du registre ;

3) les droits et obligations du titulaire du registre ;

4) les utilisateurs du registre et leur relation avec le titulaire du registre ;

5) liquidation du registre.

Les sujets de l'examen sont des experts - des scientifiques et des spécialistes de renom travaillant dans les instituts de l'Académie des sciences de Russie, dans les établissements d'enseignement supérieur et dans les organisations scientifiques industrielles. La sélection des experts est une tâche assez complexe dont la solution détermine en grande partie l'efficacité de l'utilisation des méthodes de collecte et de traitement des avis d'experts et, in fine, la qualité de l'examen en général et l'exactitude des décisions prises sur la base des avis d'experts. .

Une certaine aide à la sélection des experts peut être apportée en comparant les candidats experts en fonction des qualités individuelles que, selon les psychologues et les experts en expertise, un expert « idéal » devrait posséder. Lors de la constitution d'un registre d'experts, il convient de prendre en compte leur compétence, qui peut être évaluée, par exemple, par les indicateurs suivants :

1) profil et niveau d'éducation ;

2) lien entre le profil d'activité professionnelle et le domaine d'expertise ;

3) expérience et expérience professionnelle dans le profil ;

4) la nature et le niveau des problèmes préalablement examinés par l'expert, les examens effectués et les prévisions qui se sont réalisées.

La procédure d'examen des résultats des organismes scientifiques implique un travail individuel d'experts sur l'évaluation multicritère des résultats et l'analyse des résultats de l'examen selon divers critères.

Afin d'augmenter la validité de l'expertise, chaque résultat est évalué indépendamment par plusieurs (au moins deux) experts. L'expert examine l'objet d'examen qui lui est présenté, évalue le résultat scientifique obtenu selon les critères précisés dans le questionnaire d'expert, et également

donne son avis écrit agrégé sur la signification du résultat, qui sert de base à l'élaboration d'une expertise généralisée. Les résultats de l'examen individuel sont une expertise multicritère du résultat scientifique et une expertise écrite.

Il est proposé de considérer la formalisation du concept « d'efficacité d'une organisation scientifique » comme une tâche de classification d'objets multi-attributs, où les objets sont diverses combinaisons d'évaluations verbales des résultats de l'organisation selon les critères ci-dessus, et les classes Les solutions proposées sont diverses gradations du critère intégral « Efficacité d’une organisation scientifique ». Les gradations de l'échelle ordinale du critère intégral (complexe) pour l'efficacité des activités d'une organisation déterminent des évaluations ordonnées agrégées du résultat selon des critères qui caractérisent l'activité comme étant hautement efficace, efficiente ou peu efficace.

Il est proposé de réaliser le classement des résultats des organismes scientifiques à l'aide de la méthode ARAMIS de classement groupé des objets (agrégation et classement des alternatives par rapport à des situations idéales multi-attributs). La méthode est basée sur le calcul de la proximité d'un objet par rapport à un objet idéal qui a la meilleure/la pire note pour tous les critères donnés par tous les experts. L'avantage de la méthode ARAMIS est qu'elle permet de classer des objets évalués par plusieurs experts selon de nombreux critères qualitatifs, sans construire de classements individuels, et élimine la transformation déraisonnable des informations verbales initiales sous forme numérique.

En conclusion, il convient de noter que les approches méthodologiques et le système de critères proposés représentent un mécanisme transparent d'évaluation des activités des organisations scientifiques sur la base de leurs résultats. Les approches méthodologiques ne nécessitent pas de calculs fastidieux et fastidieux de centaines d’indicateurs numériques et de coefficients de pondération. Ces travaux se poursuivront à l'avenir dans le sens de détailler les critères restants d'évaluation des résultats des activités des organismes scientifiques.

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480 roubles. | 150 UAH | 7,5 $", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Mémoire - 480 RUR, livraison 10 minutes, 24 heures sur 24, sept jours sur sept et jours fériés

Rozhdestvenskaya Karine Samvelovna. Développement d'un système de critères et d'indicateurs pour évaluer l'efficacité des projets innovants lors de la création de systèmes intégrés de gestion de la production industrielle : mémoire... Candidate en sciences économiques : 08.00.05 / Rozhdestvenskaya Karine Samvelovna ; [Lieu de protection : Ros. État Université de l'Innovation ceux. et prév.] - Moscou, 2008. - 142 p. : ill. RSL OD, 61 08-8/2014

Introduction

Chapitre 1. Analyse de la construction structurelle et fonctionnelle des IAIMS pour la production industrielle et méthodes d'évaluation de leur efficacité 9

1.1. Analyse de la construction structurelle et fonctionnelle des IAIMS en production industrielle 9

1.2. Organisation de la création et de la mise en œuvre de l'IAISU 21

1.3. Analyse des méthodes et approches pour évaluer l'efficacité des technologies de l'information et fixer des objectifs de recherche 31

Chapitre 2. Développement de critères, d'un système d'indicateurs et d'un mécanisme d'évaluation de l'efficacité des projets innovants lors de la création de l'IAISU, en tenant compte des processus inflationnistes 51

2.1. Critères d'évaluation de l'efficacité des projets innovants lors de la création de l'IAISU 51

2.2. Actualisation des flux de trésorerie dans une entreprise 54

2.3. Méthodes d'évaluation de l'efficacité des projets innovants 57

2.4. Méthodologie de détermination des coûts associés à la création et à la mise en œuvre de projets innovants 73

2.5. Facteurs et sources d'effet socio-économique 82

2.6. Effet synergique de l’intégration des AIMS locaux 92

2.7. Prise en compte des processus d'inflation lors de l'évaluation de l'efficacité des projets innovants 94

Chapitre 3. Risques et leur prise en compte lors du financement et de la mise en œuvre de projets innovants lors de la création de l'IAISU 100

3.1. Une approche systématique pour déterminer l'incertitude et les risques dans les systèmes de contrôle automatisés 100

3.2. L'influence des facteurs de risque et d'incertitude sur l'efficacité des projets innovants 106

3.3. Méthode d'expertise 113

3.4. Méthodes d'analyse de corrélation et de modélisation de simulation... 124

Conclusion 133

Littérature 134

Introduction au travail

La pertinence de la recherche. Actuellement, dans les entreprises industrielles en Russie, comme dans de nombreux pays économiquement développés, afin d'augmenter l'efficacité de la production industrielle, des systèmes intégrés de gestion automatisée de l'information (IAIS) se développent rapidement, couvrant les étapes de recherche, de conception, de production et de vente de produits. . L'une des tâches importantes parmi d'autres tâches résolues dans les entreprises est d'évaluer l'efficacité des projets innovants lors de la création de l'IAIMS. Un projet innovant s'entend comme un plan de mise en œuvre du résultat final de l'activité intellectuelle humaine, de ses idées, découvertes, inventions et rationalisation sous la forme d'objets nouveaux ou différents des objets précédents.

Les IAISU sont des systèmes de contrôle homme-machine qui mettent en œuvre des ensembles de tâches basées sur des bases organisationnelles, informationnelles, techniques, mathématiques et logicielles unifiées pour atteindre leurs objectifs.

L'élaboration de critères, d'un système d'indicateurs et d'un mécanisme d'évaluation de l'efficacité des projets innovants lors de la création de tels systèmes de gestion permet, dès la phase de conception de l'IAIMS, d'évaluer l'efficacité des investissements et de sélectionner l'option pour l'investissement le plus optimal de ces investissements. Ceci, à son tour, vous permet de restituer le capital dépensé dans les plus brefs délais et de minimiser les coûts nécessaires au développement et à la mise en œuvre d'IAIMS.

Comme le montre l'analyse des approches méthodologiques existantes et des méthodes d'évaluation de l'efficacité des technologies de l'information, les développements théoriques et méthodologiques existants dans ce domaine de la recherche scientifique ne reflètent pas les processus réels de retour de l'utilisation de projets lors de la création d'IAIMS dans l'industrie. production. Dans les calculs d'efficacité, les résultats sociaux ne sont pratiquement pas pris en compte, les facteurs et sources de formation de l'effet socio-économique ne sont pas pleinement pris en compte et l'effet de synergie (l'interaction des AIMS locaux) n'est pas pris en compte. . Dans certains cas, les calculs ne prennent pas en compte les processus d'inflation et les risques associés dans le temps et dans l'espace aux investissements réalisés. Ainsi, le développement de critères scientifiquement fondés et d'un système d'indicateurs pour évaluer l'efficacité des projets lors de la création d'un IAIMS est une tâche très urgente.

But et objectifs de l'étude. Le but de l'étude est de développer des critères scientifiquement fondés, un système d'indicateurs et un mécanisme d'évaluation de l'efficacité des projets innovants lors de la création d'un IAIMS, en tenant compte des processus et des risques inflationnistes.

Pour atteindre l'objectif fixé dans le travail de thèse, les tâches suivantes sont résolues : analyser la conception structurelle et fonctionnelle des IAIMS dans la production industrielle et développer des critères pour évaluer leur efficacité ; développer un système d'indicateurs et un mécanisme d'évaluation de l'efficacité socio-économique des projets innovants lors de la création de l'IAISU ; développer une méthodologie pour déterminer les coûts associés à la création et à la mise en œuvre de systèmes de gestion ; identifier les facteurs et les sources d'effet socio-économique ; développer une approche pour déterminer l'effet synergique en tenant compte des processus et des risques inflationnistes.

Objet d'étude. L'objet de l'étude concerne les projets innovants dans la création d'IAIMS par la production industrielle. Sujet d'étude. Le sujet de l'étude porte sur les approches et méthodes d'évaluation de l'efficacité des projets innovants basés sur l'utilisation des technologies de l'information.

Les problèmes théoriques et pratiques dans le domaine de l'évaluation de l'efficacité des technologies de l'information se reflètent dans les travaux de scientifiques nationaux et étrangers : N. Viner, V.V. Tsarev, E.G. Nepomnyashchiy, P.L. Vilensky, V.V. Kovalev, Kossova V.V., Sharp U.F., Blanca I.A., Bromvich M., Knyazevoy E.N., Mylnik V.V., Paramonova F.I., Kleiner G.B., Skripkina K. .G., Titorenko G.A., Damodarana A., Kogalovsky R.M., Gitman L.D., Jonka M.D., Zolotogorova V.G., Lipsitsa I.V., Berens V., Havraneka P.M., Anypina V.M., Deveraj S., Kohli R., Rimera M.I., Baldina K.V., Limitovsky M.A., Livshits V.N., Haken G.

Méthodes de recherche. Les recherches menées reposent sur une approche systématique de l'analyse de la construction structurelle et fonctionnelle des IAIMS et des méthodes d'évaluation de leur efficacité. Pour résoudre les problèmes posés dans le travail de thèse, les fondements théoriques, méthodologiques et méthodologiques de la construction de l'IAIMS, les méthodes d'analyse économique, d'expertise, d'analyse systémique et situationnelle et de modélisation économique et mathématique ont été utilisées. La base théorique de l'étude repose sur les travaux de scientifiques étrangers et nationaux dans le domaine de la construction de l'IAIMS et de l'évaluation de leur efficacité.

Nouveauté scientifique. La nouveauté scientifique de la recherche de thèse réside dans le développement d'un système de critères et d'indicateurs pour évaluer l'efficacité des projets innovants dans la création d'AIMS intégrés pour la production industrielle. Les résultats scientifiques les plus significatifs de l'étude sont : des critères d'évaluation de l'efficacité des projets innovants lors de la création d'IAIMS par la production industrielle ont été élaborés sur la base d'une analyse de leur conception structurelle et fonctionnelle ; un système d'indicateurs et un mécanisme d'évaluation de l'efficacité des projets innovants lors de la création de l'IAISU dans le temps et dans l'espace ont été développés ; une méthodologie a été développée pour déterminer les coûts associés à la création et à la mise en œuvre de projets innovants lors de la création de l'IAISU ; les facteurs et sources de formation de l'effet socio-économique sont identifiés, reflétant les processus réels d'application des systèmes de gestion ; une approche a été développée pour déterminer l'effet synergique en tenant compte des processus et des risques inflationnistes.

Importance pratique. Le système développé de critères et d'indicateurs pour évaluer l'efficacité des projets innovants lors de la création d'IAIMS permet de déterminer l'efficacité future des investissements dès la phase de conception de ces systèmes. Cela s'explique par le fait que tous les calculs de coûts et de bénéfices sont effectués à l'aide d'un facteur d'actualisation, c'est-à-dire en réduisant les coûts et les résultats du facteur temps jusqu'au moment initial de l'investissement. Les résultats de l'étude présentent un intérêt scientifique ainsi qu'une importance pratique pour les entreprises industrielles dans la création et la mise en œuvre de l'IAIMS. Le matériel de thèse peut également être utilisé à des fins pédagogiques comme support pédagogique lors de conférences et de projets de fin d'études dans les universités.

Approbation des travaux. Les principales dispositions du travail de thèse ont été mises en œuvre lors du développement de l'IAISU par la production à forte intensité de connaissances de la FSUE MMPP Salyut. Certaines sections de la thèse ont été utilisées dans la préparation d'un cours, de supports pédagogiques, de cours dans les disciplines « Évaluation des entreprises », « Finance et crédit », ainsi que dans l'achèvement de diplômes et de cours dans les départements économiques d'un nombre d'universités.

Les résultats de l'étude ont été présentés lors de la sixième conférence internationale « Aviation et cosmonautique » du 1er au 4 octobre 2007, de la conférence scientifique internationale de la jeunesse « XXXIVe lectures Gagarine » au K.E. Tsiolkovsky en 2008, Conférence scientifique et pratique internationale « Gestion de la qualité et formation d'une stratégie pour le développement des systèmes économiques » - Saint-Pétersbourg, 20-21 avril 2008.

Publications. Sur la base des matériaux des recherches effectuées, 8 ouvrages scientifiques ont été publiés, d'un volume total de 5,8 pp, dont 3 ouvrages scientifiques dans des maisons d'édition recommandées par la Commission Supérieure d'Attestation.

Charge de travail. La thèse comprend une introduction, trois chapitres, une conclusion et une liste de références. Les principaux résultats de l'étude sont présentés sur 142 pages, 24 figures et 11 tableaux. La bibliographie contient 122 titres.

Organisation de la création et de la mise en œuvre de l'IAISU

L'organisation de la création et de la mise en œuvre de systèmes intégrés de gestion automatisée de l'information (IAIS) est un ensemble de travaux de recherche, de conception, d'ingénierie, techniques et organisationnels visant à améliorer un système de gestion existant ou nouvellement créé en utilisant la technologie informatique, des méthodes de gestion mathématiques et modernes. Améliorer le système de gestion signifie passer à une étape qualitativement nouvelle de son développement, en modifiant la structure organisationnelle de la gestion et les principes de son fonctionnement. Le processus d'organisation et de création de systèmes de gestion peut être représenté comme un projet d'investissement. Un projet d'investissement est un plan ou un programme permettant d'investir dans un système de gestion pour atteindre des objectifs fixés. Un projet d'investissement, depuis l'idée d'investissement jusqu'à la mise en œuvre du système de gestion, se compose de trois phases : le pré-investissement ; investissement; opérationnel (opérationnel). Il convient de représenter l'ensemble des travaux réalisés sur l'organisation et la création de systèmes de contrôle sous forme de modèles de réseaux (graphiques). Les schémas de réseau détaillés contiennent des centaines et des milliers d'opérations, dont le type est déterminé dans une large mesure par la complexité du système de gestion en cours de création et les spécificités de l'organisation pour laquelle il est conçu. Considérons un schéma de réseau généralisé des étapes élargies de développement et de création d'un système de contrôle en lien avec les phases du projet d'investissement, donnant une idée générale des principales étapes de développement et permettant de retracer l'évolution du système de l'idée à l'opération. Il s'agit d'une représentation graphique de l'ensemble des travaux du projet et de la nature de leurs relations.

Les principaux éléments d'un schéma de réseau sont : l'œuvre, l'événement, le chemin. Le travail sur un diagramme de réseau est le plus souvent représenté comme un vecteur (arc) et caractérise un processus de travail qui nécessite du temps et les ressources nécessaires (travail réel), ou un travail fictif, c'est-à-dire un processus qui ne nécessite pas de ressources, mais a un certaine durée. Sur le schéma de réseau, le travail fictif est représenté par des vecteurs en pointillés (arcs), reflétant la relation logique entre les travaux, c'est-à-dire indiquant que la possibilité de démarrer un travail dépend des résultats du premier. Les événements sur un diagramme de réseau sont généralement représentés par un « cercle » et désignent un certain état lors de l'exécution du travail. On distingue un événement initial, c'est-à-dire un événement suivi d'une œuvre, et un événement final, c'est-à-dire un événement précédé d'une œuvre donnée.

L'événement initial reflète l'état initial d'exécution de l'ensemble des travaux à venir, et l'événement final reflète les résultats de l'achèvement de tous les travaux. Le calcul des chemins sur un schéma de réseau est effectué lors de la détermination de la séquence de travaux, lorsque l'événement final de chaque œuvre coïncide avec l'événement déclencheur d'une autre œuvre. Sur la base des résultats des calculs, le chemin maximum est dit « critique ». Cela signifie que si un travail doit être effectué au-delà du chemin critique, des ressources supplémentaires doivent être trouvées. La planification du réseau est réalisée en effectuant séquentiellement des calculs des étapes de construction d'un modèle de réseau et en estimant ses paramètres. Les calculs sont effectués dans l'ordre suivant : dans un premier temps, une liste de travaux nécessaires à la résolution du problème est formulée ; dans un deuxième temps, la relation entre les ouvrages et la séquence technologique de leur mise en œuvre est établie ; à la troisième étape, le processus de construction d'un schéma de réseau a lieu ; à la quatrième étape, la durée des travaux est évaluée. La validité des calculs effectués lors de la construction de graphiques de réseau est déterminée par l'exactitude des données source. Des estimations fiables de la durée du travail peuvent être obtenues sur la base de normes d'intensité de travail préalablement créées pour des travaux individuels. En l'absence de cadre réglementaire, le calcul de la durée des travaux est effectué sur la base d'expertises probabilistes données par les exécutants des travaux. Les experts donnent généralement trois estimations : une estimation de durée minimale (tmin) ; estimation de la durée maximale (tmax) ; estimation la plus probabiliste de la durée (mdv).

Analyse des méthodes et approches pour évaluer l'efficacité des technologies de l'information et fixer des objectifs de recherche

L'utilisation d'un système de gestion des ressources d'entreprise unifié et intégré peut apporter d'énormes avantages à une entreprise en organisant une gestion d'entreprise efficace, en augmentant la vitesse de réponse aux changements de l'environnement externe et en améliorant la qualité du service client. Posséder un tel système représente un coût assez important pour l'entreprise, et les bénéfices de ces coûts doivent être soigneusement calculés et analysés. Le problème de l'évaluation de l'efficacité de la mise en œuvre informatique s'est posé avec l'avènement des systèmes de contrôle automatisés (ACS). Les premiers développements méthodologiques apparaissent dans les années 1965-1969. A cette époque, ont été publiés : « Méthodologie pour déterminer l'efficacité économique de l'utilisation des ordinateurs dans la gestion de la production » (Minsk, Institut central de recherche des sciences techniques, 1967) ; «Méthodes et pratiques pour déterminer l'efficacité des investissements en capital et des nouvelles technologies» (numéro 16. M., «Nauka», 1969). Plus tard, des documents sont apparus sur l'évaluation de l'efficacité économique des systèmes de contrôle automatisés : « Méthodologie pour déterminer l'efficacité économique des systèmes de contrôle automatisés de production » (M., TsNIIKA, 1970) ; « Méthodologie pour déterminer l'efficacité économique des systèmes automatisés de contrôle de production » (M., NIITEKHIM, 1971) ; « Méthodologie temporaire pour déterminer l'efficacité économique des systèmes automatisés de gestion d'entreprise » (Moscou, 1972) ; « Méthodologie pour déterminer l'efficacité économique réelle des systèmes de contrôle automatique » (Perm, 1973). En 1975, il a été approuvé par une résolution du Comité d'État du Conseil des ministres de l'URSS et du Présidium de l'Académie des sciences de l'URSS « Méthodologie pour déterminer l'efficacité économique des systèmes de gestion automatisés pour les entreprises et les associations de production », élaborée le la base de la « Méthodologie temporaire pour déterminer l'efficacité économique des systèmes automatisés de gestion d'entreprise » (1972). En 1977, une résolution du Comité d'État pour la science et la technologie de l'URSS, du Comité d'État de planification de l'URSS, du Présidium de l'Académie des sciences de l'URSS et du Comité d'État pour les inventions et les découvertes du Conseil des ministres de l'URSS a approuvé la « Méthodologie pour déterminer l’efficacité économique de l’utilisation des nouvelles technologies, des inventions et des propositions de rationalisation dans l’économie nationale ». Dans la période initiale de l'émergence du système de contrôle automatisé pour les entreprises (système de gestion automatisé d'entreprise), la justification de la faisabilité économique de sa création a été réalisée selon un schéma destiné à calculer l'efficacité économique de l'introduction de nouveaux équipements. en production. Le système était basé sur la définition traditionnelle de l’efficacité économique des investissements en capital. L'effet économique annuel a été calculé en comparant les indicateurs initiaux du coût et du coût d'augmentation du capital fixe et du fonds de roulement de production avec les indicateurs obtenus après l'introduction de mesures pour les nouvelles technologies, et en multipliant les résultats obtenus par le volume de production annuel. Cependant, la pratique de mise en œuvre de systèmes de contrôle automatisés a montré que l'évaluation de l'efficacité économique nécessite sa propre méthodologie et des approches spécifiques.

Il s'est avéré insuffisant de considérer la création d'un système de contrôle automatisé uniquement comme l'introduction de nouvelles technologies dans la production. Des facteurs ont été identifiés dont l'action déterminait l'efficacité de l'automatisation du contrôle. On pensait que l'efficacité économique d'un système de contrôle automatisé informatisé était assurée grâce aux facteurs suivants : vitesse élevée des opérations de collecte, de transmission, de traitement et de sortie des informations en raison de la productivité élevée des moyens ; application de méthodes de planification modernes garantissant une utilisation rationnelle des ressources de production ; contrôle opérationnel continu de l'avancement du plan basé sur des informations opportunes et fiables sur l'état de la production ; améliorer la qualité de la comptabilité, de la planification, du contrôle et de la réglementation. Parmi la variété des manières d'évaluer l'efficacité des projets d'information, deux approches principales peuvent être distinguées : l'approche traditionnelle. Cette approche est basée sur l'évaluation du retour financier immédiat (direct) du projet et repose sur l'hypothèse que presque tous les avantages de la mise en œuvre d'un système d'information peuvent être directement calculés ; approche combinée.

Son essence est que tant les effets financiers de la mise en œuvre d'un système d'information (réduction du coût et de la durée des processus opérationnels) que la composante non financière (fidélisation des clients, accélération du rythme de lancement de nouveaux produits sur le marché, amélioration de la qualité de gestion) décisions) sont évaluées.

Actualisation des flux de trésorerie dans une entreprise

Les flux de trésorerie représentent une combinaison de fonds reçus dans les comptes ou la caisse de l'organisation au fur et à mesure de la mise en œuvre des projets (flux de trésorerie d'entrée) et des ressources de trésorerie payées (flux de trésorerie de sortie).

Le flux de trésorerie de sortie représente le montant des résultats financiers issus de la mise en œuvre des projets. Les sources de formation des flux de trésorerie d'entrée sont les revenus de la vente de produits (services), les prêts et emprunts auprès de structures bancaires externes, le capital social levé par l'émission supplémentaire d'actions et d'autres revenus hors exploitation.

Le flux de trésorerie de production comprend les coûts d'investissement, les paiements financiers courants pour le projet, qui comprennent les coûts de production et de vente sans tenir compte des charges d'amortissement sur les immobilisations, les paiements des prêts et des fonds empruntés, les impôts et autres paiements sur les bénéfices.

Le flux de trésorerie net (Cash Flow) est calculé comme la différence entre les entrées réelles et les sorties réelles de fonds sur un certain intervalle de temps au cours du processus d'investissement : où : NCFt - flux de trésorerie net dans le t-ième intervalle de temps ; CIFt - saisir les flux de trésorerie dans le t-ième intervalle de temps ; COFt est le flux de trésorerie de sortie dans le t-ème intervalle de temps. L'intervalle de période d'investissement peut être d'un mois, d'un trimestre ou d'un an.

En règle générale, les projets d'investissement ont des intensités de flux de trésorerie différentes au cours de certains intervalles de temps. Au stade initial, le flux de trésorerie net peut être négatif. Elle prend une valeur positive au stade de l'exploitation du projet, lorsque les revenus courants dépassent les paiements courants.

Lors de l'évaluation de l'efficacité des projets d'investissement, il convient de prendre en compte la valeur en constante évolution des flux de trésorerie que l'organisation dépense ou reçoit à différents moments. La comparaison des flux de trésorerie dans le temps s'effectue à l'aide de leur actualisation, c'est-à-dire la procédure permettant de ramener les flux de trésorerie à un instant donné. En règle générale, le point de référence dans les calculs économiques est le moment qui correspond au début du processus d'investissement, c'est-à-dire le début de l'investissement dans le projet. Un diagramme permettant d'amener l'analogue actuel des flux de trésorerie au moment initial de l'investissement est présenté à la Fig. 2.2.

La procédure d'actualisation consiste à multiplier les flux de trésorerie survenant dans le t-ième intervalle de temps du projet d'investissement par le facteur d'actualisation. Le facteur d'actualisation est déterminé (ott) comme suit :

L'approche économique basée sur la procédure d'actualisation repose sur l'hypothèse qu'un investisseur potentiel qui dispose d'une somme d'argent (PV) à un moment donné peut l'investir dans une source d'accumulation de fonds. Par exemple, un compte de dépôt dans une banque qui garantit au déposant un certain pourcentage de revenu par an. Ensuite, l'investisseur après T années devrait percevoir les revenus suivants :

Le montant de PV pour le propriétaire du capital est équivalent au montant de FV après t années, et la valeur de PV sera déterminée comme suit :

Autrement dit, le montant de PV est l’équivalent actuel du montant de FV qui sera reçu dans t années. Le choix du taux d'actualisation est déterminé par le projet d'investissement spécifique. Pour établir le taux d'actualisation, vous pouvez utiliser les intérêts des dépôts dans une banque fiable ou le taux d'intérêt des obligations d'État, qui sont ajustés en fonction des risques. Le taux d'actualisation peut être modifié à la demande de l'investisseur, mais de manière à garantir les pertes liées aux risques éventuels.

Méthode de la valeur actuelle nette. Cette méthode est basée sur le suivi de l'objectif principal déterminé par les propriétaires de l'entreprise : augmenter la valeur de l'entreprise, dont l'évaluation quantitative est sa valeur marchande. Cette méthode est basée sur la comparaison de la valeur de l'investissement initial (1C) avec le montant total des rentrées de trésorerie nettes actualisées générées par celui-ci au cours de la période de prévision. L'entrée de trésorerie étant répartie dans le temps, elle est actualisée à l'aide d'un taux r fixé par l'analyste (investisseur) de manière indépendante en fonction du pourcentage de rendement annuel qu'il souhaite ou peut avoir sur le capital qu'il investit.

L'influence des facteurs de risque et d'incertitude sur l'efficacité des projets innovants

Les entrepreneurs privés, les dirigeants de sociétés par actions et d'entreprises ne peuvent pas se permettre des erreurs importantes lors du développement de projets d'innovation et d'investissement. Par conséquent, avant le début de la mise en œuvre d'un projet d'investissement, la validité de tous les calculs sous-tendant la détermination des coûts d'investissement, des revenus et dépenses courants est vérifiée avec un soin particulier. Parallèlement à cela, les changements possibles dans les niveaux de prix, l'équipement et la technologie, la durée de fonctionnement de l'installation de production et d'autres facteurs sont pris en compte.

IAIMS est développé sur la base d'hypothèses bien définies concernant les coûts d'investissement et courants, les volumes de ventes de produits manufacturés, les prix des marchandises et le calendrier du projet. Quelle que soit la qualité et la validité de ces hypothèses, l'évolution future des événements liés à la mise en œuvre du projet est toujours ambiguë. C'est l'axiome fondamental de toute activité entrepreneuriale. À cet égard, la pratique de la conception de l’innovation et de l’investissement prend en compte, entre autres, les aspects d’incertitude et de risque.

Une décision d’investissement est dite risquée ou incertaine si elle a plusieurs résultats possibles. Lors de l'évaluation de l'efficacité des projets d'innovation et d'investissement liés à l'IAIMS, les situations sont prises en compte lorsque toutes les conséquences possibles de toute décision risquée sont connues ou peuvent être prévues et, par conséquent, le résultat possible de tout changement de situation peut être calculé. Pour l'analyse économique du risque de dépenses d'investissement dans des conditions d'incertitude, la littérature économique recommande d'utiliser une analyse du seuil de rentabilité et du dynamisme, des méthodes pour déterminer le taux de rendement requis, une méthode pour déterminer les probabilités de résultats et un certain nombre d'autres méthodes. .

Lors du calcul de l'efficacité des projets d'innovation et d'investissement, il est nécessaire de prendre en compte le fait que leur mise en œuvre se produit dans des conditions d'incertitude, c'est-à-dire des informations incomplètes, inexactes et changeantes sur l'entreprise mettant en œuvre le projet d'innovation et d'investissement, la situation financière des investisseurs. et les créanciers, la situation économique sur les marchés nationaux et étrangers. Au sens large, la présence d'un risque indique la possibilité de changements dans les indicateurs de performance d'un projet d'investissement dans des directions différentes par rapport à certaines valeurs moyennes.

Puisqu'il est avant tout important pour tous les participants à un projet d'investissement d'identifier et de réduire la possibilité d'écarts négatifs dans ses indicateurs de performance, alors, en règle générale, le risque est considéré dans un sens plus étroit, c'est-à-dire comme la possibilité d'une détérioration de indicateurs économiques du projet. Dans les recommandations méthodologiques pour évaluer l'efficacité des projets d'investissement, le risque est compris comme « la possibilité que de telles conditions surviennent qui entraîneront des conséquences négatives pour tous les participants au projet ou pour certains participants ». Si l'option principale pour sa mise en œuvre a été développée pour un projet d'innovation et d'investissement, alors, compte tenu de la présence de facteurs de risque et d'incertitude, ses indicateurs d'efficacité sont appelés attendus. Dans le même temps, la version de base du projet d’innovation et d’investissement repose sur des évaluations modérément pessimistes des indicateurs de performance du projet.

Le système organisationnel et économique de mise en œuvre du projet doit inclure des mécanismes spéciaux pour réduire les risques ou réduire les conséquences néfastes qui y sont associées. A ces fins, il est recommandé d'élaborer des règles de conduite pour les salariés en cas de situations défavorables, ainsi que des mécanismes particuliers de stabilisation (dus aux surcoûts de constitution de réserves et de réserves, d'amélioration de la technologie, d'incitations matérielles à l'amélioration de la qualité des produits, etc. ).

Pour prendre en compte les facteurs d'incertitude et de risque lors de l'évaluation de l'efficacité d'un projet, toutes les informations disponibles sur les conditions de sa mise en œuvre sont utilisées, y compris les informations non exprimées sous la forme d'aucune loi de distribution probabiliste. Les trois méthodes suivantes peuvent être utilisées (par ordre de précision croissante) :

1. Vérification de la stabilité : ajustement des paramètres du projet et des normes économiques, description formalisée de l'incertitude. La méthode de test de stabilité consiste à élaborer un scénario de mise en œuvre d'un projet d'investissement innovant dans les conditions les plus probables ou les plus « dangereuses » pour tous les participants. L'influence des facteurs de risque sur le taux d'actualisation n'est pas prise en compte. Le projet est considéré comme durable et efficace si, dans toutes les situations considérées, les intérêts des participants sont respectés et si les éventuelles conséquences néfastes sont éliminées grâce aux réserves et réserves créées ou sont compensées par des paiements d'assurance. Le degré de stabilité par rapport aux changements possibles dans les conditions de mise en œuvre du projet peut être caractérisé par des indicateurs du niveau maximum des volumes de production, des prix des produits manufacturés et d'autres paramètres du projet. La valeur limite d'un paramètre du projet pour l'année de sa mise en œuvre t est définie comme la valeur de ce paramètre au cours de la t-ième année à laquelle le bénéfice net d'une année donnée devient nul. L'un des indicateurs les plus importants de ce type est le seuil de rentabilité, qui caractérise le volume des ventes, à l'issue duquel le produit de la vente des produits est égal à la somme des coûts de production.

Komov Ilya Sergueïevitch

On sait qu'un critère est une règle de choix d'une solution. Le critère vise à relier toute action réalisée dans le système aux objectifs de son fonctionnement. Le critère permet de sélectionner les meilleurs moyens pour atteindre l'objectif. Étant donné que la création et l'utilisation de divers moyens pour atteindre un objectif sont associées aux coûts de leur création et de leur fonctionnement, le critère doit comparer ces coûts avec les résultats obtenus grâce à leur aide dans la réalisation des objectifs cibles. Le critère agit comme un « représentant autorisé » de l’objectif dans l’ensemble du système. Il décrit les objectifs du système sous une forme plus vaste et, en règle générale, plus pratique qu'une description distincte des objectifs et des moyens possibles pour les atteindre. Il suffit d'analyser périodiquement la conformité des critères utilisés avec les objectifs du système, sans permettre aux paramètres cibles résultant des critères utilisés de s'écarter des objectifs principaux du système. Ce biais devient souvent un problème majeur dans divers systèmes.

Dans les systèmes économiques, le critère acquiert un certain nombre de caractéristiques liées à la nature de l'organisation sociale de la production. Les objectifs centraux des critères économiques sont d'évaluer l'efficacité des décisions prises, de mesurer les besoins sociaux et le degré de leur satisfaction, d'évaluer la nécessité sociale et l'utilité sociale du système créé ou utilisé. Un autre aspect important des critères économiques est la nécessité de comparer les résultats et les coûts pour les atteindre. Les résultats et les coûts - matériel, stock, main d'œuvre - sont très différents dans leur composition et leur nature, le critère doit donc « pouvoir » les mesurer à l'aide d'une seule mesure, de manière générale. Le troisième aspect important des critères économiques est une évaluation comparative continue de la possibilité d'utiliser les ressources utilisées dans le processus de création et d'exploitation des systèmes. Pour chaque système, il existe de nombreuses options de mise en œuvre, différant par l'intensité des matériaux, de l'énergie, du capital et du travail ; au sein de chaque type de ressource, il existe de grandes opportunités de substitution mutuelle. Le quatrième aspect important est une mesure unique de la valeur et une méthode de mesure unique basée sur la loi de la valeur. Chaque critère économique reflète des aspects privés et individuels du système économique. Par ailleurs, le contenu du critère dépend de la manière dont il est utilisé. Nous appelons un système de critères un complexe interconnecté de quantités économiques, fonctionnelles et physiques qui ont une certaine dimension dans un système unique d'invariants et mesurent les qualités fondamentales du système et de tous ses sous-systèmes, dont le contrôle est nécessaire et suffisant pour atteindre le but du système.

Dans les cas où le principal est identifié dans le système de critères et permet une expression quantitative précise, on parle de critère d'optimalité. Toutefois, cela n’est possible que dans un nombre très limité de cas. Il ne faut pas confondre les notions de critère d'optimalité - forme quantitative de reflet de tout critère - et de critère d'efficacité, qui reflète les aspects substantiels essentiels du fonctionnement du système. Le critère d'optimalité, pris isolément, peut ne pas correspondre du tout à la tâche de développement efficace du système.

Un système de critères est toujours élaboré dans un certain ordre à partir des critères du niveau supérieur du système puis « de haut en bas », jusqu'aux processus de fonctionnement directement liés au processus technologique principal. Cet ordre de construction permet de définir clairement et d'exprimer sous la forme d'un critère de niveau inférieur la contribution de chaque maillon à la réalisation de tâches déterminées par le critère de niveau supérieur. Afin d'identifier avec précision les facteurs influençant les valeurs de chaque critère et d'assurer leur interrelation au sein de chaque critère, il est prévu d'identifier les composantes correspondant aux mesures organisationnelles et techniques et les facteurs correspondant aux mesures d'amélioration de la gestion. L’augmentation de l’efficacité est directement liée à l’augmentation de la puissance du système. En tenant compte du fait que cette augmentation de puissance se produit toujours dans un certain laps de temps, on constate que le rendement dépend directement de la valeur de ce temps. Cela implique l'importance particulière des critères temporels, c'est-à-dire critères exprimés directement en termes de temps nécessaire pour atteindre les indicateurs cibles. Il y a quatre éléments qui composent tout critère quantitatif :

• 1) valeur potentielle du critère ;
• 2) composants déterminés par des facteurs étendus ;
• 3) les composants reflétant les facteurs de progrès scientifique et technologique et de perfection du système ;
• 4) la période pour atteindre la valeur du critère spécifié.

Les critères révèlent le contenu des processus de fonctionnement du système, mais dans la pratique, ce ne sont généralement pas les critères eux-mêmes qui sont utilisés, mais les valeurs construites sur leur base - des indicateurs qui permettent des procédures de calcul simples. La grande variété d’indicateurs utilisés dans les systèmes sème souvent la confusion chez les chercheurs lorsqu’ils tentent de les comprendre. Dans une seule entreprise, il est possible d’identifier des dizaines de milliers d’indicateurs, interconnectés de manière complexe. Tout indicateur ne reflète qu'approximativement et indirectement le processus qu'il décrit.

En fonction de la nature du reflet des éléments du processus décrit, trois grands groupes d'indicateurs peuvent être distingués :

• 1) reporting et indicateurs planifiés qui reflètent directement les principales caractéristiques des éléments du processus sous forme physique ou monétaire ;
• 2) les standards, normes et tarifs, qui sont des caractéristiques spécifiques de la dépense de fonds, de l'utilisation des capacités ou de la création de produits ;
• 3) des indicateurs évaluatifs, ou des évaluations qui fournissent une description indirecte, relative et généralisée des éléments du processus.

Tous ces indicateurs, caractérisant un même processus, sont étroitement liés les uns aux autres.

Les indicateurs d'évaluation jouent un rôle particulier dans le système, permettant d'exprimer le contenu et les conditions de fonctionnement sous une forme généralisée, orientant le processus de fonctionnement pour obtenir les meilleurs résultats. Il existe deux possibilités fondamentales, deux manières de constituer un système d'indicateurs du fonctionnement du système. Le premier consiste en la formation d'indicateurs directement au cours des opérations technologiques du processus principal, ainsi que de tous les processus auxiliaires et de service, en tenant compte de leur technologie et de leur organisation. La seconde réside dans la formation d'un système d'indicateurs basé sur l'étude et le détail cohérent des tâches de fonctionnement. Par exemple, dans les systèmes de gestion d'entreprise traditionnellement organisés, la première méthode de génération d'indicateurs prédomine. Les canaux d'information dans de tels systèmes sont souvent surchargés de flux de données sans adresse (indicateurs enregistrés pendant le processus de production, transmis du niveau au niveau de gestion) ; les travailleurs du système de gestion n'ont tout simplement pas assez de temps pour se plonger systématiquement dans l'organisation du processus de production. Les systèmes de gestion des cibles du programme axés sur la réalisation principale des indicateurs cibles utilisent la deuxième méthode de formation d'un système d'indicateurs. Les données initiales ici sont une liste des principales fonctions du système - du soutien direct au processus de production principal jusqu'à la formulation d'indicateurs cibles au niveau supérieur ; une liste de tâches à résoudre pour chacune des fonctions du système, indiquant des listes de données d'entrée et de sortie et des critères pour leur solution (le système de critères est formé et débogué plus tôt), ainsi qu'un ensemble de modèles pour la formation d'indicateurs sous forme de descriptions textuelles, d'algorithmes de calcul et de construction d'indicateurs, de modèles économiques et mathématiques auxiliaires décrivant la formation et l'utilisation d'indicateurs économiques.

Contrairement aux indicateurs du système traditionnel existant, dont la structure est souvent incomparable, ce qui provoque une duplication cachée des indicateurs, la structure des indicateurs du système nouvellement créé est strictement définie, de sorte que les indicateurs de tous les niveaux et liens de gestion reposent sur un seul principe. Cela facilite leur perception et leur traitement à la fois « manuellement » et dans un système intégré de traitement de l’information. Si un système de critères et d’indicateurs est entièrement repensé, alors sa cohérence interne et sa consistance « découlent de la construction », comme disent les mathématiciens. Cependant, la réalité s'avère plus compliquée que les schémas théoriques : le système conçu doit en réalité être intégré à un système déjà établi de normes, de règles, d'éléments de régulation des activités de gestion, être cohérent dans les paramètres d'entrée et de sortie avec les systèmes adjacents et être superposé au système de relations officielles existant. Par conséquent, même dans le cas d'un système nouvellement conçu, et plus encore s'il s'agit d'améliorer l'ancien système d'indicateurs, le système de critères et d'indicateurs doit être affiné. Parfois, cela devient une tâche centrale lorsque, lors d'une analyse systémique du processus de fonctionnement, il devient clair que les critères d'évaluation des activités des départements, des leviers économiques, des incitations et autres mécanismes économiques sont incohérents.

Le processus de débogage des critères en miniature répète le processus de conception du système. Le principal outil de débogage, le « banc de réglage », est également un modèle complexe du système, qui ne décrit cependant qu'une description du processus principal, des fonctions et des tâches du système, etc.

Les indicateurs utilisés comme critères d'évaluation des performances ou de prise de décision, ainsi que les critères identifiés lors d'une analyse particulière du fonctionnement dans divers départements et organisations, sont rédigés en détail. Une telle étude est réalisée à travers une analyse logique des processus de fonctionnement et un système d'indicateurs. Dans le même temps, il faut tenir compte du fait que les critères ne sont pas toujours compris et clairement formulés, mais qu'ils découlent toujours des intérêts des individus et des organisations. Parfois, l’identification de critères nécessite d’analyser de nombreuses décisions déjà prises.

La liste de critères identifiée pour chaque étape du processus principal, ainsi que la liste des organisations responsables des décisions prises, se reflètent dans un modèle complet du processus de fonctionnement.

L'analyse du système de critères est effectuée principalement sur la base des objectifs du système, ainsi que d'un ensemble de sous-objectifs détaillés pour chaque étape du processus. S'il est possible de formuler le critère principal pour l'ensemble du processus ou une étape distincte, ils tentent alors d'harmoniser les critères restants avec celui-ci en modifiant le système d'indicateurs, en répartissant les responsabilités entre les organisations et en modifiant le mécanisme économique. L'essentiel dans l'établissement des critères est que chaque indicateur « fonctionnant » comme critère exprime la contribution de l'unité dont il évalue l'activité à l'augmentation de la valeur du critère principal du système ou, s'il n'existe pas de critère unique du système de gestion, directement à la réalisation des indicateurs finaux cibles du système.

Le débogage d'un système de critères et d'indicateurs élimine les pertes subies par le système en raison de contradictions dans les directions d'activité des unités individuelles, élimine les indicateurs fictifs et émet un « ordre de travail » précis pour chaque indicateur de gestion. Il n'est pas nécessaire de proposer de nouveaux indicateurs spéciaux qui reflètent les tâches de gestion économique dans leur forme la plus « pure ». Des indicateurs tels que les volumes de production, la nomenclature, le coût, la qualité sont pratiquement « éternels » ; ils sont également caractéristiques d'une usine construite au siècle dernier et d'une usine du futur.

Le débogage des indicateurs et critères des départements de service et fonctionnels, ainsi que des indicateurs évaluant l'activité du système lui-même, est effectué sur la base de la mesure de leur contribution à l'efficacité du processus principal. Dans le même temps, il est nécessaire de stimuler l'organisation interne la plus rationnelle des activités, pour laquelle des indicateurs auxiliaires sont établis qui caractérisent le travail des unités fonctionnelles et de services dans leur ensemble structurel ; il est important de trouver ici une mesure précise entre ces deux groupes d'indicateurs.

Le débogage du système d'indicateurs d'unités linéaires du maillon inférieur du système vise à éliminer toutes les fonctions et tâches qui ne sont pas caractéristiques de ce maillon, sur la réalisation desquelles il ne peut influencer efficacement.

Le débogage du système de critères de niveau supérieur s'effectue de la même manière que le débogage du système de critères des départements fonctionnels et de service. Ici, cependant, l'attention principale doit être portée à assurer des fonctions spécifiques au niveau supérieur du système : formulation d'objectifs, suivi et ajustement continu des critères, planification de la mise à jour des produits fabriqués, organisation du développement du système lui-même.

La procédure de sélection d'indicateurs qui reflètent suffisamment et complètement les propriétés du système est complexe. En pratique, plusieurs centaines d'indicateurs différents sont utilisés pour évaluer les propriétés des systèmes et de leurs éléments : quantitatifs, qualitatifs, économiques, techniques, généraux, complexes, particuliers, basiques, auxiliaires, spécifiques, initiaux, dérivés, etc.

Pour prendre des décisions et évaluer le degré d'influence de ces indicateurs les uns sur les autres, divers modèles et principes de prise de décision sont utilisés, qui ne permettent cependant pas de former certaines réponses sans ambiguïté lors de l'évaluation de l'efficacité aux premiers stades de la création de systèmes. .

Considérons une approche générale de la formation des indicateurs, qui permettra de systématiser davantage les principales étapes d'évaluation de l'efficacité du système et de la procédure de prise de décision dans le processus de sa création et de son application. Conformément à la description stratifiée des systèmes ci-dessus, l'ensemble des indicateurs caractérisant le système a une structure hiérarchique :

• P1 - indicateurs caractérisant le système au niveau des modèles de la strate 1 ;
• P2 - indicateurs correspondant à la strate 2 ;
• PZ, P4 -Pp- indicateurs techniques privés correspondant aux strates 3, 4,..., P. au niveau de détail accepté de l’étude du système.

Chaque groupe d'indicateurs sur le correspondant je -le niveau de division comprend :

• des indicateurs d'efficacité caractérisant l'effet total de l'utilisation du système ou de ses éléments, qui sont considérés comme des systèmes distincts au i-ème niveau ;
• paramètres de sélection, y compris des indicateurs de propriétés externes du système ou de ses éléments ;
• des indicateurs organisationnels et économiques du cycle de vie qui ont un impact direct sur les valeurs de l'indicateur de performance global.

• à un seul niveau, définissant la relation entre les indicateurs de performance et les paramètres de sélection de chaque niveau ;
• cross-level, définissant la relation entre les paramètres de sélection du niveau précédent et les indicateurs de performance du niveau suivant.

Conformément à ce qui précède, nous pouvons proposer les étapes suivantes pour déterminer les indicateurs du système :

• formulation, analyse et décomposition de l'objectif auquel est confronté le supersystème ;
• façonner l'apparence et établir une description stratifiée du système ;
• détermination préliminaire : d'indicateurs caractérisant l'efficacité de la réalisation de l'objectif ; paramètres de sélection qui ont un impact direct sur les indicateurs de performance du système et caractérisent les propriétés externes du système, les conditions de sélection, y compris les influences environnementales attendues, la possibilité d'intégrer le système avec d'autres systèmes, la présence de systèmes en double et les restrictions sur le valeurs admissibles des indicateurs de performance ;
• constitution de modèles de strate 1, permettant d'étudier l'influence des paramètres et conditions de choix sur les indicateurs de performance, précisant les résultats du choix des indicateurs et l'apparence du système ;
• analyse de la description du système au sein de la strate 2, décomposition plus poussée des objectifs auxquels le système est confronté : détermination des objectifs des sous-systèmes de la strate 2, détermination des indicateurs de performance technique du système caractérisant l'efficacité de la réalisation des objectifs par les sous-systèmes de la strate 2 , paramètres de sélection caractérisant les propriétés externes, les types de support du système, les sous-systèmes fonctionnels primaires et secondaires, déterminant les conditions de sélection de ces indicateurs ;
• formation de dépendances inter-niveaux ; utiliser ces dépendances pour étudier l'influence des indicateurs de performance de la strate 2 sur les paramètres de sélection de la strate 1, en déterminant sur cette base les exigences pour les indicateurs de performance de la strate 2 ;
• constitution de modèles de strate 2, permettant d'étudier l'influence des paramètres et conditions de choix sur les indicateurs de performance de la strate 2 ;
• clarification des résultats de la sélection des indicateurs et de l'apparence du système.

Lors du passage à la strate 3, la procédure de sélection des indicateurs est répétée. La procédure de sélection se termine après avoir atteint un équilibre acceptable entre les indicateurs et les modèles de tous les niveaux. Le niveau de détail maximum des indicateurs dépend du degré de détail accepté de l'étude du système.

La figure 5 montre un diagramme étape par étape pour développer un système d'indicateurs dans une organisation.

On suppose que l’organisation dispose déjà d’un système clairement défini d’objectifs et de stratégies stratégiques de haut niveau. Dans ce cas, la tâche de construction d'un système d'indicateurs est considérablement simplifiée. Si la stratégie et les objectifs ne sont pas formulés, il est plus difficile de développer un système adéquat d’indicateurs.

Tout d'abord ( étape 1) il est nécessaire de déterminer les objectifs de développement d'un système d'indicateurs. A quoi va-t-il servir ? Les réponses possibles sont présentées ci-dessous :

Contrôler la mise en œuvre de la stratégie et atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise ;

Surveiller l’efficacité opérationnelle et améliorer les processus ;

Générer des rapports pour les propriétaires ;

Développer un système de motivation du personnel.

Selon les objectifs de développement, le système d'indicateurs aura une complexité variable. Si, par exemple, une organisation ne dispose pas d'une stratégie clairement définie, l'accent peut être mis, lors du développement du système, sur les indicateurs de performance opérationnelle.

Si l'organisation a une stratégie, alors étape 2 il est nécessaire de développer des indicateurs spécifiques pour atteindre les objectifs stratégiques. Le degré de spécificité doit être tel qu'il soit clair quel responsable est responsable de la réalisation des valeurs cibles établies pour chaque indicateur. Peut être exécuté simultanément étape 3, associés à l'élaboration (plus précisément à la révision d'indicateurs indicatifs déjà existants) du niveau de l'organisation dans son ensemble. Il devrait y avoir peu d’indicateurs de ce type dans le système. Il est préférable de se concentrer sur des indicateurs spécifiques.

Figure 5 – Méthodologie d’élaboration du système d’indicateurs d’une organisation

Sur étape 4 Sur la base d'indicateurs spécifiques d'atteinte des objectifs stratégiques, des indicateurs d'évaluation de l'efficacité opérationnelle des processus sont développés (pour un ou plusieurs niveaux). Il est conseillé de prêter attention aux processus de bout en bout et de développer des indicateurs appropriés. Certains des indicateurs permettant d'atteindre les objectifs stratégiques peuvent être directement (sans détail) attribués aux processus correspondants.

Sur étape 5 il est nécessaire de combiner tous les indicateurs développés en un seul système, de le documenter et de procéder à une série d'approbations à différents niveaux de gestion. Il est conseillé d'impliquer les propriétaires dans ce travail, car la direction peut être intéressée par la création d'un système d'indicateurs adéquat.

En combinant tous les indicateurs en un seul système, il peut s'avérer que certains d'entre eux sont inutiles pour diverses raisons (duplication mutuelle, impossibilité de calcul, faible contenu informatif, etc.). De tels indicateurs sont exclus du système.

Étape 6 inclut la nécessité de développer des méthodes de calcul pour les indicateurs inclus dans le système. La méthode de calcul doit contenir toutes les exigences nécessaires pour assurer le calcul de l'indicateur, par exemple, une liste des données initiales et leurs sources, une formule de calcul, sa fréquence, les responsables du calcul, etc.

Lors de l'élaboration de méthodes de calcul d'indicateurs, il s'avère souvent que pour certains d'entre eux il est impossible d'obtenir des données initiales, pour d'autres la formule de calcul est trop complexe ou controversée, etc. Il se peut qu'un certain nombre d'indicateurs soient dupliqués. Par conséquent, au cours du développement des méthodes, le système d'indicateurs peut changer.

Après avoir créé un système d'indicateurs et des méthodes pour leur calcul, il est nécessaire de développer des formes de reporting de gestion ( étape 7). Le moyen le plus simple de les réaliser consiste à utiliser MS Excel. Les méthodes de calcul contenant des formules de calcul, ces dernières peuvent être utilisées lors de la mise en place de rapports dans Excel.

Au stade final (lorsque le système d'indicateurs, les méthodes de calcul et les formulaires de reporting sont élaborés), ils sont approuvés et mis en œuvre ( étape 8).

Après deux ou trois cycles de planification et de reporting, le système d'indicateurs, les méthodes de calcul et les formulaires de reporting développés doivent être ajustés en tenant compte de l'expérience de leur utilisation pratique dans l'organisation.