28.02.2018 11:01

Многим специалистам по управлению персоналом приходится работать на стыке компетенций: HR, маркетинг, медиа, PR. Эйчары часто должны писать тексты вакансий, готовить материалы для интранета, делать имейл-рассылки, вести сообщества в соцсетях и каналы в мессенджерах. Что нужно для успешной работы с HR-контентом?

Создание HR-контента предполагает разработку контент-плана, выбор форматов и редактирование текста. Для этого можно использовать различные сервисы, которые значительно упрощают задачу.

Что такое HR контент-маркетинг

Согласно формулировке Института контент-маркетинга (Content Marketing Institute, CMI), контент-маркетинг — это стратегический маркетинговый подход, направленный на подготовку и дистрибуцию ценного контента. Основная задача этого подхода — привлечение и удержание целевой аудитории, а также стимулирование ее на совершение каких-либо действий.

В управлении персоналом контент-маркетинг может выполнять те же задачи. Например, привлекать соискателей текстами вакансий или статьями на карьерном ресурсе, стимулировать персонал к обучению в интранете, служить целям адаптации новых сотрудников при помощи книги новичка.

Работа с HR-контентом, по сути, ничем не отличается от работы с любым другим контентом. Основная задача — достижение бизнес-целей, работа с воронкой, по которой проходят ваши «клиенты».

Основные условия эффективности HR контент-маркетинга:

Качественный контент, созданный для правильной целевой аудитории под конкретные задачи. Это публикации разных форматов — текст, видео, инфографика, презентации и др.

Эффективные каналы дистрибуции (распространения) этого контента.

Контент-план и форматы публикаций

Контент-план — это четкий план работы с контентом, в который вносят сроки публикаций, форматы, темы, ответственных исполнителей и каналы распространения. Часто эйчару приходится работать с несколькими площадками, например, с соцсетями и интранетом, и такой план поможет структурировать работу.

Как составить контент-план

Проанализировать аудиторию (соискатели, сотрудники) : для кого вы делаете контент, что им нужно и интересно. Для сотрудников можно использовать опросы, для соискателей — матрицу Марка Шеррингтона 5 W. В ней нужно самому ответить на пять вопросов: what — что вы предлагаете целевой группе, who — кто ваши читатели (соискатели), why — что их мотивирует потреблять ваш контент, when — в какой ситуации, where — точки соприкосновения с аудиторией. После свести полученные данные в таблицу или ментальную карту и проанализировать их. Этот инструмент позволит лучше понять аудиторию и составить контент-план.

Найти источники тем для контента. Анализируйте контентные ресурсы конкурентов, проводите опросы, используйте данные Wordstat (ключевые запросы в сети), не забывайте про новости рынка. Также можно проанализировать опыт иностранных компаний. Поиск тем — непрерывный процесс. Для работы с контентом нужно все время быть в теме, читать все возможные сообщества в соцсетях и рассылки, мониторить новостные поводы как внутри компании, так и на рынке.

Придумать форматы и рубрики. Они будут зависеть от ваших целей, возможностей, площадок и аудитории. Нужно заранее определить стиль подачи и объемы. Вот некоторые из возможных форматов HR-контента:

Новости

Тексты вакансий

Тексты о компании

Репортажи с корпоративных мероприятий

Интервью

Книга новичка и другие материалы для периода адаптации

Инструкции

Полезные статьи для корпоративного портала

Полезные советы

Анонсы мероприятий

Переводы полезных материалов

Видеоконтент (обучающие материалы, информационные видео) и т.д.

Подготовить график выхода материалов. Запланировать публикации и свести их в одну таблицу минимум на месяц вперед с учетом тем, форматов и площадок. Удобнее всего для этих целей использовать Таблицы Google .

Полезные сервисы для работы с контентом

Качественный контент должен быть в первую очередь полезным. Однако кроме пользы есть и другие метрики, например, смысл, грамотность, уникальность. Подготовить и проверить материалы можно при помощи бесплатных сервисов.

Работа с текстом

Орфограммка . Сервис выделяет ошибки разным цветом, объясняет правила правописания. С его помощью можно обнаружить большую часть ошибок в тексте. Проверяет орфографию, пунктуацию, стилистику, семантику, типографику и даже использование буквы «ё». Проверки платные — от 1 руб. за текст или от 300 руб. за месяц использования.

Адвего. Сервис бесплатный, полезен для проверки текста на уникальность. Из ошибок находит только наиболее распространенные. Также с его помощью можно провести семантический анализ текста — измерить «тошноту» и «водность», если есть такая потребность.

Свежий взгляд. Программа для поиска тавтологии в тексте. Сервис бесплатный.

Главред. Сервис бесплатно определяет наличие стоп-слов (лишних, не несущих смысла слов), рекомендует исправления.

Реформатор. Бесплатный сервис, поможет сгладить шероховатости, которые обычно не видят люди, далекие от работы с текстами: заменит кавычки на «елочки», поставит длинные тире, удалит лишние пробелы, оформит нужные элементы в статье.

Грамота.ру. Авторитетный информационный портал о правилах русского языка. Можно бесплатно проверять правописание, задавать вопросы справочной службе.

Справочник Бирмана. Онлайн-справочник правил русского языка.

Работа с изображениями

Бесплатные фотостоки. Если нет в штате своего иллюстратора, приходится использовать картинки из фотостоков. Важно помнить о рисках и брать только изображения, коммерческое использование которых разрешено правообладателями. Проще всего работать с типами лицензий СС0 или Public Domain (есть и другие, но там нюансы коммерческого использования или обработки изображений).

Pixabay

Flickr

Dreamstime

Free Digital Photos

Picjumbo

Freerangestock

Unsplash

Платные фотостоки. Здесь все просто: оплачиваете подписку или покупаете отдельное изображение и используете для своих целей.

Depositphotos

Shutterstock

Photogenica

Lori

Canva. Графический конструктор. С его помощью можно создавать дизайны под разные задачи, баннеры, обложки для соцсетей, работать с изображениями и фото.

Pho.to. Онлайн-обработка изображений.

Имейл-маркетинг

Email-Competitors . Коллекция имейл-рассылок, которую можно использовать для поиска идей и анализа чужого опыта. Рассылки можно искать по брендам, типам писем и нишам. Открыт исходный код и статистика.

Сервисы для имейл-рассылок. Несколько известных сервисов для работы с рассылкой на любой бюджет и под любые задачи:

MailChimp

SendPulse

eSputnik

Презентации

Сервисы для подготовки презентаций с анимацией, возможностью совмещения с PowerPoint и другими опциями.

Google Презентации

Swipe

Prezi

Slides

Slidecamp

Инфографика

Иногда информацию удобнее всего структурировать в виде инфографики.

На данном этапе потребуется все тот же ПРОФЕССИОНАЛИЗМ и КОМПЕТЕНТНОСТЬ, поможет также умение вести переговоры, и, возможно, даже техники НЛП. Со средним звеном план действий такой же, как и с директором. Отличие только в том, что линейные руководители зачастую воспринимают менеджера по персоналу как соперника, который покушается на их вотчину - подчиненных. Менеджеру по персоналу, особенно начинающему, очень трудно быть полководцем без крупного войска: ведь в прямом подчинении у него всего лишь два работника. Поэтому ему нужно уметь управлять персоналом, не управляя напрямую сотрудниками, т. е. управлять процессами, а не людьми. В этом одно из его коренных отличий от руководителей среднего звена. Для успешных взаимоотношений с руководителями среднего звена необходима поддержка директора.

Годовой план мероприятий отдела персонала

То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было. С чего начать написание плана работы нового руководителя Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:

1. Анализ документов управленческого учета предшественника
2. Знакомство с сотрудниками (публичное представление, плюс личное собеседование с каждым)
3. SWOT-анализ компании
4. Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными

Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь.
Иногда владельцы привлекают бизнес-коучей, которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.

Планирование hr-бюджета на персонал

На втором этапе составляется план дейст­вий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты – числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов – человеческих, материальных и финансовых.
При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:

• обязательность заключения трудовых договоров (ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации);
• ведение табеля учета рабочего времени (ст.

Формы

Они должны представить менеджера по персоналу таким образом, чтобы сотрудники восприняли его как «важного игрока бизнеса», а не как «шестерку» руководства. Менеджеру по персоналу, в свою очередь, нужно помнить, что цель его работы - увеличивать прибыль предприятия, а не «выбивать» у работодателя средства для сотрудников.

Важно

Авторитет, заслуженный профессионализмом гораздо надежней, чем авторитет, полученного за счет «прогибания» под коллектив. Менеджер по персоналу должен быть для работников эталоном корпоративных стандартов, его лояльность компании - обязательное условие его профессионализма.

Работники оценивают полезность менеджера по персоналу по тому, как решаются их проблемы, слышат ли руководители их мнение и просьбы.

План мероприятий отдела кадров

Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального проекта находящихся в его подчинении сотрудников.

Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги. Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.

1500 статей о hr

В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%).

На основе такого анализа можно будет скорректировать и стабилизировать действия в следующем отчетном периоде. Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно.

• Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к.

План работы и первые шаги руководителя на новом месте

Внимание

Приложение 2) и эффективности использования персонала, обеспеченность компании работниками в соответствии с ее целями (по количеству и качеству). — имидж предприятия (внешний и внутренний). Для его оценки можно использовать: опросы клиентов и сотрудников, а также информацию с рынка труда.

Желательно, чтобы клиентов опрашивали сторонние незаинтересованные лица (например, потенциальные клиенты). Сотрудников можно опрашивать письменно (Приложение 3) или устно (с помощью выборочного интервью), а также и тем, и другим способом.
Информацией об имидже предприятия на рынке труда можно поинтересоваться у кадровых агентств. Также необходимо провести подробные интервью с каждым руководителем высшего и среднего звена. Чтобы собирать информацию системно и оперативно, желательно использовать специальные формы.

Актуальные задачи hr-службы и оценка эффективности ее работы

Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги. Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий. В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%).

В последнее время во многих организациях встал вопрос о планировании текущей деятельности подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы.

Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период – месяц, квартал, год. Ну и одним из подразделений, безусловно является отдел кадров. Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа.
Трудового кодекса Российской Федерации);

• составление графика отпусков на следующий год (ст. 123 ТК РФ);
• разработка локальных нормативных актов (ст. 40, 86, 189 ТК РФ);
• ведение табеля учета рабочего времени (ст. 91 ТК РФ);
• учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени (ст. 97, 99 ТК РФ);
• гарантии работнику при временной нетрудоспособности (ст. 183 ТК РФ);
• гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации (ст. 187 ТК РФ);
• оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников (ст. 244, 245 ТК РФ);
• проведение медицинских осмотров работников (ст.

План директора по персоналу на год

Он должен объяснить им, каковы место и задачи менеджера по персоналу и показать, что важность этих задач для предприятия. Сам менеджер по персоналу должен показать пользу от сотрудничества с ним, а также отстоять свои позиции как руководителя, так как многие управленцы захотят его «подмять» под себя, сделать своим внештатным секретарем. Чтобы иметь авторитет среди руководителей менеджеру по персоналу важно четко понимать свое положение в организационной структуре, знать границы своих обязанностей, брать ответственность за результаты своей работы. Результат деятельности на этом этапе - поддержка руководителей среднего звена при работе с сотрудниками их отделов. ШЕСТОЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с коллективом предприятия. На данном этапе потребуются лидерские качества и поддержка директора и руководителей отделов.

Сапожник сапоги шьет себе сам. HR , как и сапожник, тоже должен побеспокоиться о себе сам - выстроить собственную адаптацию на новом месте. Так должно быть, а что происходит в реальности? На этот и другие вопросы отвечает генеральный директор тренинговой компании LiCO , ведущий бизнес тренер Максим Кикоть .

План и приоритеты адаптационного периода.

Как новому HR директору освоиться на рабочем месте, как адаптироваться быстрее?

В реальности HR менеджеры часто начинают на новом месте с типичных ошибок...

Первая ошибка.

Я приду и разберусь во всем сам (сама).

На самом деле это - серьезное заблуждение. Например, новому, вновь пришедшему HR директору необходима поддержка генерального директора.

Важно, чтобы генеральный директор, именно он - представил и познакомил нового члена команды топов с другими топ менеджерами.

Это можно сделать на традиционной планерке или использовать какой-либо другой формат, например, ближайший совместный бизнес тренинг для топ менеджеров, планерку, в худшем случае.

Вторая ошибка.

HR забывает: у него (нее), как и у всех сотрудников, тоже есть период адаптации: к должностным обязанностям, коллективу, компании.

А начав работать, HR с ходу же сразу хочет показать результаты своей деятельности.

- А разве это плохо - сразу стремиться к результату?

Хорошо. Но даже в одной сфере бизнеса у разных компаний - разная специфика и способы работы на рынке. Есть большая вероятность не поняв этой специфики наломать дров.

А поэтому, прежде всего, необходимо понимать:

• бизнес правила и процедуры;
• корпоративные стандарты;
• корпоративные нормы компании;
• бизнес процессы.

А сроки адаптации, как правило, разные по продолжительности у различных фигур в компании.

Чем выше должность, чем больше уровней иерархии в компании, тем больше период адаптации у такого сотрудника HR.

У топ менеджеров, к ним относится директор по персоналу - до полугода.

Обычно, адаптация равна испытательному сроку - 3 месяца.

Сложность ситуации в том, что HR ориентирован на процесс, результаты его работы «немерные», сложно измеримы в краткосрочный период.

Ну, как, скажем, менее измеримы чем у коммерческого директора (грубо - “продажника ”), руководителя сервисного центра или тем более директора по производству.

Он (HR) начинает работать по принципу «закрой мне вопрос с персоналом», углубляется в этот процесс, и не понятно: как, проделывая текущую работу, предоставлять руководителю долгосрочные планы по вопросу развитие кадрового резерва , предприятия, компании в целом?

Видимо, надо изначально определять на период адаптации цели, пусть среднесрочные и контрольные точки...

Еще один «подводный камень» это - генеральный директор. Он, как внутренний клиент, который ставит задачу HR-ру на испытательный срок, или, по крайней мере, определяет направление желаемого результата. Так вот, у него часто весьма субъективные ощущения, невысказанные пожелания, вместо четких критериев по которым он будет решать, все ли удачно прошло в период адаптации у HR директора.

- Помогает ли задача генерального директора выстроить HR-директору этапы своей адаптации?

По-разному: получил HR набор конкретных задач или не получил, обычно он начинает с ревизии кадрового делопроизводства.

HR - человек, со встроенной своей иерархией потребностей. Одна из них более важна на первом этапе, чем другая. Это безопасность - поэтому такие стремления разобраться с кадрами и делопроизодством.

Процесс этот нужный, но его сложно ограничить по времени.

Как правило, завалов много, и разгребать их приходится долго. На решение же других, не менее важных задач не остается времени.

И ни рядовые сотрудники, ни топы не знают, что же делает за закрытыми дверями новый HR директор, пришедший в компанию?

Это ловушка, из которой ему или ей сложно выбраться.

Задача первого этапа адаптации HR директора:

• сбор информации,
• соотнесение ее с целями компании или задачами, проблемами, которые определил генеральный директор.

Еще одна типичная ошибка: HR часто в период адаптации «забывают» выстроить отношения с линейными руководителями.

Считая себя чуть выше «по званию», забывая, что они – суть тоже внутренние клиенты, заказчики работ для HR директора.

- Почему еще это важно?

Реально управляют персоналом линейные руководители, а HR выполняет лишь сопутствующую функцию.

Он (она) создает компетенции, подбирает под них персонал, предлагает инструменты для оценки этих компетенций, корректируется сама мотивация персонала и т. д.

Линейный руководитель не обязан знать, например, технологии оценки персонала - это профессиональная компетентность HR-а.

Поэтому именно HR директор должен выстраивать взаимоотношения с линейными руководителями, и, когда необходимость в оценке станет актуальной - предложить инструменты, позволяющие решить задачу в минимальные сроки и с минимальными рисками.

Однако, HR-ры не всегда стараются понять, чем они уже на этапе адаптации быть полезными линейным руководителям, хотя те могут оказать поддержку в отношениях с генеральным директором.

- Как с вашей точки зрения, если не избежать этих ошибок, то хотя бы минимизировать их?

Во-первых , кем бы ни был персональщик - HR-специалистом или HR-руководителем, - помнить: на новом месте он, как любой сотрудник, переживает период адаптации. Переживает его именно на системном (познание чужой системы) и на психологическом уровне (привыкание, подстройка к новым условиям, новой среде).

Второе: прежде, чем войти в компанию, он может и должен составить себе план адаптации.

Третье: надо четко понимать, что адаптация ограничена по срокам. По ее окончании HR должен показать результат - это, например, может быть план решения задачи, поставленной генеральным директором. И суметь сделать этот результат наглядным. В презентации на совете директоров ли, на стенде ли отдела персонала, на совете директоров ли показать набор плакатов – важно, что бы все это были не только слова. Цифры, графики, таблицы – дела! Вот это я сделал(а)!

Четвертое: первый этап в новой компании - сбор информации или аудит HR-процессов. Не надо стараться поскорей "стать всем полезным" и предлагать какой-то план.

Приоритетом на данном этапе должно быть первоначальное знакомство с топ менеджерами, линейными руководителями, затем - с исполнителями, линейным персоналом.

То есть, приоритет - знакомство с людьми, а документы создаваемые за дверями своего кабинета - вторичны.

Цель - надо стать «своим парнем» в компании.

- Что является критерием эффективности адаптации HR-директора?

На мой взгляд, эффективной, результативной будет адаптация в том случае, когда HR после сбора информации предложит план действий, нового направления привычной всем работы.

План на основе собранной информации (аудита HR-процессов), «под задачи» генерального директора, для данного этапа развития компании. Затем, исходя из текущей ситуации, на основе плана - предлагать решения, новые стандарты компании, новые пути развития, новые программы для кадрового резерва, может быть новые бизнес тренинги, показывая этим свою профессиональную компетентность и становясь действительно полезным компании.

В таком случае снимается напряженность, тревожность обеих сторон (HR и того кто его взял) и выстраиваются долгосрочные партнерские отношения.

Вы решили перейти на другую работу — неважно, по каким причинам. Важно — с чего начинать на новом месте. Есть мнение — «хорошее начало — половина дела», и это действительно так. Как начинать волнует и новичка, решившего реализовать себя в профессии и опытного специалиста. Тем более что среди руководителей компаний существует распространенное заблуждение — «менеджера по персоналу вводить в должность не нужно, он должен сделать это сам».

Как же помочь себе войти в курс дела быстрее? Причем так, чтобы занять соответствующий должности статус? Рассмотрим процесс вхождения по шагам.

ПЕРВЫЙ ШАГ. Определение функций, полномочий и ответственности менеджера по персоналу.

Задача этого этапа — разработать профессиональный маршрут менеджера по персоналу в организации. Он включает: цель и функции, полномочия и зоны ответственности менеджера по персоналу. На этом этапе важно сопоставить насколько ожидания руководителя совпадают с ожиданиями менеджера по персоналу. Если есть расхождения во взглядах, то нужно обсудить спорные моменты и прийти к согласию или к выводу о том, что нужно работать порознь.

Рассмотрим этот этап подробнее.

Для начала необходимо выяснить у руководителя, что он ожидает от менеджера по персоналу. Это можно сделать, задавая открытые вопросы, например, «Какие функции должен выполнять менеджер по персоналу на предприятии?» или «Как Вы видите работу менеджера по персоналу?» или «Что ожидаете от менеджера по персоналу?». Если выясниться, что руководитель недопонимает цель работы менеджера по персоналу и не может поставить конкретные задачи, можно предоставить ему профиль должности (Приложение 1) и предложить отметить те функции, которые он считает актуальными для предприятия на сегодняшний день. Можно также предложить расставить приоритеты в функциях менеджера по персоналу (например, при помощи баллов, где наиболее важной функции присваивается 10 баллов, а наименее актуальной - 1 балл). Или распределить общий фонд рабочего времени менеджера по персоналу на время выполнения конкретных функций (например, общий объем рабочего времени - 100%, в т.ч. комплектование предприятия персоналом - 30%, организация адаптации работников - 10%, планирование и обеспечение реализации мероприятий по обучению и развитию сотрудников - 15% и т.д.).

Важно также обсудить с руководителем, какие полномочия будут предоставлены менеджеру по персоналу. Например, какие вопросы менеджер по персоналу будет решать самостоятельно, а какие будет согласовывать.

Необходимо также обсудить с руководителем, какие из задач менеджер по персоналу будет решать сам, а для решения каких будет привлекать других специалистов (в том числе и внешних).

Результат деятельности на этом этапе - должностная инструкция менеджера по персоналу, утвержденная руководителем предприятия.

ВТОРОЙ ШАГ. Кадровый аудит.

Следующий этап — оценка текущей ситуации на предприятии. На этом этапе менеджеру по персоналу важно понять специфику деятельности. Для этого понадобится:

Познакомиться с организацией работы предприятия. Это можно сделать, изучив основные внутренние нормативные документы: документы по системе менеджмента (например, положение об организационной структуре предприятия и др.), положения о структурных подразделениях, а также побеседовав с руководителями предприятия.

Проанализировать в какой экономической ситуации находится предприятие: насколько стабильно и успешно оно работает, какими финансовыми и материальными ресурсами располагает. Это понадобиться для того, чтобы расставить приоритеты в задачах, выбрать подходящие инструменты для их решения и определить бюджет на их реализацию. Информацию об экономической ситуации можно получить из отчетов о хозяйственной деятельности предприятия и из бесед с компетентными в этих вопросах специалистами.

Оценить процессы по управлению персоналом: насколько они проработаны и отлажены, насколько они позволяют решать стоящие перед предприятием задачи, какие из них формализованы (прописаны в документы), а какие нет. Для этого необходимо проанализировать внутренние нормативные документы по управлению персоналом, можно также провести интервью с руководителями и анкетирование сотрудников (для того, чтобы выявить, как эти процессы фактически реализуются).

Оценить кадровый потенциал: проанализировать динамику показателей движения (Приложение 2) и эффективности использования персонала, обеспеченность компании работниками в соответствии с ее целями (по количеству и качеству).

Имидж предприятия (внешний и внутренний). Для его оценки можно использовать: опросы клиентов и сотрудников, а также информацию с рынка труда. Желательно, чтобы клиентов опрашивали сторонние незаинтересованные лица (например, потенциальные клиенты). Сотрудников можно опрашивать письменно (Приложение 3) или устно (с помощью выборочного интервью), а также и тем, и другим способом. Информацией об имидже предприятия на рынке труда можно поинтересоваться у кадровых агентств. Также необходимо провести подробные интервью с каждым руководителем высшего и среднего звена.

Чтобы собирать информацию системно и оперативно, желательно использовать специальные формы.

Результат деятельности на этом этапе — отчет по результатам диагностики системы управления персоналом предприятия (он должен содержать описание сильных и слабых сторон системы, а также рекомендации по ее совершенствованию).

ТРЕТИЙ ШАГ. Разработка плана задач.

Далее, на основании собранной информации и проделанного анализа необходимо составить план задач. В нем должны быть расставлены приоритеты и сроки реализации задач, описан набор инструментов и мероприятий для их решения, назначены ответственные за реализацию мероприятий, определены ориентировочные бюджеты на их решение. Например, Вы определили, что в компании есть проблема нестабильности персонала (показатель текучести - 60%, в т. ч. 40% работников не проходят предварительное испытание, средняя продолжительность работы сотрудника в компании — 8 месяцев). Причинами сложившейся ситуации, по Вашему мнению, являются: некачественный отбор персонала, низкий уровень мотивации сотрудников, неудовлетворенность оплатой труда, недовольство работников стилем управления некоторых руководителей. Значит, в первую очередь необходимо пересматривать систему вознаграждения и компенсаций, внедрять программы мотивации сотрудников, работать над процедурой отбора, адаптацией новых сотрудников, обучать руководителей эффективному взаимодействию с подчиненными.

Результат работы на данном этапе — план задач.

ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителем предприятия.

Процесс построения отношений менеджера по персоналу и руководителя предприятия начинается на собеседовании. Если начало увенчалось успехом, то он продолжается уже в рабочей плоскости. Чтобы получить статус «управленца», менеджеру по персоналу необходимо с самого начала «позиционировать» себя как партнера, а не простого исполнителя. Каким образом? За счет КОМПЕТЕНТНОСТИ и ПРОФЕССИОНАЛИЗМА. На то, чтобы показать выгоду компании от функционирования такой штатной единицы как менеджер по персоналу, обычно требуется от полугода до полутора лет. Причем чем выше показатели результативности, тем больший вес имеет менеджер по персоналу в глазах руководства. Компетентный руководитель понимает только цифры, а точнее, их рост.

Результат работы на данном этапе - поддержка решений менеджера по персоналу директором компании.

ПЯТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителями среднего звена.

Не менее важным этапом в профессиональной деятельности менеджера по персоналу является построение взаимоотношений с руководителями среднего звена. На данном этапе потребуется все тот же ПРОФЕССИОНАЛИЗМ и КОМПЕТЕНТНОСТЬ, поможет также умение вести переговоры, и, возможно, даже техники НЛП. Со средним звеном план действий такой же, как и с директором. Отличие только в том, что линейные руководители зачастую воспринимают менеджера по персоналу как соперника, который покушается на их вотчину — подчиненных. Менеджеру по персоналу, особенно начинающему, очень трудно быть полководцем без крупного войска: ведь в прямом подчинении у него всего лишь два работника. Поэтому ему нужно уметь управлять персоналом, не управляя напрямую сотрудниками, т. е. управлять процессами, а не людьми. В этом одно из его коренных отличий от руководителей среднего звена.

Для успешных взаимоотношений с руководителями среднего звена необходима поддержка директора. Он должен объяснить им, каковы место и задачи менеджера по персоналу и показать, что важность этих задач для предприятия. Сам менеджер по персоналу должен показать пользу от сотрудничества с ним, а также отстоять свои позиции как руководителя, так как многие управленцы захотят его «подмять» под себя, сделать своим внештатным секретарем. Чтобы иметь авторитет среди руководителей менеджеру по персоналу важно четко понимать свое положение в организационной структуре, знать границы своих обязанностей, брать ответственность за результаты своей работы.

Результат деятельности на этом этапе — поддержка руководителей среднего звена при работе с сотрудниками их отделов.

ШЕСТОЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с коллективом предприятия.

На данном этапе потребуются лидерские качества и поддержка директора и руководителей отделов. Они должны представить менеджера по персоналу таким образом, чтобы сотрудники восприняли его как «важного игрока бизнеса», а не как «шестерку» руководства. Менеджеру по персоналу, в свою очередь, нужно помнить, что цель его работы — увеличивать прибыль предприятия, а не «выбивать» у работодателя средства для сотрудников. Авторитет, заслуженный профессионализмом гораздо надежней, чем авторитет, полученного за счет «прогибания» под коллектив.

Менеджер по персоналу должен быть для работников эталоном корпоративных стандартов, его лояльность компании — обязательное условие его профессионализма.

Работники оценивают полезность менеджера по персоналу по тому, как решаются их проблемы, слышат ли руководители их мнение и просьбы.

Важным критерием успешности менеджера по персоналу является его авторитет для сотрудников, когда они приходят к нему за советом, высказывают свое мнение, делятся с ним своими проблемами и ожиданиями, прислушиваются к его высказываниям.

Результат деятельности на этом этапе — уважение и доверие работников.

СЕДЬМОЙ ШАГ. Утверждение плана задач.

Менеджеру по персоналу совместно с руководителями необходимо разработать ключевые показатели результативности для каждой задачи (например, снизить показатель текучести до 10%, увеличить средний стаж работы в компании до 2-х лет; повысить число работников, удовлетворенных работой до 80%, снизить издержки на персонал на 20% и т.д.) и внести их в план задач. Далее план задач необходимо согласовать с руководителями. После согласования внести в план необходимые корректировки и утвердить у директора.

Период, на который разрабатывается план кадровых задач, зависит от процедуры планирования, принятой на предприятии. На отечественных предприятиях план кадровых задач обычно разрабатывается на год, с детализацией на полугодие (квартал).

Результат работы на данном этапе — утвержденный директором план кадровых задач.

ВОСЬМОЙ ШАГ. Реализация плана кадровых задач.

После того, как план согласован и утвержден, менеджеру по персоналу необходимо активно преступать к его реализации.

Результат работы на данном этапе — достижение поставленных целей и выполнение показателей результативности.

Неважно, каким путем Вы пойдете в новой компании - предложенным в этой статье, или своим. Важно то, что в результате Вашей работы получит предприятие и люди, которые на нем трудятся.

Корпоративный план определяет текущее состояние организации и модель будущего состояния при управлении персоналом . Корпоративный план содержит информацию о конкурентах, возможностях, угрозах, рыночных условиях, состоянии экономики, сильных и слабых сторонах организации.План для HR-подразделений поможет его руководителю определить цели работы и стратегии их достижения. Корпоративный план обеспечит руководству понимание того, чем именно занимается отдел персонала, а сотрудникам покажет ожидаемый результат их деятельности. Отсутствие плана ввергнет HR-подразделение в дрейф по морю неопределенности. Эта перспектива плачевна - HR-менеджеру при управлении персоналом придется постоянно ходить туда, не зная куда, и делать то, не зная что.

Если HR-менеджер не участвует в процессе планирования и формирования бюджета компании, то все его усилия могут стать пьесой, которую никто, кроме автора, не увидит. В лучшем случае у него не будет необходимых ресурсов, в худшем - бизнес и HR-подразделение пойдут разными дорогами.

Как только стратегический план компании сформирован, HR-менеджер должен определить цели своего подразделения. Упрощенный подход может быть сформулирован в виде ответов на пять вопросов:

1. Где я нахожусь?
2. Где я хочу находиться?
3. В чем различие того состояния, в котором я нахожусь сейчас, и того, в котором я хотел бы находиться?
4. Как мне достичь желаемого состояния?
5. Каковы критерии достижения желаемого состояния?

В целом HR-менеджер должен сфокусировать свое внимание и усилия на следующих направлениях деятельности при управлении персоналом :

• Оперативное управление. Насколько хорошо HR-подразделение выполняет основные функции по найму и увольнению, переводам и назначениям - соответствуют ли все эти процедуры корпоративным стандартам, действующему законодательству?
• Тактическое управление. Каждая бизнес-цель содержит человеческий фактор. Его необходимо определить и включить в свой план. HR-правила и процедуры должны соответствовать тактическим потребностям компании. Например, программа ориентации и адаптации новых сотрудников сократит издержки времени и финансов, ускорит отдачу от исполнения обязанностей и т. д. Таким образом, HR-подразделение может формировать "добавочную ценность" бизнеса.
• Стратегическое организационное планирование. К мероприятиям, направленным на формирование человеческого капитала компании, может быть отнесена программа долгосрочного обучения ключевых сотрудников или зачисленных в кадровый резерв. Программа удовлетворит потребность в корпоративных управленцах в случае необходимости образования новых подразделений, сэкономит средства на подборе, реально продемонстрирует возможности роста, что в конце концов позволит компании быть конкурентоспособной в будущем.

Определившись с целями и действиями по их достижению, HR-менеджер должен установить конкретные даты исполнения. Если задача Х должна быть выполнена к дате Y, HR-менеджер должен определить, какие ресурсы необходимы для исполнения плана.

Но корпоративный план сам по себе ничего не значит, если нет инструмента для оценки его результатов. Даже так называемые абстрактные цели можно представить в виде количественных показателей. Например, если поставленная цель - "улучшить социально-психологический климат", то удовлетворенность сотрудников можно "замерить" с помощью социологических опросов и представить в виде цифр.

Если у HR-менеджера есть корпоративный план , то у него есть преимущество, которое может быть только у команды игроков. Если плана нет, то не будет команды, т. е. людей, объединенных одной целью, следовательно, не будет и стратегии. План объединит стратегические цели компании по финансам, маркетингу, производству, продажам, а HR-подразделение мобилизует сотрудников на его выполнение, т. е. сформирует его "добавочную ценность" для компании в целом.

Эффективные организации ставят ясные и понятные стратегические цели при управлении персоналом . Задача HR-подразделения заключается в том, чтобы корпоративные ценности и приоритеты были ясны и понятны всем сотрудникам, чтобы каждый человек совершенно сознательно мог внести свой вклад в достижение общих целей, выполняя свои должностные обязанности. Как это сделать? Во-первых, инициировать определение целей по подразделениям; во-вторых, с помощью руководителей определить специфические, измеримые, достижимые цели на конкретный период для каждого сотрудника и при оценке персонала оценивать достижение каждым поставленных целей.

Стратегическое планирование подразумевает постоянные изменения, и именно HR-подразделение должно стать агентом изменений. Знание стратегии организации позволяет HR-специалистам при управлении персоналом увязать изменения и стратегические потребности, минимизировать неудовлетворенность и сопротивление сотрудников и правильно ориентировать новичков. Незнание ведет всех в никуда.