3.2. Цели разработки системы процессов организации Практика показывает, что задача создания адекватной системы процессов актуальна для организаций различного масштаба: от крупных холдингов до небольших частных компаний. Приведу несколько примеров. Пример. Один

Вопрос 84 Гибридные формы организации маркетинга Ответ На практике часто применяются комбинированные подходы к организации управления маркетингом в фирме – товарно-функциональный (рис. 120), рыночно-функциональный, рыночно-товарно-функциональный. Рис. 120.

7.1. Цели системы оценки персонала в организации Организации существуют для достижения специфических целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т. е. насколько эффективно используются ее ресурсы. Прибыль до уплаты

Вопрос 149 Каковы критерии эффективной деятельности менеджмента организации? Ответ Состав критериев эффективной деятельности менеджмента не является нормативным и может определяться руководством организации самостоятельно.Ниже приводится пример такого перечня

Ключи к эффективному использованию системы тайм-менеджмента Независимо от выбранной системы надо следовать двум основным правилам:1. Использовать только одну систему. Придерживайтесь только одного места для ваших заданий, назначенных дел, контактов и записей. Запишите

Глава 6 Стратегии антикризисного менеджмента (взгляд из организации, которая знает, что такое настоящие кризисы) Одиннадцатого сентября 2001 года я сидела в конференцзале вместе с другими такими же новобранцами отдела тайных операций. Перед нами выступали сотрудники

7.1. Разработка и внедрение бренд-менеджмента в организации В настоящее время многие руководители отечественных организаций, как и руководители западных компаний, пришли к выводу о необходимости создания и продвижения на рынке бренда, который и способствует стабильному

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Формы организации в системе менеджмента

1. Понятие и значение организации в менеджменте

Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо либо хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для оценки организации управления намного больше.

Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. Реализация целей или задач может тормозиться деятельностью отдельных групп фирмы, цели которых не совпадают с целями фирмы. Например, отделы сбыта в некоторых фирмах сформированы по продуктам. Отсюда при сбыте продукции неизбежны противоречия и снижение эффективности работы фирмы.

Можно рассматривать также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы.

И, наконец, можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

Можно рассматривать форму организации управленческой деятельности и приспособляемость ее к меняющимся целям организации.

Из всего сказанного следует, что работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

· цели должны быть понятны всем работникам фирмы;

· система целей должна реализовать глобальную цель;

· информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;

· работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

· удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Сформулируем основные правила создания организационной структуры управления:

1. организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;

2. схема организационной структуры должна быть обозрима;

3. каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

4. информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

5. линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

6. координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;

7. окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8. функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.

2. Принципы построения организаций

Формальная и неформальная организации.

Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально и точно определенных взаимоотношениях между ее членами. Эта формальная структура представлена организационной схемой (структурой). Такая схема содержит некоторую основную информацию об организационной структуре и природе ее функционирования. Она демонстрирует управленческую иерархию, начиная с руководителя: кто отчитывается перед кем и кто за что отвечает. Она показывает основное разделение работы: каким образом организация делится на отделы и другие подразделения. А также она показывает, какую именно работу осуществляет каждое подразделение и каким образом эта работа входит в выполнение общей миссии корпорации. Формальные организационные структуры есть нечто большее, чем просто квадратики на схеме. Они устанавливают отношения власти и области ответственности за принятое решение и выполнение. Они устанавливают порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления. Даже при таких формализованных структурах в любой организации неизбежны споры о полномочиях и расстройства в коммуникациях. Но без таких структур эти проблемы могут серьезно осложнить протекание дела и отвлечь внимание управляющих от более важных и сложных вопросов.

Как только на предприятии начинают действовать люди, появляются разрывы между тем, что должно быть, и тем, что происходит в действительности. Неформальная структура организации не менее реальна, чем формальная, и руководитель, который хочет добиться успеха, должен научиться управлять и ею. Каждый, кто когда-либо имел дело с секретаршей, ревниво оберегающей время своего босса, знает, кому принадлежит реальная власть в каждодневной жизни. Возможно, секретарь является незаметным квадратиком управленческой структуры, но без него ваш собственный квадратик может работать гораздо хуже, чем вы планировали.

Неформальная структура часто поддерживает и усиливает формальную. Например, она имеет тенденцию открывать более продуктивные каналы коммуникаций, чем это возможно в официальной иерархии. Естественно, что многие ищут и находят в ней тех, с кем они чувствуют себя более свободно, если у них есть вопросы или нужен совет. Она также дает работникам чувство идентификации и определенного положения, удовлетворяющее их социальные потребности, предлагает групповую поддрежку и защиту. В то же время неформальные структуры представляют потенциальную угрозу, если выпустить их из рук. Это происходит потому, что они возникают помимо официальной системы власти, они действуют не всегда в соответствии с интересами организации. противодействуя некоторым управленческим решениям (например, о реорганизации отдела или повышении ответственности за работу), они могут оказывать сопротивление необходимым изменениям. Они могут отвлекать внимание управляющих от более важных вещей. Кроме того, каждому известно, что необоснованные слухи в организации могут сильно подорвать ее моральный и управленческий кредит.

Классические принципы организации.

Вильям Дж.Скотт идентифицирует четыре основных фактора, на которых строится классическая организация:

разделение труда, или специализация;

скалярные (линейные) и функциональные процессы, или цепочка команд;

диапазон контроля, или диапазон управления;

структура.

Некоторые организации изменили свою работу, опираясь на эту критику теории разделения труда. Во многих случаях более эффективными оказались расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и участие в управлении.

Расширение зоны труда - идея, прямо противоположная разделению труда. Она представляет собой попытку так структурировать различные задания, чтобы работник имел возможность выполнять разные операции. За счет снижения утомляемости растет производительность труда, хотя такой подход и требует более высокого уровня обученности работника.

Вероятно, наиболее известные исследования расширения зоны работы производились на заводе (IBM) в Эндикотте. Там для улучшения морального состояния рабочих был реорганизован цех по производству запасных частей. Это движение, разворачивающее вспять тенденцию к специализации, по-видимому, началось там, когда президент компании, обнаружил, что молодая женщина стоит без дела у своего станка, ожидая наладчика, чтобы его настроить. Она знала, как наладить станок, но делать это для нее было против правил. Уотсон в результате решил дать возможность и ей, и другим операторам самим производить наладку. Идея оказалась хорошей как с точки зрения количества и качества труда, так и с моральной точки зрения. Фирма делала новые попытки повышения ответственности и интереса к работе у работников этой специальности. После реорганизации работа оператора на станке включала в себя подготовительные операции, заточку инструмента, контроль сделанной операции и управление оборудованием.

Выводы и исследования показали, что расширение зоны труда улучшает состояние духа рабочих, снижает затраты, повышает интерес к работе, улучшает качество продукции. Она также позволяет элиминировать целый уровень управления в организационной структуре, так как больше не требует такого большого внешнего надзора.

Расширение зон труда имеет оптимальный уровень. Существует предел, до которого работающие охотно принимают на себя расширение прав и ответственности. При чрезмерном расширении увеличивается количество прогулов.

Должностная ротация - процесс перемещения отдельного человека от одной должностной позиции к другой. Периодической сменой работы можно уменьшить скуку и потерю интереса. Рабочие также получают возможность составить более полное представление о значении каждой работы для общего результата. Эта стратегия, возможно, даже более легка для управления, так как не требуется переоформления назначения на должность. Она также позволяет управлению выбрать наилучшее время для перевода работников. Стратегия участия дает возможность работникам участвовать в принятии касающихся их решений. Это требует перераспределения полномочий, что дает низовым руководителям большее право голоса относительно своей работы. Смысл здесь заключается в том, что люди в большей степени будут склонны признавать те решения, которые они помогали выработать. Достоинства и недостатки функциональной организации, как правило, дополняют друг друга. При четкой определенности работы не всегда рабочие так же четко представляют ее вклад в общие усилия компании. Большим достижением является стабильность работы, но ценой этого может быть отсутствие гибкости в ней. Рабочие, специализируясь в выполнении своих функций и становясь компетентными, обычно не поощряются в своей подготовке к выполнению чего-либо иного в будущем.

Организационная схема - это скелет организации. Жить с одним скелетом никто не хочет, но каждый признает его важность в поддержании и придаче формы телу. Организационные схемы используются широко и предназначаются для установления принципов работы в организации. Это способ понять взаимосвязи, от которых зависит прогресс в организации. Схемы должны придерживаться развития событий и становится чем-то большим, чем бумажная фантазия управляющих. Если схема предназначена для того, чтобы сделать более наглядными некоторые достижения, эта цель должна быть в ней отражена. Организационная схема и истинное состояние должны быть идентичны, в противном случае что-либо одно из них необходимо изменить.

Линейные и функциональные процессы основываются на предположении о наличии цепи команд, пронизывающих всю организацию. В идеале, эта цепь протягивается неразрывной вертикальной линией власти с самого нижнего уровня до президента на вершине. Назначение этой структуры, естественно, в том, чтобы все работающие понимали, перед кем они должны отчитываться и от кого получать указания. Она также устанавливает устойчивые каналы коммуникации таким образом, что высшие управленческие решения спускаются вниз через всю организацию.

Линейная основа теории организации предполагает существование некоего лица на вершине организационной лестницы, кто может применять способность и власть для принятия окончательных решений. Только когда происходит назначение на эту исключительную по своей ответственности позицию, можно считать, что все остальные позиции на лестнице заняты. На них находятся люди, посредством которых личность наверху вырабатывает решения по разным поводам.

Делегирование - одно из самых необходимых и подчас неправильно осуществляемых действий управляющих в линейной структуре. Управляющий не может и не должен знать каждую работу, за которую он несет ответственность. Может показаться легким и простым поручать выполнение заданий подчиненным. Но делегирование - вовсе не простое дело. Именно это умение отличает профессионалов в управлении от любителей.

Проблемы в делегировании возникают, когда управляющий либо сам хочет выполнить работу, либо неохотно доверяет предназначенному для этого подчиненному. Довольно обычны такие жалобы служащих: "Мой шеф хочет отдать мне работу, но не власть, позволяющую ее выполнить". В этом утверждении две стороны. Во-первых, босс должен обеспечить необходимую пробивную силу для того, кому поручено сделать работу. Во-вторых, для босса невозможно, когда либо снять с себя окончательную ответственность. Что бы не произошло (будет ли выполнять работу босс или тот, кому ее передали), на ответственности босса окончательный результат.

Ответственность должна передаваться в организационной структуре так далеко вниз, как только можно. Это значит, что она должна делегирована тому самому нижнему уровню организации, на котором существует соответствующая компетентность и информация для эффективного выполнения задачи. Согласно этой теории, люди, вступающие в организацию, берут на себя обязательство нести связанную с их позицией ответственность как часть контракта работника с организацией. Однако для того, чтобы они смогли выполнить свои обязательства, они должны быть наделены формальными правами, сравниваемыми с задачами.

Управляющий делегирует обязанности, устанавливает ответственность (но никогда не ответственность за конечный результат) и обеспечивает права. Обязанности определяют, что работник должен делать. Ответственность есть обязательство давать отчет за выполнение работы. Права дают возможность работнику действовать официальным путем в сфере делегированного. Когда поручается работа, подразумевается следующее: "Я доверяю вашему мнению. Ваши действия, включая и ошибки, которые вы, по-видимому допустите, будут приемлемы для меня. Я буду нести ответственность за все." К несчастью, подтекст делегирования не всегда понимается обеими сторонами. Вероятно, работники должны быть уверены, что и босс, и они имеют ясное понимание границ делегирования. Кристально ясное взаимопонимание в начале может устранить некоторые серьезные ошибки и непонимание позднее. Теодор Рузвельт однажды сказал: "Лучший руководитель - это тот, у кого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают."

В идеальной цепочке команд каждый член организации отчитывается перед одним и только одним руководителем.

Соблюдение этого принципа (единоначалия) позволяет предохраняться от проблем, возникающих при распространении вниз по цепи. Если работающий получает указания только от одного руководителя, конфликты и неувязки сведены к минимуму. Такова теория.

Диапазон контроля. Диапазон (норма) контроля или диапазон (норма) управляемости, руководства - это количество непосредственно подчиненных у одного руководителя. Классическая теория устанавдивает предел или норму, поскольку каждый руководитель обладает ограниченными знаниями, и т.д. Он не может быть всем для всех людей. идея ограниченного диапазона родилась из опыта. Она всегда была проблемой. В современной литературе концепция ограничения количества подчиненных отражена в работах трех пионеров управления: Яна Гамильтона, А.В.Грейкунаса и Линделла Урвика. Заключение Гамильтона основывались на его военном опыте. Он начинает с утверждения, что средний человек работает в оптимальном режиме при взаимодействии с количеством людей от трех до шести. Его наблюдение, что сержант, командуя только тремя солдатами, загружен не полностью, но генералу-лейтенанту трудно руководить действиями шести дивизионных генералов, означает, что количество подчиненных должно быть большим на нижних уровнях организации по сравнению с высшим уровнем. Гамильтон рекомендовал: “Чем ближе мы подходим к высшему рководству организации, тем чаще вынуждены работать с группами из трех человек”.

Самое простое определение организации - процесс, при котором люди работают друг с другом для достижения общих целей.

В этом определении предполагается наличие четырех составляющих его понятий: ряда людей, необходимых для того, что никто не сможет сделать в одиночку (иногда это называется синергией), того, что они должны работать вместе для объединения способностей и умений, разделения труда между группами людей в соответствии с их интересами и способностями и единства цели, которое направляет их индивидуальные усилия.

Координация этих различных видов деятельности может достигаться тремя различными способами.

3. Типы организационных структур и их характеристика

менеджмент организационный труд

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. (табл. 5.6).

Линейная оргструктура

Область применения функциональной структуры - это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

kvvad тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

kvvad выравнивание загрузки подразделений;

kvvad обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов;

Функциональная оргструктура

kvvad предоставление автономного развития функциональных подразделений;

kvvad приоритет специалистов над линейными руководителями.

Современная оргструктура - это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Линейно-функциональная оргструктура

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).

Дивизиональная оргструктура

Область применения - это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

kvvad обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

kvvad тщательный подбор руководителей подразделений;

kvvad обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

kvvad предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

kvvad предотвращение автономного развития продуктовых групп;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

kvvad приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

kvvad количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

kvvad важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

kvvad последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

kvvad контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, - присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).

Гибкая оргструктура

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.

Список использованной литературы

1. Менеджмент. Конспект лекций.

2. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2012. т- 372с.

3. Менеджмент. Краткий курс,

Издательство: Дашков и Ко 2010 год, 104 стр.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Понятие организации. Управление персоналом как часть организации. Организационные отношения в структуре управления. Понятие организационной структуры и ее типы. Бюрократические структуры управления. Линейная организационная структура управления.

курсовая работа , добавлен 07.08.2008


Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.

дипломная работа , добавлен 07.04.2010


Сущность и общая характеристика организационной структуры, ее типы - американская, японская, маркетинговая модели. Новые формы адаптации структур менеджмента. Анализ движения информации на примере ООО "Амкодор-Красноярск". Понятие "обратной связи".

курсовая работа , добавлен 19.01.2015


Формы организации, механическая и органическая модели. Виды организационных структур: линейная, многолинейная и линейно-штабная. Производственные структуры: дивизиональная, функциональная, матричная, проектная. Эволюции организационных структур.

курсовая работа , добавлен 01.03.2009


Понятие организационной структуры организации. Характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления предприятием. Теоретические и методические аспекты механизма формирования и развития организационных структур.

контрольная работа , добавлен 30.07.2015


Понятие и сущность организации на примере ООО "КВИК". Подходы к управлению, внешняя и внутренняя среда организации. Типы организационных структур управления. Анализ, совершенствование организационной структуры управления. Оценка финансового состояния.

курсовая работа , добавлен 25.11.2008


Теория организации и ее место в системе научных знаний. Закономерности строения и функционирования организации. Типы организационных структур и их характеристика. Классификация функций управления. Современные информационные технологии в менеджменте.

учебное пособие , добавлен 17.03.2014


Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 01.05.2016


Выбор и проектирование организационной структуры. Основные типы структур управления и их модификации. Линейно-функциональная структуризация организации. Проектное и матричное управление. Иерархическая командная цепочка бюрократической организации.

Вопрос 1. Понятие и значение организации в менеджменте

Под организацией в менеджменте понимают любую конкретную группу людей, объединенных для реализации поставленных целей.

· Организация – это, прежде всего, сообщество людей, которое возникает тогда, когда цель превышает возможности одного отдельно взятого человека.

· Люди, вступившие в организацию, должны иметь единую цель.

· Цели организации и отдельных её работников должны совпадать, в противном случае работа такой организации будет неэффективной.

Указанные положения следует учитывать при построении любой реальной структуры управления. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Требования, предъявляемые к организации:

1. Цели должны быть понятны всем работникам фирмы.

2. Система целей должна реализовать глобальную цель.

3. Информационные каналы связи не должны иметь узких мест.

4. Работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность.

5. Удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Сформулируем правила, которые необходимо учитывать при создании любой организационной структуры управления.

1. Организационная структура должна быть проста. Чем проще структура, тем легче персоналу её понять.

2. Схема организационной структуры должна быть обозрима.

3. Каждый работник должен иметь должностную инструкцию.

4. Информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном направлении (контроль исполнения).

5. Линии подчиненности и ответственности должны быть четкими. Необходимо избегать двойного подчинения.

6. Координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы.

7. Окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив развития фирмы.

8. Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Указанные правила следует учитывать при построении любой реальной структуры управления организацией.

Вопрос 2. Принципы проектирования организационных структур управления

1. Принцип централизации и децентрализации

2. Принцип системного подхода

3. Принцип управляемости

4. Принцип соответствия субъекта и объекта управления

5. Принцип адаптации

6. Принцип специализации

7. Принцип профессиональной регламентации

(Взаимосвязь, как в пазле)

Вопрос 3. Типы структур и их характеристика

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи. Последовательность действий такая:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, если нужно, дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам.

Важно понимать, что созданная организационная структура – это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут вызвать изменения в структуре.

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры

2. Адаптивные структуры

Концепция бюрократии была сформулирована немецким социологом Максом Вебером в начале 1900-х годов. Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Одно из существенных замечаний таких структур сформулировано социологом Р. К. Мертоном. По его мнению, трудности таких организаций связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур, норм в них. Это приводит к утрате гибкости поведения, поскольку вопросы решаются только исходя из прецедентов. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности. Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования составляющих элементов.

Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная (классическая, или традиционная), которая по-прежнему широко используется в организациях среднего размера. Она создается в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Важнейшие функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности, которые имеются в каждой компании, однако конкретные названия таких отделов могут варьировать в зависимости от специфики деятельности. Например, гражданская авиация – это сфера, деятельности, где ничего не производится, поэтому здесь функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. Если размер организации или функционального подразделения велик, их можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения, которые называют вторичными или производными. Допустим, в эксплуатационном отделе той же авиакомпании можно выделить инженерно-техническую службу, техобслуживание, наземную службу, летную службу. Такая структура имеет определенные преимущества:

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию, поэтому специалисты обладают высокой квалификацией.

Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Улучшает координацию в функциональных областях.

Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

Недостатки:

Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликта между функциональными областями.

В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится очень длинной.

Поэтому функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях.

Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды была разработана дивизиональная структура , которую тоже относятк структурам бюрократического типа. При такой структуре деление организации на блоки происходит:

1. По видам товаров и услуг

2. По группам покупателей

3. По географическим регионам

Здесь в качестве основного структурного подразделения выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом подразделении.

Структура организации может быть построена по продуктовому принципу . При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед ним.

Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются. Цель такой структуры - удовлетворить потребителей так же хорошо, как и организация, обслуживающая всего одну их группу.

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории. Она облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами и связь между членами организации. Наглядным примером здесь могут послужить сбытовые организации крупных фирм.

Основным недостатком таких структур является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ.

Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектные организационные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых технологий и т.п.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Преимущества матричной структуры: гибкость, большая возможность координации работ; недостатки – сложность организации, подрыв принципа единоначалия.

Еще один подход к созданию адаптивных структур связан с появлением организаций конгломеративного типа. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Это организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.

Некоторые крупные конгломераты развивались, в основном, за счет слияний и поглощений, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в него фирмы выбрать структуру управления, которая ей более всего подходит.

Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности. Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.

Связи, помимо горизонтальных и вертикальных, в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или отдельных ее подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Тема: Формы организации в системе менеджмента

Тип: Контрольная работа | Размер: 51.03K | Скачано: 36 | Добавлен 26.10.09 в 22:56 | Рейтинг: +8 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Воронеж 2008

Введение 3

1. Формы организации в системе менеджмента 4

1.1 Организационная структура 4

1.2 Принцип построения организации 8

2. Интеграционные процессы в управлении 11

2.1 Основные направления (объекты) интеграции: организационная, экономическая, технологическая, информационная, кадровая и др 11

Заключение 14

Список использованной литературы 15

Приложения 16

ВВЕДЕНИЕ

В литературе менеджмент определяется как управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.

Как известно, рыночные отношения в нашей стране на протяжении всей ее истории вплоть до сегодняшнего дня были развиты очень слабо, а в период 1930 - 1990-х гг. полностью отсутствовали. Это же можно сказать и о самостоятельных хозяйствующих субъектах. Таким образом, необходимых предпосылок для развития теории и практики менеджмента в России не было.

Однако необходимость координировать производственные процессы и деятельность людей существует в любых условиях - будь то рынок, или командно-административная система, а, следовательно, имеют место и определенные общие моменты, без которых не может обойтись никакое управление.

1. Формы организации в системе менеджмента

1.1 Организационная структура

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура управлению включает ключевые понятия: элементы, связи (отношения), уровни, полномочия.

Связи между элементами структуры управления бывают:

Вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

Горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня).

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

Линейные отношения. Это отношения между руководителем и его подчиненными;

Функциональные отношения. Это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

Отношения управленческого персонала. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в представлении рекомендаций, советов.

Полномочия, как правило, подразделяются на:

Полномочия линейного персонала;

Полномочия штабного персонала;

Функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существую, сложные отношения взаимосвязи: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложностей связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Основные системы управления организациями:

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности (Приложение 1). Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

- Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (Приложение 2). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Функциональные системы управления отличаются от линейной системы управления многоуровневой структурой, в которой существует разделение функций управления между подразделениями различного уровня или ранга. Управляющий орган некоторого уровня иерархии управляет несколькими органами более низкого уровня, находящимся в его подчинении, а сам управляет органом более низкого уровня. Одним из свойств функциональной системы управления является делегирования полномочий по уровням системы. Это позволяет сосредоточить решение стратегических задач на более высоких уровнях с большей эффективностью. Тактические задачи в зависимости от сложности и требуемых ресурсов могут решаться на более низких уровнях, что повышает оперативность, во многих случаях - и точности решений. Недостатком такой структуры является несовпадение и противоречивость целей (например, решение о реконструкции одного цеха ограничивает возможности других цехов, так как организация не обладает нелимитированными финансами, средствами).

- Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (Приложение 3).

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (Приложение 3, функциональные начальники составляют штаб директора).

- Дивизиональная (филиальная структура) (Приложение 4) Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

- Матричная структура (Приложение 5, 6) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

- Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

1.2 Принцип построения организации

К современной структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1) Развитие демократических основ управления, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалия и персональная ответственность за ведение дел;

2) Принцип системного подхода при проектировании структуры управления требуется формирование полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации;

3) Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости;

4) Принцип соответствия субъекта и объекта управления - важный методологический принцип, заключающийся в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов;

5) Принцип адаптации - в условиях многообразия производственно-хозяйственных задач, подчеркивающих сложность как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений, требования к проектируемой структуре гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменения внешних и внутренних экономических условий;

6) Принцип специализации, в соответствии с этим принципом необходимо вести проектирование структуры управления таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений;

7) Принцип централизации означает, что при проектировании структур управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородности приемов и методов их выполнения, принцип одновременно требует сокращение числа уровней управления;

8) Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциации работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции, с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней;

9) Принцип правовой регламентации, в соответствии с принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящей организации в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений, правой аспект отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности, контролирую баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления.

Таким образом реализация данных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру, оценить ее эффективность и при необходимости внести соответствующие изменения - например, преобразовать в линейно-функциональную.

2. Интеграционные процессы в управлении

2.1 Основные направления (объекты) интеграции: организационная, экономическая, технологическая, информационная, кадровая и др

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Интеграция (от лат. integer - целый) - 1) объединение в целое разнородных частей; 2) создание новой системы (объединение) из ранее несвязанных элементов (организаций); 3) усиление связей между предприятиями входящих в объединение.

Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей. Интеграция по стадиям жизненного цикла продукта по горизонтам требует формирования единой и четкой информационной системы управления, которая должна включать, прежде всего, показатели качества и количества затрат по стадиям научно-исследовательской, конструкторской и технологической подготовки производства, а также показатели собственно производства, внедрения, эксплуатации и снятия изделия с производства.

При этом выделяют три направления интеграции. Интеграция системы обеспечивается, с одной стороны, сопряжением задач управления между технологическими и функциональными подразделениями (внутренняя интеграция задач планирования, анализа) - горизонтальная интеграция , а с другой стороны - вертикальная интеграция (межуровневым) взаимодействием систем - вертикальная интеграция . В современных условиях очень важным направлением выступает интеграция приобретаемых (объединяющихся) предприятий в компанию (приложение 7). Этот процесс связан с созданием холдингов, финансово-промышленных групп. Под интеграцией приобретаемого предприятия понимается совокупность задач, цель которых - объединить предприятия - участников интеграционного процесса таким образом, чтобы создать эффективную хозяйственную единицу.

Выделяют основные направления горизонтальной интеграции:

Организационная - потребность в них возникает в связи с устарением основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и пр.);

Кадровая - обусловленная несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала существующим требованиям, конфликтам и т.д.;

Экономическая - преобразование финансовой сферы, большей частью связана с необходимостью рационализации расходования денежных средств, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избежание банкротства;

Технологическая - обычно связана приближение так называемого технологического взрыва наступающего при завершении жизненного цикла базовой технологии. Здесь все возможности усовершенствовать производимый на ее основе продукт оказывается исчерпанным и затраты начинают расти более быстрыми темпами, чем отдача от них. Поэтому требуется переход к принципиально новым технологиями продукции;

Информационные предпосылками следует отнести формирование надежных каналов коммуникаций, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о ситуации, настроениях персонала, намерениях партнеров и конкурентов.

Интеграция, т.е объединение, в менеджменте вытекает из потребностей самого производства и управления им. Это объединение с одной стороны, специализированные правленческие действия на различных этапах управления в единых управленческих процессе, а с другой - подразделений, производств в единый производственный организм - предприятие.

Предприятие в свою очередь могут объединяться в различные организационные формы рыночной экономики. Пределы этого объединения регулируются точными отношениями производства и управления.

Интеграционные процессы осуществляются до тех пор пока они способствуют высоким темпам нововведений, мобильности технологической переориентации, внедрению изобретений, высокому уровню занятости в условиях острой конкурентной борьбы.

Заключение

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной.

Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

Реализация современных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру.

Чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, менеджеры должны постоянно иметь в виду общие цели организации. Если каждое подразделение и каждый сотрудник будет эффективно работать сам по себе, этого недостаточно. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Список использованной литературы

1. Балашов А.П., Основы менеджмента. - М: «Вузовский учебник», 2008. - 288 с.

2. Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. - Мн.: АупПРБ, 2004. - 222 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент. - М: «Проспект»2004. - 502с.

4. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями// Экономика. Финансы. Управление. 2004, №4. С. 87-93.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для ВУЗов. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 499 С.

6. Гончарев В.И. Менеджмент: Учеб. Пособ. - Мн.: Мисанта, 2003. - 623 с.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.Пособ. для ВУЗов по экон.спец. / Н.И.Кабушкин.- 5-е изд., стер.- Мн.: Новое знание, 2002.- 336 с.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Система - совокупность взаимодействующих элементов, имеющих общую цель и выполняющих определенные функции, обладающая свойствами, отсутствующими у ее элементов.

Виды систем: биологические, технические, социально-экономические (организационные).

Организация – группа людей, подразделений, фирм, деятельность которых объединяется и координируется для достижения общих целей.

Основные свойства социально-экономических систем:

· социально-экономическая система - это, как правило, открытая система

· “Более важна совместная работа всех элементов системы, чем работа каждого в отдельности” (Р.Акофф).

· система есть целое, которое нельзя понять посредством анализа отдельных частей

Система менеджмента (управления) – элементы организации, осуществляющие функции управления, направленные на достижение целей организации.

Структура организации – ее схематическая модель, показывающая состав подразделений, выполняемые ими функции и коммуникативные связи.

Субъект управления – работники организации, выполняющие функции управления и отдающие указания другим работникам.

Объект управления - работники организации, выполняющие указания субъекта управления и отчитывающиеся перед ним о результатах своей деятельности.

Структура организации, показывающая подчиненность объектов управления субъектам управления называется структурой управления.

Производственная структура - это состав рабочих мест, участков, цехов, других производственных подразделений и связи между ними, обеспечивающие выполнение основной деятельности.

В зависимости от количества уровней управления структура организации может быть «высокой» или «плоской»

Типы структур управления

Преимущества линейной структуры:

1. Единство подчиненности

2. Полнота ответственности

Недостаток: Трудность обеспечить высокую компетентность решений, принимаемых линейными руководителями, по всем функциям и областям управления.

Преимущество функциональной структуры: Более компетентное решение ограниченного круга вопросов функциональными руководителями.

Недостатки:

1. Трудность согласования указаний нескольких начальников

2. Снижение ответственности исполнителей в результате множественности подчиненности

“Штаб” в «штабной» структуре - это условное наименование группы функциональных специалистов или подразделений управления

Преимущества этой структуры включают в себя преимущества и линейной и функциональной структур:

1. Единство подчиненности

2. Полнота ответственности

3. Компетентные решения

Недостаток штабной структуры: Большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба.

Как показала практика, комбинированная структура управления, сочетающая в себе линейную и функциональную подчиненность, является наиболее эффективной и используется во всех отраслях как производственной, так и непроизводственной сферы

Структуры организаций

Различают «бюрократические» (или «механистические» ) структуры: функциональная и дивизиональная, и «органические» (или «адаптивные» ) структуры: проектная и матричная.

Бюрократические структуры организаций

Функциональная структура строится на основе разделения организации (департаментализации ) на функциональные области.

Таблица 5

Функциональные области, присущие большинству организаций

К бюрократическим структурам относятся функциональная и дивизиональная.

При большом объеме полномочий вышестоящего управленческого органа управление называют централизованным, а при большом объеме переданных (делегированных) полномочий нижестоящим структурным звеньям – децентрализованным.

Степень децентрализации тем выше, чем:

1. большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

2. важнее решения, принимаемые на низших уровнях управления;

3. большее число функций затрагивается такими решениями;

4. меньше согласований требует решение.

Преимущества функциональной (централизованной) структуры управления:

1. Уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых недостаточно опытными руководителями.

2. Позволяет эффективно использовать опыт и знания управленческого персонала высшего органа управления

3. Более полно и экономно использует технические средства и оборудование функциональных подразделений.

Преимущества дивизиональной (децентрализованной) структуры управления

1. Повышает своевременность и эффективность принимаемых решений.

2. При передаче руководителю отделения полномочий по широкому кругу вопросов позволяет ему почувствовать себя как бы независимым предпринимателем в собственном бизнесе.

3. Помогает подготовке молодых руководителей к более высоким должностям.

4. Дает возможность привлечь к управлению более широкий круг работников.

Главный смысл преобразования функциональной структуры управления в дивизиональную состоит в попытке соединить преимущества крупных компаний с достоинствами малого бизнеса.

Органические структуры организаций

Проектное (программно-целевое управление) в организации применяется в том случае, если:

1. Перед организацией ставится новая цель, или существенно возрастает актуальность какой-то из известных целей.

2. Достижение цели возможно только совместными скоординированными усилиями разно профильных специалистов организации.

Матричная структура управления применяется при необходимости наряду с обычным управлением “по вертикали” осуществлять постоянное или регулярное управление основной деятельностью “по горизонтали”, по технологической цепочке.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные различия структуры управления и производственной структуры

2. Какие факторы влияют на норму управляемости

3. Каковы основные недостатки «высокой» структуры

4. При каких обстоятельствах целесообразно использовать «плоскую» структуру

5. В чем различие между линейной и функциональной подчиненностью

6. Каковы преимущества и недостатки функциональной структуры организации

7. Каковы преимущества и недостатки дивизиональной структуры организации

8. В каких случаях необходимо использовать проектную структуру управления

9. В каких случаях целесообразно использовать матричную структуру управления, каковы ее преимущества

10. Какие причины побуждают руководство вносить изменения в структуру организации