Le développement de toute organisation doit être déterminé par un certain programme d'action pour une période spécifique - une stratégie qui permet de prendre en compte les risques et les opportunités, en allouant efficacement les ressources. Avoir une stratégie est un élément nécessaire de la gestion d'une organisation moderne. Le succès ou l'échec est en grande partie lié à la façon dont l'organisation utilise activement les innovations et celles qui font partie de la stratégie donnée.
Une stratégie d'innovation est un ensemble d'actions interconnectées visant à renforcer la viabilité et à développer la capacité d'une organisation particulière. Il s'agit d'un plan détaillé et complet pour atteindre vos objectifs.
Le processus d'innovation, selon le niveau de nouveauté du produit, peut être de la nature de la différenciation ou de la diversification. La différenciation des produits est le processus de développement d'une série de modifications importantes des produits qui les différencient des produits des concurrents. La diversification des produits est appliquée lorsqu'une organisation commence à produire des produits supplémentaires qu'elle prévoit d'offrir à de nouveaux marchés. Avec la diversification, il est possible de changer à la fois le produit et les marchés ou leur combinaison.
Sur cette base, il existe deux approches pour définir des objectifs et mettre en œuvre une stratégie d'innovation :
1.la méthode d'amélioration successive
2.la méthode des sauts et des limites
La méthode d'amélioration séquentielle (méthode conservatrice) implique l'introduction séquentielle de changements dans la technologie et le produit existants. Il se caractérise par les points suivants :
1) ne nécessite pas d'investissements financiers importants et est moins risqué ;
2) implique la recherche d'un segment de l'environnement externe où le potentiel existant de l'organisation peut être réalisé ;
3) adapté aux industries à forte intensité de capital avec une proportion élevée d'actifs spéciaux à faible liquidité, ainsi qu'aux processus innovants à faible attrait financier à long terme ;
4) s'avère plus efficace à condition que l'entreprise dispose d'un potentiel d'innovation suffisamment fort - elle dispose d'un produit innovant et il est nécessaire de maximiser les efforts marketing pour rechercher des marchés de vente possibles (le marketing est nécessaire pour transformer un produit en un produit recherché sur le marché).
L'inconvénient de cette stratégie est que les améliorations ne peuvent pas continuer indéfiniment ; à un certain stade, le profit diminue.
La méthode des sauts et des limites (méthode radicale) implique la mise en œuvre de changements radicaux de technologie et de produit, parfois sans rapport avec les activités précédentes de l'organisation. Cette méthode se caractérise par les points suivants :
1) elle est associée à un grand risque pour le potentiel de l'organisation ;
2) concentré sur le choix du segment de marché (solvant) le plus prometteur et portant à son niveau son propre potentiel d'innovation ;
3) il est typique pour les petites et moyennes entreprises plus dynamiques, pour les grandes organisations, il est acceptable, à condition que le processus d'innovation soit dérivé pour l'innovation radicale et que le capital-risque y soit attiré ;
4) l'accent devrait être mis sur les activités scientifiques et techniques qui permettraient à l'organisation d'atteindre le niveau requis de potentiel d'innovation.
Les objectifs et la possibilité de mettre en œuvre une stratégie innovante sont déterminés par l'état du potentiel de l'organisation et sa conformité avec l'environnement externe. (Tableau 6.1.)

Dans le cas où le potentiel et environnement externe relativement équilibrée, l'organisation suit des objectifs d'expansion, puis la planification stratégique vise à maintenir un avantage concurrentiel. Cette planification stratégique est définie comme un marketing régulier.
Parallèlement, l'organisation suit la stratégie d'amélioration et de maintien de la qualité des biens et services fournis, étudie leur compétitivité, analyse les avantages concurrentiels des clients existants et potentiels et est constamment engagée dans une politique d'innovation.
Cependant, dans la réalité, les situations sont plus fréquentes lorsque le potentiel d'innovation de l'organisation et l'état de l'environnement extérieur ne sont pas équilibrés. Une variante est possible lorsque l'organisation dispose d'atouts suffisamment forts (réalisations scientifiques et techniques, moyens, etc.) et ne trouve pas de demande pour ses produits. Un autre cas est celui où le niveau d'innovation de la demande est supérieur au potentiel de l'organisation, c'est-à-dire il est incapable d'offrir au marché un produit moderne. Le marketing de réorganisation est plus applicable ici, dont l'essence est la réorganisation du processus d'innovation associée à la réaffectation des ressources, aux changements dans la structure organisationnelle et le style de gestion. Dans ce cas, les processus d'innovation sont principalement associés à l'économie des ressources les plus chères et à la réduction des coûts.
La nécessité de former et de mettre en œuvre une stratégie innovante est déterminée par deux objectifs principaux :
1. Allocation et utilisation efficaces des ressources : "stratégie interne". Dans ce cas, ils parlent du développement de stratégies de portefeuille, qui détermine la combinaison des activités de l'organisation.
2. Adaptation à l'environnement externe : adaptation efficace aux changements de facteurs externes. Ici, sur la base de l'évaluation des avantages concurrentiels, des stratégies concurrentielles sont développées qui déterminent les approches à partir desquelles l'organisation doit fonctionner dans son industrie.
Afin d'allouer les ressources de manière optimale et de sélectionner une stratégie de portefeuille, des matrices de portefeuille de produits (matrice BCG, GE, etc.) sont utilisées. Parallèlement, la planification stratégique des activités innovantes repose sur la gestion du cycle de vie des produits, ce qui implique le choix d'une stratégie spécifique à chaque étape du développement des produits. En tenant compte du cycle de vie, une organisation peut constituer une gamme de produits en modifiant la combinaison de produits, en introduisant de nouveaux produits et en retirant ceux qui ne peuvent plus devenir un produit répondant à la demande nécessaire. Le facteur décisif ici est de savoir comment l'entreprise réalise son potentiel d'innovation, comment le risque est réparti aux différentes étapes du processus d'innovation, comment les ressources sont allouées.
En s'adaptant à l'environnement extérieur, l'organisation doit déterminer sa position vis-à-vis des concurrents et vis-à-vis des partenaires (fournisseurs, consommateurs, intermédiaires).
Par rapport aux concurrents, l'organisation peut choisir les stratégies suivantes :
- stratégie offensive, lorsque la R&D est engagée, suffisante pour prendre l'avance ;
- une stratégie de défense qui oriente son propre NIKOR à un niveau permettant de reproduire rapidement les acquis des entreprises leaders ;
- une stratégie d'absorption, dont le sens est d'imiter la technologie de pointe et de se concentrer sur la garantie d'une efficacité élevée du processus de production.
En ce qui concerne les partenaires (fournisseurs, intermédiaires, consommateurs) de l'organisation, il faut déterminer quel type de travail elle effectuera de manière indépendante et avec leur participation. Dans ce cas, l'organisation peut choisir parmi plusieurs stratégies de coopération :
1. embauche directe - transfert temporaire sur une base contractuelle à des tiers une organisation distincte commercialisation, distribution et vente de biens (travaux, services).
2.contrat inversé - transfert des fonctions individuelles de production et de support
3. production conjointe - association avec une autre organisation pour assurer l'exécution des fonctions individuelles de production et de service.
Lors du développement d'une nouvelle entreprise, il existe deux façons d'augmenter le nombre de produits à succès :
1. Augmenter la vitesse d'entrée d'un nouveau produit sur le marché ;
2. Lancer régulièrement sur le marché de petits lots de projets différents dans l'espoir que certains d'entre eux trouveront une demande soutenue.
La plupart des entreprises ont une politique visant à accélérer l'arrivée de nouveaux produits sur le marché, qui comprend des études de marché, une analyse de ses segments, une analyse comparative des indicateurs de qualité du produit en cours de développement avec les produits des concurrents et une analyse de la structure de l'industrie. Mais, en règle générale, l'étude de marché d'un produit basée sur l'utilisation d'un nouveau concept est très imprécise, la sous-estimation du succès est aussi fréquente que la surestimation, dans les deux cas le résultat est désastreux. Si les chances de réussite sont largement sous-estimées, l'entreprise pionnière court le risque qu'un concurrent réessaye avec une idée de produit. A l'inverse, une évaluation trop optimiste créera un tel décalage entre les attentes et la réalité que l'entreprise ne pourra pas saisir cette opportunité.
Étant donné que les consommateurs sont souvent incapables de se faire une idée claire sur les nouveaux produits, le défi consiste à acquérir une connaissance de la réaction du marché le plus rapidement possible, de sorte que la stratégie de marketing dite de transfert devient préférable. Comme vous pouvez le voir, le nom contient une analogie avec le concept d'« expédition », et cela seul suggère que ce type de marketing est utilisé dans l'étude de marchés inexploités, tout comme une expédition est équipée pour découvrir ou explorer de nouveaux territoires.
G.Hemmel et K.Prahalad donnent la définition suivante du marketing prospectif : « La mission du marketing prospectif est de déterminer avec précision la finalité de l'activité, c'est-à-dire l'ensemble des caractéristiques fonctionnelles du produit qui ont une réelle valeur pour le consommateur, et la distance à l'objectif sont des problèmes techniques et autres qu'une décision doit être prise pour assurer un rapport qualité-prix qui ouvrira un nouvel espace concurrentiel. "
Conformément au concept de marketing d'expédition, il est nécessaire de maîtriser rapidement la production de petites séries de produits bon marché et de surveiller la réaction du consommateur. De nos jours, un produit ou un service n'est rapidement approuvé sur le marché auquel il est destiné que s'il existe une correspondance exacte entre fonctionnalité, prix et performances. Le développement d'un territoire inconnu est un processus d'approximations successives (méthode d'itération). Le plus important n'est pas de toucher le point du premier coup, mais la vitesse à laquelle les flèches sont lancées. La rapidité avec laquelle une entreprise peut choisir le bon équilibre entre les caractéristiques du produit, le prix et la fonctionnalité dépend de son succès sur le marché. »
La véritable connaissance de la réaction des consommateurs n'est acquise que lorsqu'un produit, aussi imparfait soit-il, est mis sur le marché. Le marketing de transfert augmente le taux de réussite sur le marché, non pas parce qu'il augmente la vitesse des lancements de produits, mais parce qu'il augmente le nombre d'opportunités lors de l'exploration de différentes niches et les réactions des différents consommateurs aux modifications de produits. Ainsi, son principal mérite est d'augmenter le taux d'accumulation des connaissances sur les marchés potentiels.
Le défi est de savoir comment augmenter les opportunités d'intrusions fréquentes sur le marché avec un risque minimal pour l'entreprise. La solution est de minimiser le temps et le coût de modification du produit.
La vitesse de chaque itération vers l'objectif dépend du temps nécessaire pour développer le produit, le lancer en production, collecter les données du marché, apporter les modifications ultérieures et le relancer en production. Chaque modification est le résultat de certaines modifications de conception apportées sur la base des informations reçues du consommateur et d'une version améliorée pour la prochaine "invasion". Si une entreprise a un cycle de développement de produits plus long que le cycle de vie des produits concurrents, elle n'a aucune chance de conquérir le consommateur.
La rapidité de maîtrise et de modification des nouveaux produits chez Toshiba lui permet d'explorer toutes les niches concurrentielles possibles et ne laisse aucune chance de suivre le rythme de ses concurrents tels que Zenit, Grid, Compak. De 1986 à 1990, Toshiba a lancé 31 modèles d'ordinateurs portables et pendant cette période, a abandonné plus de modèles que ses concurrents lents n'en avaient lancé.
Du point de vue de la commercialisation de l'expédition, le coût de production n'est pas moins important que la vitesse de développement du produit. Si chaque flèche est dorée, il est peu probable que les dirigeants veuillent tirer un grand nombre de flèches dans le brouillard. Les constructeurs automobiles japonais pénètrent tous les créneaux du marché, des grosses voitures de luxe aux « chariots de courses ». Des expériences comme celle-ci ne sont possibles qu'en raison du coût extrêmement faible du développement du modèle et du réoutillage de la production.
Naturellement, le fabricant, dont les coûts de création de chaque modification sont 3 à 4 fois plus élevés que les coûts d'un concurrent, rencontre des problèmes. Une telle entreprise ne peut pas se permettre le risque d'être le leader du marché. Elle a des consommateurs engagés, de longue date, mais elle ne saura certainement pas en attirer de nouveaux. Le leadership sera détenu par des entreprises qui étendent leur capacité à répondre aux attentes des consommateurs.
L'expérimentation fréquente avec le développement de modifications permet également à l'entreprise d'accumuler des informations sur les besoins et les demandes de groupes de consommateurs spécifiques.
La capacité à mettre en œuvre avec succès une stratégie innovante est déterminée par les facteurs suivants :
- Excellent produit : différencié, avec des propriétés uniques qui apportent des avantages supplémentaires à l'acheteur.
- Forte orientation marketing : orientation client et marché.
- Concept global de produit : orientation de la conception et du développement du produit vers le marché mondial.
- Analyse initiale intensive : une étude de faisabilité est requise avant le début du développement.
- Formulation exacte du concept : présentation d'une liste de tâches spécifiques, sélection d'un marché cible, d'un ensemble de propriétés et positionnement du produit.
- Plan de développement structuré : passage d'un positionnement ciblé à un plan marketing opérationnel basé sur un mix marketing.
- Coordination transverse : interaction entre R&D, production et marketing dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie.
- Accompagnement de gestion requis : mise à disposition de ressources, incitations.
- Utiliser la synergie : attirer des participants externes dans l'interaction.
- Attractivité du marché : évaluation du marché selon le critère d'attractivité et de rentabilité.
- Présélection : évaluation du succès d'un produit sur la base d'une analyse préalable.
- Suivi de l'avancement du développement : assurer le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie.
- Accès aux ressources : Les ressources humaines et financières doivent être considérées comme un investissement et non comme un coût.
- Le rôle du facteur temps : entrée rapide sur le marché, qui peut devenir un avantage concurrentiel de l'organisation.
- Risque : Quel niveau de risque l'entreprise considère-t-elle acceptable pour chacune des décisions qu'elle prend ?
- Connaissance des stratégies passées et des résultats de leur application : cela permettra à l'entreprise de mieux réussir à en développer de nouvelles.
- Réaction aux propriétaires : le plan stratégique est élaboré par les dirigeants de l'entreprise, mais souvent les propriétaires peuvent utiliser la force pour le changer.
Un facteur important dans la mise en œuvre réussie d'une stratégie d'innovation est son organisation efficace, ce qui implique la détermination de la structure et de la nature de la relation entre les participants à l'activité d'innovation.

À ce stade, vous devez développer des options pour d'autres voies et moyens d'atteindre les objectifs que vous avez sélectionnés à l'étape précédente. Ensuite, en comparant et en évaluant, éliminez toutes les options inutiles et proposez une stratégie finale. Cette stratégie doit décrire l'orientation générale de la recherche et du développement de l'innovation, les moyens d'atteindre l'objectif de l'innovation, ainsi que son étude de faisabilité. Ainsi, le résultat final de la planification stratégique est la création directe d'un projet innovant.

Planification opérationnelle de l'innovation.

Ici, un projet innovant est décomposé en étapes distinctes. Dans le cadre des étapes reçues, vous devez prévoir des activités distinctes, dont le but est de mettre en œuvre la stratégie que vous avez développée. Chaque événement détermine les dates de début et de fin d'une œuvre spécifique, le nombre d'interprètes, la quantité de ressources nécessaires, etc. Ainsi, en conséquence planification opérationnelle Vous recevez un plan séquentiel détaillé de vos actions pour mettre en œuvre l'innovation.

Quelles sont les modalités de choix d'une politique d'innovation ?

Il existe plusieurs méthodes pour choisir l’orientation de la politique d’innovation :

1. La méthode de script.

Cette méthode consiste à préparer un plan détaillé de mise en œuvre de l'innovation. Strictement parlant, un scénario est une situation possible logique et plausible dans l'innovation à l'avenir, et le but même de l'écriture d'un scénario est de mettre en évidence cette situation même. Pour commencer, vous devez sélectionner une équipe pour dresser un scénario d'évolution future des processus et identifier leurs conséquences possibles. Ensuite, vous devez former des questions spéciales qui aideront à déterminer et à analyser la situation future, et les mettre dans un tableau pour une représentation visuelle des situations reçues. Ou, vous pouvez créer un scénario pendant le jeu avec des règles qui simulent une situation réelle et enregistrer les mouvements de différents joueurs. L'analyse qui en résulte de la situation future vous permettra de définir et de formuler des objectifs et de développer une politique innovante pour les atteindre. L'avantage de cette méthode est que le décideur de la politique d'innovation examine la situation future possible du marché et identifie les détails et les processus qui pourraient autrement être facilement négligés.

2. La méthode des jeux.

Un jeu est un type particulier de simulation d'une situation avec un nombre quelconque de participants, dont chacun joue un certain rôle qui lui est assigné par le scénario et obéit à un ensemble de certaines règles.

Les jeux stratégiques, y compris commerciaux, sont utilisés pour prendre des décisions innovantes. Les jeux stratégiques sont des jeux de conflit dans lesquels une situation de conflit survient lorsque les intérêts de deux ou plusieurs participants au système économique se heurtent. Ici, le système de comportement - stratégie - des participants au jeu dans une situation de conflit particulière, ainsi que l'efficacité de leurs décisions, dépendent du mode d'action des autres participants. Les jeux d'entreprise sont une sorte de jeux stratégiques. Ils impliquent l'imitation par un groupe de personnes d'activité économique. Le jeu d'entreprise se déroule en plusieurs étapes, après chacune desquelles la situation initiale sous l'influence des décisions prises subit des changements.

Au cours du jeu, diverses situations sont élaborées, puis, sur la base des résultats obtenus, un programme d'actions ultérieures est déterminé, c'est-à-dire une politique d'innovation est élaborée.

3. Méthode Delphi.

C'est une méthode de prévision d'événements futurs possibles, dans laquelle vous menez une enquête individuelle auprès d'experts à l'aide de questionnaires pour connaître leurs opinions. Dans ce cas, vous devez fournir aux experts les informations nécessaires et exclure la communication directe entre les membres du groupe, ce qui exclut l'action de facteurs psychologiques : refus de s'exprimer publiquement, antipathies personnelles, attention aux opinions de certains individus, etc. .les résultats du questionnaire sont traités et portés à la connaissance des experts, ce qui leur permet de prendre en compte les circonstances qu'ils avaient auparavant négligées. Au cours de chaque tour suivant, les participants à l'enquête sont invités à poser des questions supplémentaires et à réviser leurs estimations initiales. En conséquence, cela conduit à un rétrécissement de la fourchette des estimations. Ensuite, un scénario est élaboré qui décrit l'opinion générale des experts sur le contexte du problème, son état actuel et les prévisions pour l'avenir. Le résultat du scénario est la formulation de l'objectif principal, qui sert de base à l'élaboration de ce que l'on appelle "l'arbre des objectifs". La construction d'un « arbre d'objectifs » fournit non seulement un lien et un accord des objectifs du plan dans un sens qualitatif, mais permet également de procéder à une évaluation quantitative de leur importance.

2. Le stade stratégique du management de l'innovation et les types de structures organisationnelles des entreprises innovantes

Etape stratégique de management en innovation : L'accélération du rythme de développement scientifique et technologique conduit à une augmentation du taux de renouvellement des produits (services) et de l'addiction des consommateurs aux nouveaux produits, et, par conséquent, à une réduction des cycles de vie des produits, technologie, demande, à une augmentation de l'intensité de la concurrence sur les marchés de vente des entreprises... L'expérience du développement des entreprises occidentales montre que l'innovation est un facteur important pour augmenter la compétitivité d'une entreprise en général et de ses produits en particulier. Pour les entreprises ukrainiennes, l'activation d'activités innovantes devient non seulement un facteur clé de succès concurrentiel, mais également une condition de survie sur le marché. La modernisation des technologies, le renouvellement et la modification de la gamme de produits, l'amélioration des systèmes d'organisation et de gestion permettent aux entreprises nationales d'adapter leurs produits aux exigences du marché, de maintenir le niveau de demande requis, de réduire les coûts, de stabiliser et d'améliorer les performances financières et économiques. L'analyse des différentes définitions du terme « innovation » nous permet de conclure que les scientifiques individuels interprètent ce terme en fonction du but, de l'objet et du sujet de leur recherche. Néanmoins, dans tous les cas, le contenu spécifique de l'innovation est constitué par le changement. Ainsi, l'activité innovante d'une entreprise est un processus de changement (innovations), qui consiste à transformer des idées scientifiques et techniques en un résultat qui a utilisation pratique... Au complet, l'activité innovante de l'entreprise comprend tous les types de travaux de recherche (fondamentale, de prospection, appliquée), de conception, de développement technologique, expérimental, les activités de développement d'innovations en production et auprès de leurs consommateurs, c'est-à-dire la mise en œuvre d'innovations. . Des études sur les problèmes d'organisation d'activités innovantes dans les entreprises russes ont permis de révéler que, outre l'absence de programmes gouvernementaux efficaces pour soutenir et financer les projets innovants, un déficit de leur propre fonds de roulement pour les entreprises, l'introduction d'innovations nécessite souvent des coûts nettement plus élevés que prévu lors de la prise de décision d'innover ; les innovations potentiellement efficaces ne sont pas introduites ou sont introduites avec un retard important (en raison d'une appréciation erronée du timing de mise en œuvre, avec une forte résistance à l'innovation, avec une organisation imparfaite des processus d'innovation). L'importance de la mise sur le marché le plus tôt (ou du moins au moment opportun) d'une innovation d'entreprise (par exemple, un nouveau produit ou service) pose le problème de la réduction de la durée du cycle d'innovation. Par conséquent, afin d'identifier les opportunités de réduction de la durée du processus d'innovation, un examen détaillé de ses principales composantes est nécessaire. Dans de nombreux travaux d'auteurs nationaux et étrangers, les caractéristiques de diverses approches de l'organisation des processus d'innovation sont présentées. Cependant, malgré la variabilité des modèles de processus d'innovation entre les auteurs individuels, toute la variété des alternatives proposées peut être divisée en deux groupes, selon l'orientation des processus d'innovation. Le premier groupe comprend des modèles des auteurs L.I.Koshkin, A.E. Khatchatourov, I.S.Bulatov, S.D. Vodachkova, T. Alimova, qui attribuent un rôle primordial dans le processus d'innovation à la recherche fondamentale, exploratoire, appliquée et à la conception expérimentale (tableau 1). Le concept généralisateur de modèles d'organisation de processus innovants par les auteurs ci-dessus peut être présenté dans le schéma (Fig. 1). Avec ce concept d'organisation des processus innovants, les innovations reposent sur les connaissances scientifiques et les capacités de l'entreprise. Pertinence et acceptabilité des innovations d'entreprise dans les modèles de processus innovants proposés : - ou n'est pas du tout étudiée (L.I. c'est-à-dire après le lancement d'une innovation en production (SD Ilyenkova, VF Grinev, V. Ya. Kardash), , à notre avis, il est peut-être trop tard pour "changer" quelque chose dans le concept de situation du marché - ou est envisagé avant le lancement d'une innovation dans la production, mais après l'organisation du processus de production (T. Alimova), qui aussi , à notre avis, conduit à une augmentation du risque de manque de demande du marché pour l'innovation et d'une utilisation inefficace des ressources, des efforts et du temps.

Riz. un.

Il convient de noter que parmi le groupe d'auteurs ci-dessus, il est recommandé d'effectuer une étude de marché stratégique uniquement dans le modèle du processus d'innovation proposé par T. Alimova, cependant, la faisabilité financière et économique d'effectuer une telle recherche après avoir maîtrisé la production de l'innovation soulève également des doutes. Ainsi, en résumant les résultats de l'étude des modèles d'organisation des processus innovants proposés par le premier groupe d'auteurs, nous pouvons conclure que l'activité innovante des entreprises lors de l'application de ce concept n'a pas une orientation marché, mais procède des capacités de l'entreprise dans le domaine de la R&D. Seule la commercialisation des innovations est associée à la commercialisation dans ces modèles. Des conditions de marché défavorables en matière d'innovation peuvent entraîner des résultats financiers et économiques négatifs de l'activité d'innovation de l'entreprise. De plus, le développement et la production d'une innovation sans tenir compte des besoins du marché obligent à appliquer une stratégie de pousser une proposition dans sa mise en œuvre, ce qui augmente également les risques et les coûts de l'innovation. Un autre groupe d'auteurs, dont J. A. A. Bradbury Donald G. Marguis, Fumio Kodama, G. Ya. Goldstein, P. Doyle, recommande d'organiser le processus d'innovation en tenant compte des exigences du marché dès les premiers stades du développement de l'innovation (tableau 2). Le concept généralisateur de modèles d'organisation de processus innovants préconisé par les auteurs de ce groupe est illustré à la Fig. 2. Donc, pour cette approche recherche en marketing il est recommandé d'effectuer immédiatement après la phase de génération de l'idée d'une innovation. Le développement du concept d'innovation basé sur la recherche marketing et, par conséquent, tenant compte des exigences du marché, à notre avis, augmente l'efficacité des activités innovantes de l'entreprise, réduisant les risques et minimisant le temps et les ressources consacrés à l'introduction d'innovations.

Riz. 2.

Donald G. Marguis, G. Ya. Goldstein recommandent d'effectuer des recherches sur les opportunités de marché pour vendre l'innovation développée au stade initial du processus d'innovation. Ce modèle d'organisation du processus d'innovation permet aux spécialistes de l'entreprise non seulement d'étudier les besoins actuels des consommateurs, mais aussi d'identifier les besoins prometteurs du marché et de concentrer tous les efforts créatifs pour générer des idées dans la "bonne" direction, qui auront également un effet favorable effet sur la durée et l'efficacité financière et économique du processus d'innovation.

Dans ce modèle du processus d'innovation, la phase d'étude de marché au stade du marché n'est pas distinguée séparément, cependant, il est possible que l'étude de marché soit impliquée par les auteurs dans le processus de commercialisation ou de diffusion de l'innovation. Conformément à la classification des processus d'innovation proposée par Roy Roswell, la première version envisagée du modèle d'organisation du processus d'innovation appartient à la génération I des processus d'innovation. Roswell caractérise cette génération comme suit : « Un modèle de poussée technologique. Un processus séquentiel linéaire simple mettant l'accent sur le rôle de la R&D et traitant le marché uniquement comme un consommateur des résultats de l'activité technologique de production. » Par conséquent, ces modèles de processus d'innovation, que l'on retrouve souvent dans les recommandations d'auteurs nationaux, sont des modèles d'il y a un demi-siècle. La seconde approche envisagée de l'organisation du processus d'innovation, selon Roswell, fait référence à la deuxième génération de processus d'innovation. Roswell définit cette génération de cette façon : « Même modèle séquentiel linéaire, mais en mettant l'accent sur l'importance du marché, aux besoins duquel la R&D (modèle d'extraction de besoin) répond. Ainsi, des modèles similaires de processus d'innovation qui ont lieu dans les publications nationales, malgré leur plus grande efficacité par rapport aux modèles de la première génération, sont également « moralement dépassés ». Compte tenu de la poursuite de l'évolution des processus d'innovation, Roswell distingue les modèles de processus d'innovation de troisième génération : "Modèle de couplage. Dans une large mesure, une combinaison de modèles de génération I et II mettant l'accent sur la liaison des capacités et des capacités technologiques avec les besoins du marché" (Fig. 3).

Riz. 3.

La quatrième génération de processus d'innovation, selon Roswell, est toujours d'actualité. Sa différence est que « l'attention est centrée sur les activités parallèles des groupes intégrés et les connexions externes horizontales et verticales ». La caractéristique principale des processus d'innovation de génération IV est l'organisation du développement parallèle de l'innovation par plusieurs groupes de spécialistes divers de l'entreprise : employés des départements marketing, R&D, production, technique, planification et économique, commercial, financier, etc. ( 4).

Riz. 4.

Prévoyant le développement ultérieur des modèles de processus d'innovation, Roswell identifie également la 5e génération de processus d'innovation (présent - futur), en les appelant « modèle de réseautage stratégique, intégration stratégique et réseautage ». Ce processus d'innovation se distingue par le fait que de nouvelles fonctions s'ajoutent au processus parallèle de développement de l'innovation : mener une R&D à l'aide de la technologie informatique et des systèmes informatiques, des réseaux électroniques et des moyens de communication, à l'aide desquels s'établissent des liens stratégiques entre innovateurs et fournisseurs, partenaires, consommateurs (Fig. 5) ... L'analyse de l'évolution des modèles de processus innovants a permis d'identifier la nécessité d'une transition dans l'activité innovante des entreprises : - d'une part, d'une organisation de processus innovants basée sur les capacités internes de l'entreprise (R&D) à une organisation centrée sur les besoins du marché, - d'autre part, des processus d'innovation linéaires-séquentielles - aux processus basés sur les activités parallèles des équipes intégrées de développement de l'innovation. De plus, le processus d'innovation doit aujourd'hui avoir une relation étroite non seulement avec le concept de marketing, mais aussi avec le concept d'organisation stratégique de l'activité innovante de l'entreprise. Ce concept réside dans le fait qu'une condition préalable au développement à long terme d'une entreprise est une orientation vers la satisfaction des besoins futurs du marché. Le concept d'organisation stratégique des activités innovantes prévoit la fourniture d'un avantage concurrentiel stable (à long terme) à l'entreprise grâce à la mise en œuvre continue d'activités innovantes sur la base d'une analyse stratégique constante de la situation du marché, identifiant les perspectives d'innovation développement de l'entreprise et du marché, concentration des fonds et des efforts de l'entreprise dans les domaines d'activité innovants les plus stratégiquement attractifs.

Riz. 5.

Le noyau de l'organisation stratégique de l'activité innovante de l'entreprise devrait être la stratégie de l'activité innovante, qui est développée dans le cadre de la stratégie d'entreprise (intégrée) pour le développement de l'entreprise et détermine la formation d'un ensemble stratégique de l'entreprise : les stratégies de produits de base, de marketing, concurrentielles, de ressources, financières, de production et autres, étant leur force motrice, c'est-à-dire qu'elles prédéterminent le contenu, la composition, l'agressivité des stratégies. L'application du concept d'organisation stratégique de l'innovation permettra à l'entreprise d'améliorer la qualité des décisions de gestion et assurera une augmentation de l'efficacité de l'innovation en général et de chaque innovation en particulier en réduisant le temps consacré au développement et à la mise en œuvre des innovations. , et, par conséquent, minimiser le coût des ressources matérielles et financières.

Types de structures organisationnelles des entreprises innovantes.

La solution des tâches de l'entreprise innovante est réalisée dans le cadre de structures organisationnelles, constituées d'unités interconnectées et interactives, visant à atteindre les objectifs de l'entreprise innovante. Structure organisationnelle une entreprise innovante est un ensemble de divisions principales ou de fonctionnaires individuels, spécialistes, conçus pour résoudre de manière cohérente les problèmes d'une entreprise innovante, ainsi que des divisions auxiliaires, de service et de gestion ; le système de leur interconnexion et de leur responsabilité. La structure organisationnelle d'une entreprise innovante se forme sous l'influence de nombreux facteurs :

• - caractéristiques de la branche de la connaissance, de la science, de la technologie, de la production ;
• - indépendance ou place dans la structure de l'association ;
• - le niveau de spécialisation et le degré de coopération ;
• - les modalités de résolution de problèmes innovants ;
• - les ressources disponibles d'une entreprise innovante ;
• - technologie, automatisation du travail, etc.

Les principes les plus importants de la construction et de l'amélioration des structures des entreprises innovantes sont les suivants :

• - la primauté des buts, des fonctions, des tâches et le caractère secondaire de leurs subdivisions décisives ;
  - division rationnelle, spécialisation et coopération du travail;
• - hiérarchie d'interaction unités structurelles avec un nombre minimum de niveaux hiérarchiques ;
• - assurer la gérabilité à chaque niveau hiérarchique ;
• - l'irrecevabilité des divisions avec double subordination ;
• - établir la taille optimale des unités ;
• - la capacité de se restructurer rapidement lors de changements de buts, d'objectifs, etc.

L'ensemble existant des diverses structures organisationnelles des entreprises innovantes peut être réduit à plusieurs types, offrant différentes options pour la répartition des responsabilités, les fonctions et le travail effectué, la spécialisation et la coopération :

• - fonctionnel ;
• - thématique ;
• - type mixte de structures organisationnelles d'entreprises innovantes.

Le type de structure fonctionnel est un ensemble d'unités entièrement spécialisées qui exécutent certaines parties du travail correspondant à leur profil et à leur spécialisation. Distribué là où un travail similaire du même type est effectué, qui peut être divisé en composants distincts. Il est destiné à la solution principale des problèmes internes - la création des conditions les plus favorables à la spécialisation et au profilage du travail des spécialistes.

Le type de structure thématique se caractérise par le fait que les divisions réunissent ici des spécialistes de profils variés. Fonctionnant dans des conditions d'autonomie quasi complète, chaque division thématique effectue son travail de bout en bout, et leur mise en œuvre ponctuelle et de qualité est presque indépendante des activités des autres divisions. Dans ce cas, la structure thématique vise en quelque sorte le résultat final, c'est-à-dire le consommateur externe.

Dans la pratique, les options de structure mixte sont le plus souvent utilisées, ce qui crée les meilleures opportunités pour une exécution de travail rapide et de haute qualité. Dans le même temps, le ratio le plus rationnel de divisions fonctionnelles et thématiques dans des structures flexibles et dynamiques est déterminé, offrant la possibilité d'une coordination horizontale des travaux visant à accomplir les tâches et les innovations prévues.

Une structure organisationnelle rationnelle doit satisfaire aux exigences suivantes :

• - correspondre aux objectifs principaux de l'entreprise innovante ;
• - se concentrer sur les perspectives de développement des innovations, étudier leur demande sur le marché ;
• - avoir de la flexibilité et la capacité de s'adapter à de nouveaux buts et objectifs ;
• - contribuer à l'amélioration de la qualité des innovations développées ;
• - assurer la division, la spécialisation et la coopération du travail les plus rationnelles ;
• - éviter les doubles emplois ;
• - utiliser les technologies de travail les plus rationnelles ;
• - assurer la possibilité d'un chargement rationnel et uniforme de toutes les principales catégories d'interprètes ;
• - contribuer à l'économie de tous types de ressources
• 3. Technologie et méthodes de gestion de l'innovation

Les technologies sont continuellement mises à jour à mesure que la science et la technologie avancent. Les principales tendances dans le développement des technologies de production modernes sont trois directions principales:

Ё transition de technologies discrètes (cycliques) vers continues (flux)

les processus de production les plus efficaces et les plus économiques ;

Ё introduction de cycles technologiques fermés (sans déchets) dans le cadre de

la production comme la plus neutre sur le plan environnemental ;

Ё augmenter l'intensité scientifique des technologies « élevées » et « les plus récentes »,

comme la plus haute priorité dans les affaires.

Au vingtième siècle. , surtout depuis la seconde moitié de celui-ci, un certain nombre de nouvelles technologies ont vu le jour : biotechnologie de la synthèse organique de substances artificielles aux propriétés souhaitées, technologie des matériaux de structure artificiels, technologie membranaire des cristaux artificiels et de la matière ultrapure, laser, nucléaire, technologies spatiales et , enfin, les technologies de l'information. La véritable révolution de l'information est associée, tout d'abord, à la création des calculateurs électroniques à la fin des années 40, et à partir de cette époque est calculée l'ère du développement des technologies de l'information, dont le noyau matériel est constitué par la microélectronique. La microélectronique constitue l'élément de base de tous les moyens modernes de réception, de transmission et de traitement de l'information, des systèmes de contrôle et de communication. La microélectronique elle-même est apparue au départ précisément en tant que technologie : dans un seul dispositif cristallin, il s'est avéré possible de former tous les éléments de base des circuits électroniques. Une propriété importante de la technologie de l'information est que pour elle, l'information n'est pas seulement un produit, mais aussi une matière première. De plus, la modélisation électronique du monde réel, réalisée sur ordinateur, nécessite de traiter une quantité d'informations infiniment plus importante que le résultat final n'en contient. La modélisation électronique devient une partie intégrante de l'activité intellectuelle de l'humanité. La comparaison du "cerveau électronique" avec l'humain a conduit à l'idée de créer des neuro-ordinateurs - des ordinateurs capables d'apprendre. Un neuro-ordinateur se comporte de la même manière qu'une personne, c'est-à-dire qu'il parcourt les informations plusieurs fois, commet de nombreuses erreurs, en tire des leçons, les corrige et, enfin, s'acquitte de la tâche avec succès. Les neuroordinateurs sont utilisés pour la reconnaissance de formes, la perception de la parole humaine, le texte manuscrit, etc. Chaque étape réussie de cette voie aide les gens à comprendre le mécanisme des processus qui sous-tendent notre psychisme et notre intellect. Cette voie peut mener des microtechnologies aux nanotechnologies et aux nanosystèmes, qui appartiennent jusqu'à présent au domaine de la science-fiction. La naissance des nouvelles technologies a toujours été de nature révolutionnaire, mais, d'un autre côté, les révolutions technologiques n'ont pas détruit les traditions classiques. Chaque technologie précédente a créé une certaine base matérielle et culturelle nécessaire à l'émergence de la suivante. Chaque changement de générations des technologies de l'information et de la technologie nécessite une reconversion et une restructuration radicale de la pensée d'ingénierie des spécialistes, le remplacement d'équipements technologiques extrêmement coûteux et la création d'équipements informatiques de plus en plus nombreux. Cet établissement de taux d'évolution constants est de nature très générale, d'autant plus que le domaine avancé de la technologie et de la technologie détermine le rythme caractéristique du temps de développement technique dans son ensemble. Les technologies de l'information ont une propriété intégratrice par rapport aux connaissances scientifiques en général et à toutes les autres technologies. C'est le moyen le plus important pour réaliser la soi-disant synthèse formelle des connaissances. V systèmes d'information une sorte de synthèse formelle de connaissances hétérogènes s'effectue sur une base informatique. La mémoire informatique dans de tels systèmes est comme une encyclopédie qui a absorbé les connaissances de divers domaines. Ces connaissances sont ici stockées et échangées du fait de leur formalisation. L'expansion décrite des capacités de programmation de connaissances qualitativement excellentes nous permet de nous attendre à une rationalisation et à une automatisation significatives de l'activité scientifique dans un proche avenir. En même temps, l'introduction de la science comme base fondamentale de technologies modernes nécessitent un tel volume et une telle qualité d'activités de calcul et de calcul qui ne peuvent être effectuées par aucun moyen traditionnel, à l'exception des moyens offerts par les ordinateurs modernes. Un rôle particulier est attribué à l'ensemble du complexe des technologies de l'information et de la technologie dans la restructuration de l'économie vers l'intensité scientifique. Il y a deux raisons à cela. Premièrement, toutes les branches de ce complexe sont en elles-mêmes à forte intensité scientifique (le facteur des connaissances scientifiques et théoriques devient de plus en plus déterminant). Deuxièmement, les technologies de l'information sont une sorte de transformateur de tous les autres secteurs de l'économie, tant productifs que non productifs, le principal moyen de leur automatisation, un changement qualitatif des produits et, par conséquent, un transfert partiel ou total dans la catégorie des à forte intensité scientifique. Ceci est également lié à la nature économe en main-d'œuvre des technologies de l'information, qui sont mises en œuvre, en particulier, dans la gestion de nombreux types de travaux et d'opérations technologiques. La technologie de l'information elle-même crée les moyens de son évolution. La formation d'un système auto-développé est le résultat le plus important obtenu dans le domaine des technologies de l'information. Méthodes. Les méthodes de gestion, ou d'influence, dans le processus de gestion sont une section importante de la gestion. Parmi eux, les principaux sont organisationnels et administratifs, ou organisationnels et administratifs, économiques et socio-psychologiques. Récemment, les méthodes sociologiques ont également gagné en importance. Toutes ces méthodes de contrôle ne peuvent agir isolément les unes des autres, car elles représentent un ensemble de méthodes d'influence Système de contrôleà gérer pour atteindre un objectif précis. Afin de réaliser certains objectifs, ainsi que des fonctions et des principes de gestion, les méthodes ci-dessus sont utilisées. Une méthode de contrôle est un ensemble de techniques et de méthodes permettant d'influencer un objet contrôlé pour atteindre des objectifs. Le mot "méthode" a une origine grecque, traduit littéralement par "recherche", a deux significations: premièrement - une manière d'étudier les phénomènes naturels, une approche des phénomènes étudiés, une manière planifiée de la connaissance scientifique et l'établissement de la vérité; le second est une technique, une méthode ou un mode d'action. En management, il existe une très grande variété de modes de management et de leurs classifications. La classification la plus répandue des modes de gestion, selon leur contenu, leur orientation et leur forme organisationnelle, qui reflète l'impact administratif, économique et social sur le système contrôlé. Les méthodes de gestion se concentrent sur le système de gestion (objet). Il peut s'agir à la fois d'une entreprise dans son ensemble et de sa subdivision distincte (département, département, etc.). Il peut aussi s'agir d'une fonction d'entreprise (production, marketing, innovation, finance, information) ou d'une fonction de gestion (planification, organisation, motivation et contrôle). Le contenu des modes de management est la spécificité des techniques et des modes d'influence. La forme organisationnelle des méthodes de gestion est l'impact sur une situation spécifique. Elle peut être directe (immédiate) ou indirecte (énoncé du problème et création de conditions stimulantes). Dans le cadre de ce qui précède, on distingue les modes de gestion suivants : organisationnel et administratif, ou organisationnel et administratif, fondé sur des directives directes ; économique, en raison d'incitations économiques; socio-psychologique, utilisé pour augmenter l'activité sociale des employés.

CDU 638.330.142

A.P. Dorogovtsev, Z.M. Université d'État Magrupova Cherepovets À LA QUESTION DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE DES ACTIVITÉS INNOVANTES

L'un des problèmes les plus urgents de l'économie russe est l'augmentation de la compétitivité de l'industrie en raison de son rééquipement technologique et de l'essor d'industries de haute technologie à forte valeur ajoutée. Le schéma général de développement de notre économie et de sa base matérielle et technique est le renouvellement innovant des technologies utilisées et des produits manufacturés comme base de la croissance économique, répondant aux besoins sans cesse croissants de biens et services divers et de haute qualité. Cela devient particulièrement évident et prioritaire dans le contexte du développement d'une société moderne fondée sur la connaissance, c'est-à-dire caractère innovant.

Gestion de l'innovation -

un concept relativement nouveau pour la communauté scientifique et les milieux d'affaires en Russie. C'est maintenant que la Russie connaît un boom de l'innovation. Certaines formes et méthodes de gestion économique sont remplacées par d'autres. Dans ces conditions, toutes les organisations, toutes les entités commerciales sont contraintes de s'engager dans des activités innovantes.

L'activité innovante offre aux entités commerciales des avantages concurrentiels, contribue à la consolidation et à l'expansion des entreprises sur le marché. Cependant, jusqu'à présent, l'activité innovante est insuffisante. Souvent, les nouveaux équipements s'avèrent n'être qu'un analogue amélioré et ne permettent pas la production de produits innovants.

Ainsi, le besoin

la gestion de l'activité d'innovation est pertinente et vise à résoudre des problèmes socio-économiques importants.

Actuellement, il est urgent que les entreprises aient accès aux technologies de pointe.

En théorie, il existe deux approches. Vous pouvez suivre le chemin de l'acquisition de licences et de savoir-faire pour des technologies, des types de produits et des marques bien connus de grandes entreprises étrangères. Une autre façon est de s'appuyer sur notre propre potentiel scientifique et technique, qui n'est en grande partie pas demandé aujourd'hui par l'industrie nationale. Elle est plus prometteuse à de nombreux points de vue, cependant, elle nécessite certains coûts financiers et des décisions organisationnelles et managériales.

Le management de l'innovation est l'un des domaines du management stratégique réalisé au plus haut niveau de la direction de l'entreprise. Son objectif est de déterminer les grandes orientations scientifiques, techniques et de production.

les activités de l'entreprise dans les domaines suivants : développement et mise en œuvre de nouveaux produits (activités innovantes), modernisation et amélioration des produits, développement ultérieur

production de types de produits traditionnels, retrait de la production de produits obsolètes. Le développement et la sortie de nouveaux types de produits devient un axe prioritaire de la stratégie de l'entreprise, puisque

détermine toutes les autres directions de son développement.

Un exemple frappant prouvant cette idée est l'activité innovante de JSC Severstal. Tableau 1 montre des données montrant que le plus grand effet de l'entreprise est apporté par le développement de nouveaux types de produits.

Le choix de la stratégie est la clé du succès de l'innovation. Une entreprise peut se retrouver en crise si elle ne parvient pas à anticiper et à réagir à temps aux changements de circonstances. Le choix de la stratégie est l'élément le plus important

cycle de gestion de l'innovation. Dans une économie de marché, il ne suffit pas à un manager d'avoir un bon produit, il doit suivre de près l'émergence des nouvelles technologies et planifier leur mise en œuvre dans son entreprise afin de rester à la hauteur de ses concurrents.

La stratégie est étroitement liée au processus de prise de décision. Dans les deux cas, il y a des buts (objets de la stratégie) et des moyens par lesquels les résultats attendus sont atteints (les décisions sont prises). Une stratégie bien définie est essentielle pour stimuler l'innovation.

Tableau 1

Part des effets de la mise en œuvre des programmes ciblés,%

Programmes cibles 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Total

Amélioration de la qualité des produits 4,62 9,69 9,98 3,7 10,9 8,04 8

Augmentation des volumes de production 16,65 10,51 8,42 9,42 7,62 14,34 11

Réduction des coûts 41,19 32,61 50,03 23,34 14,82 19,71 29

Augmentation du résultat de production 37,54 47,19 31,57 63,54 66,66 57,91 52

Total pour le programme des événements 100 100 100 100 100 100 100

Stratégie signifie un ensemble d'actions interconnectées au nom du renforcement de la viabilité et du pouvoir d'une entreprise donnée (firme) par rapport à ses concurrents. En d'autres termes, une stratégie est un plan détaillé, complet et complet pour atteindre les objectifs fixés.

Un nombre croissant d'entreprises reconnaissent la nécessité d'une planification stratégique et la mettent activement en œuvre. Cela est dû à une concurrence croissante. Nous devons vivre non seulement pour aujourd'hui, mais aussi anticiper et planifier les changements possibles afin de

survivre et gagner la compétition. Le choix de la stratégie est associé à l'élaboration de plans de recherche et développement et d'autres formes d'innovation. La planification stratégique a deux objectifs principaux :

1. Distribution efficace et

l'utilisation des ressources. C'est ce qu'on appelle la "stratégie interne". Il est prévu d'utiliser des ressources limitées telles que le capital, la technologie, les personnes. En outre, l'acquisition d'entreprises dans de nouvelles industries est effectuée, la sortie de

industries, sélection d'un "portefeuille" efficace d'entreprises.

2. Adaptation à l'environnement extérieur. La tâche est d'assurer l'efficacité

adaptation aux changements de facteurs externes (aux changements économiques, aux facteurs politiques, à la situation démographique, etc.).

L'activité innovante des entreprises industrielles a triplé au cours des cinq dernières années. Pendant cette période, le processus d'innovation visait à élargir la gamme et à améliorer la qualité des produits, à créer de nouveaux marchés de vente et à remplacer les produits obsolètes qui ont été abandonnés. Ainsi, si le niveau d'activité d'innovation dans l'industrie de la région est de 16%, alors pour les entreprises de métallurgie ferreuse, chimique et pétrochimique

l'industrie - 67%, en construction mécanique et métallurgie - 22%. Des financements innovants sont réalisés

entreprises principalement à leurs propres frais. La plupart des innovations tant dans la Fédération de Russie que dans la région se trouvent dans le complexe chimique, l'ingénierie mécanique et le traitement des métaux, la fabrication d'instruments et la métallurgie ferreuse.

L'activité innovante d'entreprises métallurgiques telles que CherMK OAO Severstal et Severstal-Metiz est particulièrement évidente dans la région. Les principaux fournisseurs d'innovations sont l'Institut des aciers et alliages de Moscou, OJSC Cherepovetsky Azot, qui met en œuvre les développements de TsNIIHM, OJSC Ammophos, qui coopère avec le RGHTU. L'écrasante majorité des entreprises développent et mettent en œuvre elles-mêmes de nouvelles solutions techniques et technologiques. Leur interaction appropriée avec les organisations scientifiques, de conception et autres pour résoudre des problèmes innovants dans les nouvelles conditions n'a pas encore pris forme.

Le choix de la stratégie dépend de nombreux facteurs, dont la position sur le marché.

entreprise, la dynamique de son changement, de production et technique

potentiel, produit ou service produit, l'état de son économie et d'autres indicateurs. La base du développement

La stratégie d'innovation se compose de la théorie du cycle de vie du produit, de la position sur le marché de l'organisation et de la politique scientifique et technique poursuivie par celle-ci. La stratégie d'innovation est basée sur le principe "le temps, c'est de l'argent". Le développement de stratégies innovantes est l'apanage des plus hauts échelons de la direction capables de définir des objectifs, d'évaluer les opportunités et les ressources pour leur mise en œuvre, d'analyser les tendances des activités marketing et dans le domaine scientifique et technique, de choisir une alternative et de préparer des plans opérationnels détaillés.

Innovation stratégique

Les problèmes des conditions russes d'aujourd'hui ne sont pas tant liés à la conquête de nouveaux marchés qu'aux tâches de gestion anticrise: réhabilitation (réhabilitation) des entreprises, investissement (national, étranger), liquidation (comment disposer au mieux de la propriété) , vente (à qui et à quelles conditions). En termes d'innovation, nous parlons du développement de telles mesures stratégiques qui contribueraient, par exemple, à la restructuration des entreprises. La restructuration à elle seule n'est pas à même de sortir une entreprise de la crise, mais pour que le processus de transformations structurelles ne se formalise pas, elle doit, selon nous, s'accompagner :

Révision et amélioration de la gamme de produits (leur modification et renouvellement des propriétés de consommation), renforcement des liens avec les fournisseurs et les consommateurs ;

Changements correspondants dans le potentiel de production et de travail de l'entreprise.

L'innovation est appelée à devenir le cœur de ces changements structurels progressifs dans l'économie des entreprises. De plus, pour

La réussite de la construction de la chaîne « idée-développement-production-vente » est importante :

Veiller à ce que les entreprises soient réceptives à l'innovation et à l'investissement ;

Trouvez des investisseurs potentiels pour un projet d'investissement vraiment compétitif.

En évaluant les conditions des innovations dans notre région, on constate que leur potentiel est considéré comme un facteur important de l'activité économique de la région. Classement de la région pour l'innovation

l'attractivité est au 18e rang parmi les autres régions, devant de nombreuses régions voisines. Au cours de l'année écoulée dans l'oblast de Vologda, les coûts de l'innovation technologique dans tous les types d'activités ont augmenté de 2,5 fois, y compris la recherche et le développement de nouveaux produits - 1,9 fois, pour l'acquisition de nouvelles technologies - 3,0 fois, pour les coûts de conception de la production - 5,6 fois, pour la recherche marketing - 7,7 fois. Cela indique l'émergence de processus lorsque la croissance de l'investissement devient

innovant.

Par son contenu, le management stratégique de l'innovation est pragmatique. Il se concentre sur des faits réels et des opportunités qu'une entreprise doit prendre en compte pour assurer son succès et sa prospérité futurs. Dans le même temps, les objectifs stratégiques d'innovation n'ont généralement pas de caractéristique quantitative. Ils sont formulés sous forme de déclarations ou d'accords d'intentions innovantes, dont les

concept d'entreprise

entreprises, les stratégies de base et fonctionnelles qui la mettent en œuvre sont déterminées et un système formel de soutien des plans opérationnels est développé,,.

Il n'existe pas de modèle de stratégie d'innovation unique pour toutes les entreprises, tout comme il n'existe pas de gestion stratégique de l'innovation unique et universelle. Chaque entreprise opérant dans une économie de marché est unique dans ses caractéristiques.

Par conséquent, le contenu de la gestion stratégique des activités innovantes est unique, et ses formes et méthodes ne peuvent pas être reproduites pour de nombreuses entreprises. L'objectif de JSC Severstal est de devenir l'un des leaders mondiaux de la métallurgie ferreuse.

La position actuelle de l'entreprise peut être qualifiée de « persécution des dirigeants ». Pour figurer parmi les leaders mondiaux, il est nécessaire d'évoluer sur la voie d'entreprises performantes, en veillant à mettre à profit leur expérience dans les activités de recherche. Les entreprises métallurgiques les plus performantes aujourd'hui sont : Mittal-Arcelor, Nippon Steel, Posko.

Un facteur important de leur succès est sans aucun doute la promotion active de nouveaux matériaux et technologies sur le marché dans le cadre d'une interaction étroite avec les consommateurs, les consommateurs consommateurs, les organisations scientifiques, c'est-à-dire les

développement ciblé du marché en poussant les consommateurs à se tourner vers les nouvelles technologies. Dans le même temps, la présence de nos propres centres de recherche est une contribution significative à l'obtention de tels résultats.

La stratégie est le point de départ des recherches théoriques et empiriques. Les organisations peuvent différer dans la mesure dans laquelle leurs principaux décideurs se sont alignés sur la stratégie d'innovation. Si la haute direction soutient les efforts visant à mettre en œuvre une innovation, la probabilité qu'elle soit acceptée pour la mise en œuvre dans l'organisation augmente. À mesure que la haute direction est impliquée dans le processus de prise de décision, l'importance des objectifs stratégiques et financiers augmente également.

Actuellement, les tâches associées à la mise en œuvre des activités scientifiques et techniques

activités, avec les conditions de promotion des produits scientifiques et techniques sur

marché industriel sont importants et pertinents pour la région de Vologda. Avec l'approfondissement de l'intégration de l'économie russe dans l'économie mondiale et l'intensification de la concurrence internationale, leur importance ne cesse de croître.

Efficacité de l'innovation

l'activité dépend également de l'exhaustivité des résultats de la mise en œuvre des travaux scientifiques et techniques, car lors de la mise en œuvre d'activités innovantes, des produits scientifiques et techniques sont introduits, un véritable produit aux propriétés de consommation élevées est créé.

Le développement économique repose sur des processus innovants, dont l'essence est la mise en œuvre de nouvelles combinaisons de facteurs et de conditions d'activité économique.

Dans le même temps, une contribution significative à l'obtention de tels résultats est la présence de nos propres recherches

L'organisation recherche scientifique dans JSC "Severstal" peut être caractérisé par les chiffres suivants. Au cours des 20 dernières années, OJSC Severstal a réalisé environ 2 100 travaux de recherche, de développement et technologiques

(R&D), comprenant environ 1 300 travaux réalisés par des scientifiques et spécialistes des instituts de recherche industriels et des universités spécialisées. Dans le même temps, la part des développements prometteurs qui n'ont pas d'analogues dans le monde ne dépasse pas 3 %.

L'arrêt du financement des instituts de recherche sectoriels et des universités spécialisées a en effet conduit à l'élimination complète de la science sectorielle, à de graves pertes de personnel, au vieillissement et à la destruction des

base de recherche. Le pourcentage de ces sujets de recherche (recherche exploratoire sur la création de nouvelles technologies pour de nouveaux produits à long cycle de vie) dans le portefeuille de R&D de CherMK JSC "Severstal" est passé de 60% à 7-8% en 1992-1995, à 0 % en 1998 - 2000 biennium et jusqu'à 3 % en 2003-2006.

Jusqu'aux années 90. le développement de nouveaux produits (pour la première fois pour JSC Severstal sur la base d'analogues bien connus dans la Fédération de Russie et à l'étranger), y compris sous les ordres de la direction des ventes, était considéré comme le développement d'un nouveau produit qui n'avait pas d'analogue, car il n'y avait pas de concurrence entre les entreprises à l'intérieur du pays. Après les années 90. le pourcentage de ces sujets de recherche dans le portefeuille de R&D augmente lentement mais sûrement et atteignait début 2006 environ 8 % (tableau 2).

Tableau 2

Thèmes de recherche, développement et travaux technologiques menés à l'heure actuelle%

1. Recherche exploratoire sur le développement de nouveaux produits et technologies qui n'ont pas d'analogues dans la pratique mondiale et nationale (recherche et base instrumentale des instituts de recherche de l'industrie et des universités) 3

2. Maîtriser les CWP, correspondant à la stratégie technologique des directions de développement de produits, pour la première fois pour JSC Severstal sur la base d'analogues bien connus en Fédération de Russie et à l'étranger et des commandes de la Direction des ventes 8

3. Améliorer les propriétés de consommation des produits existants 31

4. Réduire les coûts et augmenter l'efficacité de la production 39

5. Préparation technologique de la production pour les unités et équipements technologiques nouvellement mis en service et reconstruits 5

6. Propositions pour l'écologie et l'amélioration des conditions de travail 14

Outre le fait que les activités de long terme permettent un développement ciblé du marché en poussant les consommateurs à accélérer la transition vers les nouvelles technologies, cela augmente également l'attractivité pour les investisseurs occidentaux.

Bibliographie

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4. Shvandar V.A., Gorfinkel V.Ya. Gestion de l'innovation. - M. : Manuel universitaire, 2004. - 381p.

« L'innovation dans les activités d'une entreprise n'est importante que lorsqu'elle améliore ses activités conformément à la stratégie de développement de l'entreprise. En réalité, les innovations dans le processus des activités d'une entreprise sont impossibles si elles sont des impacts ponctuels aléatoires et ne sont pas axées sur la partie stratégique de la conduite des affaires et impliqueront la réalisation d'objectifs stratégiques "

Une entreprise innovante, plus encore que d'autres types d'activités commerciales, nécessite une planification stratégique. La planification stratégique assure la capacité d'une entreprise innovante à être compétitive grâce à la concentration de ressources innovantes, une amélioration significative des résultats des activités innovantes et la divulgation des opportunités innovantes qui permettraient d'obtenir des ressources d'investissement. Pour les investisseurs et les prêteurs qui envisagent de financer une entreprise innovante, la stratégie de développement d'une entreprise innovante permet à l'entreprise de se démarquer de ses concurrents et d'augmenter les chances d'obtenir du financement.

Le processus de planification stratégique comprend quatre étapes :

• Stratégie de développement


• Planification


• Exécution


• Amélioration continue.

Chaque étape fait partie intégrante du processus de planification stratégique. La stratégie détermine sur quoi il est nécessaire de concentrer les principaux efforts afin d'atteindre les objectifs fixés. La planification implique principalement l'échange d'informations sur une nouvelle stratégie au sein de l'entreprise et la discussion sur la manière de mettre en œuvre cette stratégie avec les actionnaires de l'entreprise, les clients, les investisseurs et les prêteurs. L'exécution est la mise en œuvre des plans de l'entreprise. Et enfin, l'amélioration continue signifie ajuster et améliorer continuellement les plans au fur et à mesure qu'ils sont mis en œuvre au fil du temps. Par conséquent, l'élaboration d'une stratégie réussie est un processus continu et non un événement ponctuel.

Pourquoi faire de la planification stratégique ?

• Assurer un développement durable dans un environnement commercial incertain ;


• Pour tirer parti des changements rapides des capacités technologiques ;


• Afin d'évaluer les restrictions imposées à vos activités ;


• Rechercher des opportunités ;


• Pour rester compétitif.

Qu'est-ce que la planification stratégique ?

La planification stratégique est le processus de développement et de renforcement constant de la compétitivité durable d'une entreprise. La planification stratégique prévoit une telle gestion d'entreprise qui vous permet d'atteindre vos objectifs. La planification stratégique résout les problèmes d'entreprise suivants :

• Quels clients l'entreprise aura-t-elle et sur quels marchés l'entreprise opérera-t-elle ?


• Quels processus métier doivent être développés dans l'entreprise ;


• Quels sont facteurs externes surtout influencer les résultats de l'entreprise;


• Quels nouveaux produits ou nouveaux services seront offerts par l'entreprise ;


• Quels paramètres spécifiques de l'entreprise doivent être développés avant tout ;


• Quelles ressources financières, logistiques et humaines seront nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie choisie.

En d'autres termes, la planification stratégique montre comment vous allez gérer les activités de l'entreprise au cours des prochaines années, quelles ressources sont nécessaires pour que vos activités réussissent, ce que vous devez faire pour atteindre vos objectifs et quels risques vous attendent. vous dans ces chemins.

Les plus limitées sont les ressources telles que le temps et l'argent. Par conséquent, l'une des tâches les plus importantes de la planification stratégique est de prendre des décisions sur la répartition des ressources entre les différents besoins de l'entreprise. Ce processus de prise de décision est au cœur de la planification stratégique. Sans planification stratégique, l'allocation des ressources peut se produire sous l'influence du moment et être basée sur des considérations de nécessité momentanée, et non sur une importance stratégique, c'est-à-dire. travailler selon le principe de « résoudre des problèmes brûlants ».

L'entreprise doit déterminer où ses efforts seront concentrés afin de développer son plein potentiel. L'entreprise sera-t-elle dépendante des clients ou s'appuiera-t-elle sur l'innovation, l'excellence des processus, une gestion rigoureuse des achats ou la technologie ?

La stratégie n'est pas productrice de plans différents. Les plans ne sont qu'un sous-produit du développement de la stratégie. La stratégie est productrice de résultats. La stratégie fait partie du processus de gestion d'entreprise. Comme pour tout processus, dans l'élaboration d'une stratégie, chacun « obtient ce qu'il sème ». Investir à la fois du temps et de l'argent dans la planification stratégique rapporte d'énormes dividendes sous la forme de libérer le potentiel de l'entreprise, de constituer une équipe viable et de se concentrer constamment sur la réalisation de l'objectif fixé. En fin de compte, la planification stratégique conduit à une augmentation de la compétitivité de l'entreprise.

Tableau 1.
Caractéristiques des systèmes de planification stratégique

Caractéristique La description Orientation vers l'intérieur Le degré d'attention accordé à l'histoire récente et à la situation actuelle de l'organisation, aux performances passées et à une analyse des forces et des faiblesses entreprises Orientation vers l'extérieur La capacité de recevoir des informations de recherche fiables et opportunes afin d'étudier l'environnement externe en termes de capacités et de menaces Intégration fonctionnelle Degré d'attention accordé aux différents domaines fonctionnels d'une entreprise afin d'intégrer différentes exigences fonctionnelles dans une perspective globale de gestion du développement de l'entreprise Implication du personnel clé Degré d'implication du personnel de direction, des membres du conseil d'administration, des cadres intermédiaires et inférieurs Utilisation de techniques analytiques Le degré auquel une entreprise s'appuie fortement sur des techniques de planification appropriées pour relever les défis complexes de la planification stratégique La mesure dans laquelle les efforts de planification stratégique se concentrent sur de nouvelles façons de penser Concentration sur la gestion Le degré de concentration sur la planification comme moyen de gestion organisationnelle

Caractéristiques de la planification stratégique

Les caractéristiques spécifiques des systèmes de planification stratégique sont résumées dans le tableau 2 et sont basées sur une échelle de Likert en cinq points, allant de 1 - "pas d'accent sur cette caractéristique" à 5 - "la plus grande concentration sur cette caractéristique" L'orientation vers l'intérieur est évaluée à travers le degré éventuel d'attention portée au service à la clientèle, l'efficacité du processus de production, l'attraction et la rétention de personnel hautement qualifié et l'analyse des forces et faiblesses de l'entreprise.

L'orientation vers l'extérieur est évaluée par quatre facteurs liés à l'analyse de l'utilisation des investissements et des fonds non alloués, à la concurrence et à l'analyse du marché. L'orientation fonctionnelle est évaluée sur une échelle à quatre points qui distingue le degré attendu d'accent mis sur la planification fonctionnelle, la coordination et l'intégration dans les activités de planification stratégique. L'implication du personnel clé est évaluée par le degré d'implication du directeur d'entreprise, des membres du conseil d'administration et des dirigeants à divers niveaux dans le processus de planification stratégique. La créativité en planification stratégique est évaluée sur une échelle en neuf points, qui décrit la capacité d'une entreprise à anticiper les surprises et les crises, à s'adapter aux circonstances imprévues, etc. Les aspects du management sont évalués sur une échelle de 10 points, montrant le degré de concentration sur la motivation des managers, l'échange croisé d'informations dans la hiérarchie de l'organisation, l'intégration des aspects de production, etc. Enfin, l'utilisation des méthodes de planification est appréciée par le degré d'accent mis sur l'utilisation de modèles financiers, l'analyse de portefeuille et les méthodes d'analyse prédictive.

Tableau 2.
Caractéristiques de poids des systèmes de planification stratégique

Poids du facteur 1 2 Orientation vers l'intérieur - Service Clients 0.57 - Efficacité des processus de production 0.91 - Attirer et retenir du personnel hautement qualifié 0.86 - Analyse des forces et faiblesses des activités financières 0.80 Orientation vers l'extérieur - Analyse des opportunités d'investissement 0.75 - Analyse des possibilités de placement de fonds gratuits 0.87 - Analyse de la concurrence 0.73 - Réalisation d'études de marché 0.71 Intégration fonctionnelle - Fonction marketing 0.77 - Fonction financière 0.86 - Fonction du personnel 0.77 - Fonction de production 0.72 Implication du personnel clé - Temps consacré par le chef d'entreprise à la planification stratégique 0.93 - Engager les managers de niveau intermédiaire dans la planification stratégique 0.54 - Participation des membres du conseil d'administration à la planification stratégique 0.77 Utilisation des techniques de planification stratégique - Modèles financiers 0.90 - Prévision et analyse des tendances 0.86 - Méthodes d'analyse du portefeuille d'investissement 0.71 Créativité dans la planification - Capacité à prévoir les contingences, les menaces et les crises 0.74 - Flexibilité pour s'adapter aux changements inattendus 0.70 - L'intérêt du mécanisme d'identification de nouvelles opportunités commerciales 0.53 - Rôle d'identification des problèmes clés 0.78 - Le coût comme base de l'innovation 0.69 - Capacité à générer de nouvelles idées 0.68 - Formulation des objectifs à atteindre dans un environnement concurrentiel 0.50 - Capacité à générer et évaluer une gamme d'alternatives stratégiques 0.72 - Anticiper, éviter et lever les freins à la mise en œuvre des plans stratégiques 0.73 Concentration sur la gestion - Le coût comme outil de contrôle 0.66 - Capacité à communiquer les attentes de la direction à l'ensemble de l'équipe 0.81 - Le coût comme moyen de motiver l'équipe de direction 0.79 - Capacité à dispenser une formation en gestion 0.78 - Capacité à soumettre des problèmes de gestion de niveau inférieur à la haute direction 0.84 - Le coût en tant que mécanisme d'intégration de diverses fonctions et processus de production 0.60 - Suivi et pilotage de la mise en œuvre du plan stratégique 0.90 - L'utilisation de nombreux modes de gestion financière et extra-financière 0.83 - Utiliser des techniques de gestion pour contrôler les activités de l'entreprise 0.89 - Disponibilité des systèmes de gestion pour ajuster les plans en cours 0.83

Que donne la planification stratégique ?

• Évaluation de la direction du développement de l'entreprise - comment les tâches fonctionnelles de l'entreprise évoluent ;


• Évaluation de l'orientation du développement de l'entreprise en tant qu'entreprise ;


• Évaluation de l'orientation du développement technologique - quelles technologies seront rentables à l'avenir ;


• Un plan stratégique qui coïncide avec l'essence et les objectifs de l'entreprise ;


• Un plan stratégique qui révèle les paramètres critiques dans les activités de l'entreprise.

Quels sont les avantages de la planification stratégique pour l'entreprise?

• Concentration sur les paramètres essentiels à la réussite des objectifs de performance ;


• Minimisation des risques ;


• Améliorer l'utilisation des ressources ;


• Augmenter la flexibilité de l'entreprise;


• Se débarrasser des paramètres excédentaires de l'entreprise ;


• Établir des priorités pour l'entreprise;


• Détermination de l'orientation générale du développement de l'entreprise ;


• Réduire le volume des tâches non accomplies et des objectifs non atteints.

Quel est le prix d'une entreprise sans plan stratégique ?

• Perte de compétitivité ;


• Crise de gestion - les influences de la gestion résolvent les problèmes accumulés et n'anticipent pas leur apparition ;


• Mouvement dans de trop nombreuses directions et accumulation de tâches non accomplies et d'objectifs non atteints ;


• L'entreprise est fortement influencée par l'environnement extérieur ;

Quelles sont les questions critiques auxquelles il faut répondre pour définir l'essence du développement commercial ?

• Dans quelle entreprise voulons-nous travailler?


• Quelles capacités et capacités pouvons-nous emporter avec nous pour aller de l'avant ?


• Que feront nos concurrents ?


• Que pouvez-vous faire pour rester compétitif ?

Compétitivité durable

Les opportunités pour les entreprises innovantes sont en constante expansion. Jusqu'à récemment, de nombreuses entreprises innovantes, en particulier aux premiers stades de leur développement, se limitaient uniquement aux marchés locaux. De nos jours, même pour les plus débutants, les marchés mondiaux sont ouverts. Dans le même temps, la concurrence mondiale s'intensifie. Cela conduit au fait que la tâche principale de la planification stratégique est d'assurer la compétitivité durable de l'entreprise. L'introduction constante de nouvelles technologies est souvent le principal facteur stratégique permettant à de nombreuses entreprises de rivaliser avec succès. De plus, la rapidité de mise en œuvre des nouveaux développements devient un facteur encore plus important de la concurrence entre les entreprises innovantes. Au fil du temps, l'économie devient de plus en plus des fonds d'investissement. Mais dans le même temps, les investisseurs deviennent de plus en plus sélectifs. Par conséquent, les besoins de planification stratégique, qui détermineraient les conditions préalables au bon fonctionnement de l'entreprise, deviennent aigus et pertinents.

Investissements

Les entreprises élaborent souvent des plans d'affaires pour obtenir du financement. Cependant, de nos jours, les investisseurs et les prêteurs exigent plus souvent l'élaboration d'une planification stratégique à partir d'un objet d'investissement potentiel, plutôt que la rédaction d'un plan d'affaires de production. Par conséquent, le plan d'affaires doit refléter les approches de la planification stratégique. De telles approches sont un indicateur de la réussite avec laquelle la direction de l'entreprise gère ses activités. Un plan d'affaires reflète le fait que la direction comprend l'état de l'entreprise et l'environnement dans lequel elle opère, tous les membres de l'entreprise comprennent les objectifs de l'entreprise et la stratégie pour atteindre ces objectifs. Les prêteurs et les investisseurs sont plus intéressés par votre stratégie que par les projections financières, car votre approche de la stratégie d'entreprise indique dans quelle mesure vous aurez plus ou moins de chances d'atteindre les projections financières indiquées.

Pourquoi faire de la planification stratégique ?

Le plan stratégique est similaire au plan de match de toute équipe sportive. Sans plan de match concret, l'entraîneur pourrait simplement donner des instructions à l'équipe en disant : « Allez sur le terrain et jouez ». Bien qu'une telle équipe puisse gagner grâce à la capacité physique des joueurs, cela est peu probable. Dans le même temps, les bons joueurs ne suffisent pas à eux seuls pour gagner des matchs. De nombreux entrepreneurs ont de bonnes idées mais ne parviennent pas à les mettre en œuvre avec succès. Il est nécessaire d'avoir à la fois une excellente stratégie et une excellente exécution de celle-ci. Même ainsi, le succès ne peut être garanti. Cependant, possédant les deux, un entrepreneur augmente considérablement ses chances de réussite. Ce principe est essentiel dans la planification stratégique : combiner une excellente stratégie avec une exécution parfaite. Dans le même temps, ce qui est finalement important, ce n'est pas la planification stratégique elle-même, mais comment elle est complétée par trois paramètres clés : la planification, l'exécution et l'amélioration continue.

Une planification stratégique et une excellente exécution sont des éléments essentiels pour réussir dans le monde concurrentiel d'aujourd'hui. L'échange d'informations est un autre élément essentiel. Dans le processus de mise en œuvre des plans, il devrait y avoir un retour d'information et un ajustement et une adaptation constants des plans. Ce processus est appelé amélioration continue.

Les investissements dans le développement de la stratégie augmentent les chances de succès de l'entreprise, unissent la direction et les exécutants de l'entreprise pour résoudre les mêmes problèmes. À cet égard, la planification stratégique est-elle une tâche à court ou à long terme ?

Beaucoup pensent que la stratégie est un objectif à long terme. Il est contesté que la stratégie puisse être à court terme. En réalité, la stratégie n'a rien à voir avec le temps. La stratégie traite de la concurrence. Comme démonstration de la dernière instruction, l'exemple suivant peut être donné. Imaginez que vous êtes le général de la seule armée au monde. Il n'y a pas de concurrents comme les autres armées. En conséquence, vous n'avez pas besoin d'une stratégie. Au lieu de cela, vous avez besoin d'un bon plan de production qui décide de la couleur des soldats et de la façon de sélectionner les musiciens pour les fanfares régimentaires. Cependant, dès qu'un concurrent de plus est amené dans la « bataille », la stratégie devient immédiatement un facteur important. Par conséquent, la stratégie n'a rien à voir avec le temps. La planification stratégique est une question de concurrence.

La planification stratégique est-elle l'apanage des grandes entreprises ? La stratégie n'a rien à voir avec la taille de l'entreprise. Dans tout environnement concurrentiel, les entreprises qui sont mieux à même que leurs concurrents de réfléchir à leurs actions, mieux que leurs concurrents de planifier leurs activités et mieux que leurs concurrents de manœuvrer sur le marché, acquièrent des avantages concurrentiels.

Les petites et moyennes entreprises doivent développer une stratégie qui couvre la concurrence au cours des trois prochaines années. Comme cela entraînera des changements technologiques et marketing rapides, ces entreprises devront adapter leurs plans aux changements de l'environnement interne et externe. Comme le général illustré ci-dessus, vous devrez repenser vos tactiques et perfectionner vos techniques de manœuvre. Cette flexibilité est la clé du succès.

La planification stratégique est un processus dynamique. Au fur et à mesure que l'entreprise met en œuvre le processus de son développement, le comportement de l'entreprise sur le marché change également. Il faut agir assez rapidement. Une action rapide basée sur une approche stratégique et une réussite rapide créent la force motrice pour aller de l'avant.

La plupart des entrepreneurs, en particulier dans les entreprises innovantes, prennent d'excellentes décisions sur la stratégie de développement, car ils réfléchissent constamment à la façon d'améliorer leur entreprise. À cet égard, les idées stratégiques ne manquent pas. Par conséquent, lorsqu'une entreprise innovante échoue, c'est le plus souvent le résultat de la faiblesse des processus de planification, d'exécution et d'amélioration continue. De nombreux entrepreneurs pensent que tous les autres membres de leur équipe comprennent les objectifs de leur entreprise et ne prennent donc pas le temps de communiquer les objectifs de l'entreprise à tout le monde. De nombreux entrepreneurs ont de bonnes idées, mais ils ne parviennent pas à les concrétiser. Souvent, les entreprises ne peuvent pas simplement se concentrer sur les paramètres critiques qui les aideraient à réussir.

Stratégie

Le processus de développement de la stratégie doit être amusant, fondé sur une motivation claire et élever l'esprit de l'entreprise. Le processus d'élaboration d'une stratégie est un moment pour penser aux affaires, c'est un processus pour éviter les soucis quotidiens et penser à l'avenir de l'entreprise. Pour renforcer la réflexion stratégique, il est recommandé de rompre avec les soucis quotidiens avec toute l'équipe de direction pendant au moins deux jours et d'inviter un spécialiste indépendant - consultant pour aider à formuler la stratégie. Le consultant doit être familiarisé avec le processus de planification stratégique, avoir une expérience en affaires afin de créer des recommandations pratiques et être capable de résumer systématiquement les résultats des discussions de groupe.

Le processus de planification stratégique commence par une évaluation honnête de la situation commerciale actuelle. Albert Einstein est crédité d'avoir dit que s'il n'avait qu'une heure pour résoudre le problème de la façon de sauver le monde, il passerait les 50 premières minutes à analyser le problème lui-même. Ce concept est également valable pour la planification stratégique. Cependant, de nombreux entrepreneurs rêvent et ne proposent jamais de plan pour atteindre leurs objectifs.

Le processus d'élaboration de la stratégie répond aux 4 questions suivantes :

• Où sommes-nous actuellement?


• Où allons-nous?


• Comment pouvons-nous y arriver?

Bien que cela puisse sembler une tâche très simple, ce n'est vraiment pas le cas. Cependant, le processus de planification stratégique, composé des 4 éléments ci-dessus, fournit une certaine structure aux efforts des entrepreneurs et aide à tirer le meilleur parti des activités entrepreneuriales.

Où sommes-nous?

La réponse à cette question est une compréhension de ce qu'est l'entreprise et de ses activités aujourd'hui. Ceci est une évaluation objective activités de production au sens le plus large du terme. Cette analyse d'une entreprise est souvent appelée « regarder votre entreprise de l'autre côté de la rue ». Vous devez regarder votre entreprise à travers les yeux des autres. Pour ce faire, vous devez regarder votre entreprise du point de vue des actionnaires de l'entreprise, des clients de l'entreprise, de son personnel, de ses fournisseurs, ainsi que du point de vue de la direction elle-même. À ce stade, il est nécessaire d'évaluer les forces et les faiblesses de l'entreprise, de décrire ses activités réussies et les échecs qui se sont abattus sur l'entreprise, d'évaluer les réalisations et les problèmes, les opportunités et les menaces pour les activités réussies. Les stratèges utilisent une autre expression pour décrire ce processus : « Regarder d'un ballon » ou « Regarder d'une hauteur de 10 000 mètres ». Ce processus de collecte d'informations sur l'entreprise ne se limite pas à un simple aperçu des paramètres financiers de l'entreprise. Ce processus comprend également l'échange d'informations entre les actionnaires de l'entreprise. Enfin, parfois, la première étape pour résoudre un problème consiste à reconnaître que le problème existe.

Le processus de collecte de données pour la planification stratégique devrait inclure la création de brefs aperçus de toutes les activités de l'entreprise, ainsi que la collecte d'informations externes sur les marchés et l'économie dans lesquels l'entreprise opère. Toutes les données collectées sont ensuite présentées au groupe, qui élaborera un plan stratégique pour une évaluation objective de l'entreprise.

Pour faciliter la collecte d'informations objectives, il est recommandé de mener une enquête auprès de ceux qui représentent des éléments individuels de l'entreprise, ainsi que de tous les actionnaires. Ces enquêtes devraient également inclure le personnel de l'usine, y compris divers niveaux de gestionnaires, de clients et de fournisseurs. Ces sondages devraient être menés par des personnes indépendantes de la direction de l'entreprise, car si ces sondages sont menés par la direction elle-même, elle ne recevra pas de résultats objectifs. Comme vous ne pouvez pas interviewer tout le monde, vous devez sélectionner des représentants de différents groupes de répondants. L'enquête doit être réalisée sur la base d'un questionnaire unique et contenir suffisamment d'espace pour la discussion des questions que les personnes interrogées considèrent comme importantes pour le développement de l'activité de l'entreprise.

Lors de l'élaboration de la stratégie, la première journée est consacrée à affiner et discuter de l'évaluation stratégique des activités de l'entreprise. Plus l'évaluation est précise, plus il sera facile de déterminer ce qui doit être travaillé pour atteindre les objectifs fixés.

Une fois que l'évaluation de l'état actuel de l'entreprise est présentée aux stratèges, l'étape suivante consiste à analyser cet état. Un moyen simple et efficace de mener cette analyse est l'analyse SWOT, ou analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise, des capacités de l'entreprise et des menaces pesant sur ses activités. L'analyse SWOT vous permet de structurer les informations et de déterminer comment tirer parti des forces, comment gérer les faiblesses, comment considérer les opportunités et comment se défendre contre les menaces. Au cours de cette analyse, vous réagirez inévitablement à l'information en développant des solutions aux problèmes identifiés.

Cependant, vous ne pouvez pas tomber dans ce piège. Vous devez écouter, étudier et analyser tous les faits avant de prendre des décisions. Votre conseiller doit noter toutes les idées et suggestions d'actions à entreprendre afin que vous puissiez les examiner plus tard. À ce stade, la tâche principale n'est pas de se concentrer sur les problèmes et les faiblesses, mais d'évaluer objectivement la position dans laquelle se trouve l'entreprise aujourd'hui.

À ce stade, vous ne pouvez déterminer que les aspects de l'entreprise sur lesquels vous devez vous concentrer pour atteindre les objectifs fixés. Ce n'est que lorsque vous avez vu où en est votre entreprise aujourd'hui que vous pouvez regarder vers l'avenir à travers le prisme de ce que vous aimeriez réaliser, où vous aimeriez être avec votre entreprise et comment vous pouvez y parvenir.

Où allons-nous?

Après avoir effectué une évaluation stratégique de votre entreprise, vous devez comprendre dans quelle direction l'entreprise doit évoluer. Vous devez présenter votre entreprise dans 3 ans. Qu'allez-vous réaliser en trois ans ? Quelles capacités avez-vous développées ? Que disent vos clients, fournisseurs, employés et actionnaires de votre entreprise ? Quels résultats financiers avez-vous obtenus ? Quelles sont les principales réalisations que vous avez obtenues ? Bien que ce processus fasse rêver, vous devez rester réaliste et votre avenir doit être réalisable. Vous devez trouver un équilibre entre des objectifs ambitieux et comprendre que l'avenir que vous peignez est réalisable. Un avenir réalisable doit être compris par tous les membres de l'équipe. Alors l'avenir sera "désiré" par tous.

Dans le processus de planification stratégique, les membres de l'équipe doivent décrire en détail la vision de l'état futur de l'entreprise avec tous ses principaux éléments. Plus cette vision est décrite clairement, plus il est facile de comprendre cet avenir et de le transmettre à toute l'équipe. La vision est un terme approprié parce que le terme lui-même implique que vous devez voir à quoi devrait ressembler l'avenir. Lors de l'élaboration d'une vision pour l'avenir de l'entreprise, vous devez tenir compte de l'objectif stratégique de développement de votre entreprise. Cela signifie que vous devez décider si vous vous concentrerez sur l'excellence de la fabrication, les relations clients, les produits et services, l'innovation, les ventes et le marketing ou le développement de canaux. Déterminer les points de concentration formera une vision du futur et vous aidera à vous concentrer sur les points mis en évidence dans le processus d'exécution de la stratégie choisie. Le choix de l'objectif principal de l'entreprise ou de la force motrice de l'entreprise permet de déterminer le type de connaissances que l'équipe doit avoir pour atteindre les objectifs fixés. Il faut au moins une demi-journée pour développer une telle vision du futur business souhaitée par tous.

Comment pouvons-nous y arriver?

Une fois que vous avez évalué l'état actuel de l'entreprise et développé une compréhension commune de la vision de l'avenir de l'entreprise, le processus consistant à déterminer comment atteindre vos objectifs devient beaucoup plus facile. Ce processus est souvent appelé « analyse des écarts ». Cette analyse identifie les écarts entre l'endroit où vous vous trouvez et l'endroit où vous voulez être.

À ce stade, vous identifiez les aspects de votre entreprise que vous devez changer et sur lesquels vous devez vous concentrer afin de passer de la situation actuelle de l'entreprise à celle que vous avez déterminée à l'avenir. Bien que vous ne puissiez pas anticiper tous les obstacles possibles, votre objectif est de concentrer vos efforts de gestion sur la mise en évidence des paramètres critiques qui déterminent le succès de votre entreprise. La vision stratégique que vous avez développée à l'étape précédente permet d'identifier ces paramètres critiques. Vous devez répondre aux questions suivantes : Quels paramètres de l'entreprise devez-vous développer pour atteindre les objectifs fixés ? Quels objets d'infrastructure devraient attirer votre attention en premier lieu ? Quels obstacles rencontrez-vous ? De quelles ressources avez-vous besoin?

La réponse à la question « Comment allons-nous atteindre nos objectifs ? » comprend également l'identification des mesures clés qui représentent vos performances et qui sont essentielles à votre succès. Ces paramètres clés forment la base de la gestion du cours du changement dans l'entreprise, et ces paramètres peuvent différer des méthodes de gestion que vous avez appliquées dans vos activités précédentes. L'une des clés du succès de la mise en œuvre de votre stratégie est de gérer les paramètres mesurables de votre entreprise. Le vieil adage « Vous êtes ce que vous mesurez » est vrai dans ce cas. L'identification et la mesure des indicateurs clés qui décrivent votre entreprise vous aident à vous concentrer sur les facteurs critiques de succès afin de transformer l'avenir que vous envisagez en réalité. Il vous aide à apporter les changements dont vous avez besoin pour atteindre vos objectifs dans votre entreprise.

Enfin, vous devez décider dans quelle mesure l'organisation de votre entreprise s'aligne sur la stratégie que vous avez choisie. Par exemple, les programmes de rémunération que vous utilisez améliorent-ils la réalisation de vos objectifs ? Souvent, le plan d'affaires approuve un objectif et la gestion de l'entreprise stimule des programmes de rémunération complètement différents. Il est important que toutes les structures de l'entreprise comprennent leurs avantages du fait que l'entreprise atteindra ses objectifs.

Comment allons-nous soutenir le processus de changement constant?

La clé du succès est un changement constant, reflétant l'évolution de l'environnement. De nombreuses entreprises sont impliquées dans la planification stratégique, mais elles manquent alors de volonté pour mettre en œuvre la stratégie choisie et apporter des changements constants dans leur organisation. Par exemple, lorsque vous revenez aux préoccupations quotidiennes d'une entreprise après avoir élaboré des plans stratégiques, vous pouvez à nouveau plonger dans des problèmes courants et momentanés. Cela ne devrait pas se produire. Dans le processus de planification stratégique, il est nécessaire de développer des activités qui fourniront un environnement pour la mise en œuvre continue des plans stratégiques. Cela nécessite une certaine structure et discipline et implique généralement une discussion continue sur ce qui a été accompli.

À la fin de la planification stratégique, il est nécessaire d'aborder les problèmes et les questions qui se sont accumulés pendant votre absence. Ce n'est qu'après avoir géré les crises industrielles que vous pourrez vous concentrer sur les facteurs mis en évidence stratégiquement qui sont essentiels à votre succès. Il est nécessaire de développer un processus pour la mise en œuvre continue des éléments du plan stratégique afin que le « plan vive ». Sinon, il est impossible d'atteindre le succès stratégique. Pour que le plan stratégique « vive », il est nécessaire de mener une discussion sur les objectifs fixés, les plans pour les atteindre et l'état dans lequel l'entreprise est en passe de réaliser ces plans. Afin de formaliser et structurer le processus de travail sur la mise en œuvre du plan stratégique, il est nécessaire de réaliser l'ensemble de travaux suivant :

• porter à tous les salariés de l'entreprise les objectifs fixés pour l'entreprise ;


• attribuer la responsabilité des éléments clés individuels du plan stratégique ;


• définir les objectifs de groupe et individuels ;


• identifier les activités clés pour la mise en œuvre du plan stratégique ;


• Mener des discussions continues sur l'avancement du plan stratégique.

Il est recommandé que des discussions sur l'avancement du plan stratégique aient lieu au moins une fois toutes les deux semaines. C'est un bon moyen de raviver l'enthousiasme qui a été généré dans l'élaboration du plan stratégique. La discussion du plan stratégique permet de mieux comprendre les défis de la mise en œuvre et garantit que les membres de l'équipe sont engagés envers le plan stratégique. Créer un élan constant pour atteindre vos objectifs demande beaucoup de discipline. Des changements constants dans les processus commerciaux de l'entreprise devraient faire partie de l'activité commerciale. L'introduction de nouvelles méthodes d'évaluation des activités de l'entreprise, de nouvelles formes de rapports sur l'avancement des travaux, de nouveaux plans de rémunération qui coïncident avec les objectifs stratégiques, de nouvelles priorités d'investissement - tout cela peut aider à la mise en œuvre des plans stratégiques.

Planification

Une fois que vous avez élaboré une stratégie pour le développement de l'entreprise, vous savez dans quelle direction vous vous dirigez et comment vous devez atteindre vos objectifs. Après cela, vous devez transmettre le contenu du plan stratégique à toutes les structures et à tous les employés de l'entreprise. De nombreuses entreprises ne consacrent pas assez de temps à ce processus de communication. Cependant, si le processus de communication n'est pas bien établi et que les employés et les actionnaires de l'entreprise ne sont pas au courant des plans stratégiques, l'exécution du plan stratégique sera très difficile. Il est nécessaire d'expliquer le contenu du plan stratégique à tous les propriétaires, actionnaires et employés de l'entreprise, ainsi qu'aux clients et investisseurs, en soulignant comment ils peuvent aider à la mise en œuvre de ce plan et ce qu'ils obtiennent de la mise en œuvre de ce plan . Passez en revue vos plans et signalez les progrès à chaque occasion.

Il est nécessaire de commencer à échanger des informations immédiatement après l'élaboration d'un plan stratégique, alors que toutes les idées sont encore fraîches dans l'esprit de tous les participants. Cela permettra également à tous les participants au processus de comprendre quels accords ont été conclus, de comprendre quelle contribution chaque membre de l'équipe peut apporter, quelle perspective l'entreprise attend. Le processus de communication peut inclure des réunions régulières pour discuter de l'avancement du plan. développement stratégique, élaboration d'actions de contrôle correctives, redistribution des responsabilités et des moyens matériels et techniques.

Un mois après l'élaboration du plan stratégique, une réunion avec le personnel devrait avoir lieu pour discuter des résultats obtenus. Le chef d'entreprise doit expliquer ce qui a été fait dans le passé et décrire les objectifs qui ont été développés. Cette rencontre doit être motivante. Si la réunion a lieu à la hausse, alors l'équipe devrait avoir une idée du succès de l'entreprise à l'avenir. Il est nécessaire d'expliquer l'essence des facteurs critiques de succès et les paramètres qui montrent l'efficacité de l'entreprise. Il est nécessaire de distribuer un résumé du rapport à toutes les personnes présentes. La tâche principale d'une telle réunion est de présenter la stratégie développée, de créer une motivation pour l'équipe et de s'assurer que tous les membres de l'équipe contribuent au succès global de l'entreprise. Ce n'est que grâce à la participation de tous les membres de l'équipe que vous pouvez obtenir un engagement envers votre idée. Vos employés doivent comprendre leurs rôles et comprendre ce que l'on attend d'eux pour réussir dans l'ensemble de l'entreprise.

Rédaction d'un business plan

Parfois, des notes rédigées lors d'une réunion de l'équipe de gestion du plan stratégique peuvent être suffisantes pour échanger des informations sur les résultats de la planification stratégique. Cependant, une présentation plus détaillée de tous les aspects des activités de l'entreprise dans le cadre de la mise en œuvre du plan stratégique peut être requise. Par conséquent, un autre moyen efficace d'échanger des informations sur le plan stratégique est le plan d'affaires. Les entreprises en croissance manquent généralement de liquidités. Par conséquent, l'élaboration de plans d'affaires aide l'entreprise à déterminer les besoins de financement et les moyens d'attirer ce financement. Si un financement supplémentaire est nécessaire pour mettre en œuvre le plan stratégique, la plupart des prêteurs et des investisseurs demanderont un plan d'affaires écrit. Un tel plan est une condition préalable à l'obtention de financement et est un document utile tant pour les investisseurs que pour les fondateurs de l'entreprise elle-même et ses employés. Bien qu'un plan d'affaires bien rédigé ne garantisse pas le financement, un plan d'affaires mal rédigé entraînera le rejet de votre proposition.

Avant d'élaborer un plan d'affaires, vous devez élaborer une stratégie. Bien que cet axiome semble évident, de nombreux entrepreneurs commencent par rédiger un plan d'affaires. Si vous n'avez pas de stratégie bien définie, vous ne pourrez ni mettre en œuvre votre plan ni obtenir de financement. Les investisseurs et les prêteurs ont un œil bien formé pour reconnaître que les chefs d'entreprise n'ont pas réfléchi au projet en détail et / ou n'ont pas développé de stratégies de projet. Alors que les prêteurs et les investisseurs tiendront compte de la performance financière de votre plan, ils sont surtout intéressés par la stratégie qui sous-tend le plan. Ils veulent s'assurer que l'opportunité est réalisable, que les plans pour atteindre les objectifs sont bons et que la direction est en mesure de donner vie au plan.

Un bon plan est de transmettre cette information au lecteur. Alors que des consultants externes peuvent aider à façonner le plan d'affaires et à élaborer une stratégie, le plan doit évoluer au sein de l'entreprise. Entreprise efficace le plan doit être un outil utile pour la gestion de l'entreprise. Si le plan d'affaires engage le lecteur, il/elle voudra en savoir plus sur l'opportunité présentée dans le plan.

Les projections financières sont une partie importante d'un plan d'affaires. Ces données sont une expression quantitative de vos plans de développement commercial, elles sont le résultat financier attendu de la mise en œuvre de vos plans. De nombreux entrepreneurs commettent une erreur courante lorsqu'ils commencent à élaborer un plan d'affaires avec le calcul de paramètres spécifiques. Calculer des projections financières qui reflètent ce que le lecteur veut voir dans le plan d'affaires, plutôt que de démontrer une stratégie, est une bonne recette pour l'échec. Cette approche est souvent appelée « planification à l'envers ». Le profit n'est pas le résultat d'une concentration sur les performances quantitatives de votre entreprise. Le profit est le résultat de votre entreprise faisant la bonne chose. Faire du profit n'est pas une stratégie, c'est un résultat. La planification stratégique vous permet d'identifier les facteurs critiques qui déterminent la réalisation de votre objectif. La démonstration d'indicateurs quantitatifs devrait être la fin du processus de planification d'entreprise, qui montre où vous allez et comment vous atteindrez vos objectifs. Les chiffres deviennent la simple expression financière du plan.

Contenu du plan élaboré

Une fois que vous avez élaboré un plan stratégique et rassemblé des informations contextuelles, vous pouvez commencer à élaborer un plan d'affaires. Bien que vous deviez inclure un certain montant dans votre plan d'affaires informations standards vous devez refléter les caractéristiques uniques de votre entreprise et de votre situation. N'oubliez pas que pour certains lecteurs, les informations contenues dans votre plan d'affaires peuvent être les seules informations sur votre entreprise. Par conséquent, vous devez créer une impression positive de votre entreprise. Vous pouvez imaginer rédiger un plan d'affaires, c'est rédiger plusieurs mémorandums sur divers sujets. Cette approche facilite le processus d'élaboration d'un plan d'affaires et vous permet de déléguer des fonctions d'élaboration de parties distinctes d'un plan d'affaires à différents membres de l'équipe. Un plan d'affaires bien élaboré montre quels indicateurs du budget ou du bilan de l'entreprise démontrent l'efficacité de l'entreprise, fournit les critères que la direction utilise pour prendre des décisions de gestion et invite les lecteurs externes à se familiariser avec les orientations du développement de l'entreprise. Le business plan doit refléter la culture de l'entreprise, ses valeurs et la répartition des rôles de leadership dans l'entreprise. Le plan doit être clair, concis et exempt d'erreurs. Le contenu du plan d'affaires doit être logique, par exemple, les projections financières doivent être cohérentes avec les volumes de ventes et le plan marketing. Cela peut sembler évident, cependant, il existe de nombreuses situations où un business plan n'est pas logique. Imaginez la réaction d'un investisseur potentiel si, en lisant un plan d'affaires, il tombe sur des déclarations contradictoires et des fautes d'orthographe. Que penseriez-vous des personnes qui vous ont présenté un tel plan ?

Exécution

L'exécution du plan stratégique est ce qui distingue une entreprise d'une autre. La stratégie doit faire partie de votre culture d'entreprise et de votre travail quotidien. L'une des méthodes les plus efficaces pour introduire cette approche consiste à modifier les paramètres avec lesquels vous évaluez le succès de votre entreprise. Pour chacun des 5 à 6 facteurs essentiels au succès et mis en évidence dans le plan stratégique, vous devez identifier les paramètres clés de l'entreprise que vous devez constamment enregistrer. Dans ce cas, tous les changements seront étroitement intégrés aux processus métier de votre entreprise. Cela peut conduire au fait que vous enregistrerez ces paramètres que vous n'aviez pas du tout remarqués auparavant. Par exemple, vous pouvez déterminer que pour réussir dans votre entreprise, vous devez suivre les relations avec les clients. Ensuite, vous pouvez mesurer la qualité de ces relations à intervalles réguliers en communiquant avec les clients. Pour améliorer l'efficacité d'une telle gestion, vous devez partager avec votre équipe les résultats de ces activités, qu'ils soient positifs ou négatifs, et concentrer les efforts de votre équipe sur la mise en œuvre de tels changements qui assureraient l'atteinte du résultat souhaité.

Un autre facteur de réussite de la mise en œuvre du plan stratégique est l'attribution de « postes de grève ». Cela fait référence aux changements qui peuvent être entrepris rapidement afin de créer la clé du succès et d'aller de l'avant. Il est nécessaire de distinguer ces « positions de choc » et de répartir les priorités entre elles. Des progrès intermédiaires doivent être notés pour accélérer le changement. Autres outil efficace l'exécution du plan stratégique consiste à modifier la stratégie de rémunération. Il est nécessaire de lier les mesures de rémunération à la performance, évaluée en fonction des facteurs critiques de succès identifiés dans le plan stratégique. Cela permet aux membres de l'équipe de se concentrer sur certains aspects de l'entreprise. Ces facteurs et activités doivent refléter le contenu de votre régime et être cohérents avec votre structure de rémunération et de prestations. Ce processus est également appelé « alignement ».

Un autre élément d'une exécution réussie est le degré auquel vous adhérez au plan que vous avez élaboré. Si de petits changements au plan sont inévitables, des changements majeurs et des changements fréquents dans les règles d'organisation des activités peuvent amener les employés de l'entreprise à cesser de prendre au sérieux les mesures que vous mettez en œuvre. La haute direction de l'entreprise doit non seulement soutenir les initiatives et leur ouvrir la voie, mais elle doit constamment rappeler aux employés sur quoi concentrer les principaux efforts lors de la mise en œuvre du plan. Il est nécessaire de célébrer constamment les employés qui réussissent, car la reconnaissance de la contribution à une cause commune et l'encouragement moral est également un élément important avec une compensation monétaire.

Amélioration continue

Même une fois que le plan stratégique a commencé à être mis en œuvre avec succès, il y a toujours place à l'amélioration. Ce processus d'amélioration continue comprend une analyse de ce qui peut être amélioré, des mesures qui ont le mieux fonctionné et de celles qui n'ont pas produit les résultats escomptés. Il faut s'assurer que l'équipe n'est pas si rigidement fixée sur le plan stratégique qu'elle ne laissera pas de marge de manœuvres et de changements. Par exemple, la stratégie peut changer si l'environnement extérieur a changé sous la forme de l'émergence de nouveaux concurrents ou de changements dans la législation économique. Des changements peuvent être apportés par le mécanisme d'évaluation continue de l'entreprise. Il est recommandé de tenir des réunions pour discuter des résultats au moins une fois par mois et développer des mesures pour corriger le cours. Une stratégie réussie comprend la concentration, la structuration, la discipline, la prudence, la force motrice, l'engagement, l'évaluabilité, la rémunération, la communication, le financement, les objectifs et l'environnement qui soutient la mise en œuvre du plan stratégique. Mais si ce processus était simple et facile, tout le monde réaliserait ses projets, serait riche et heureux.

AGENCE FÉDÉRALE POUR L'ÉDUCATION

UNIVERSITÉ D'ÉTAT DE STAVROPOL

Faculté d'économie

Département d'économie et de gestion

ESSAI

Par discipline : Management de l'innovation

Sur le thème : « La planification dans les activités innovantes »

Terminé : étudiant

4 cours, groupes A

spécialité "Gestion

organisations "

Kimaeva Milana

Conseiller scientifique:

Candidat en sciences économiques, professeur agrégé Klotz S.N.

1. Balashevich M.I. Petite entreprise : domestique et expérience d'outre-mer... - Mn. 2005 .-- 617 p.

2. Tout sur le marketing. Une collection de matériaux pour les gestionnaires d'entreprises, de services économiques et commerciaux. M. : Centre Azimut. 2002 .-- p. 316-318.

3. Ilyin A.I. La gestion de l'entreprise. M. 2003 .-- 368 p.

4. Gestion de l'innovation. Manuel / éd. L.N. Ogolévoy. M. : INFRA-M. 2003 .-- 294 p.

5. Gestion de l'organisation. Didacticiel. Éd. Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - M. : INFRA - M. 2005 .-- 343 p.

6. Rusinov F., Minaev N. Système de sélection et d'évaluation des projets innovants. - Conseiller du directeur. - 2006. N° 23. - p. 15-18.

7. Outkine E.A. Gestion de l'entreprise. M. 2004 .-- 376 p.

8. Howard Ken, E. Korotkov, Principes de gestion : la gestion dans le système d'entrepreneuriat civilisé. Didacticiel. - M.2002. - 247 p.

9. L'économie de l'entreprise. / Éd. V.Ya. Gorfinkel, E.M. Koupriakov. - M. : Entreprises et Banques, UNITI.- 2002. - 351 p.

10. Encyclopédie des petites entreprises, ou comment gérer votre propre entreprise. - M. 2004 .-- 321 p.

11. Yanchevsky V.G. Gestion, marketing, entreprise. M. 2001 .-- 314 p.