Расскажем, что такое вовлеченность и почему компании важно, чтобы сотрудники были вовлечены в работу. Поделимся оригинальными способами повысить вовлеченность персонала, которые используют в своей практике ваши коллеги.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Что такое вовлеченность персонала

На первый взгляд цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают. Стратегическая задача работодателя - получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а работника - дороже продать свой труд. Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и было в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента - вовлеченности персонала. Вовлеченность - это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании.

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда. Важно, чтобы работники были проактивны и имели перспективу личного и профессионального роста. Это позволяет им участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

Пример: карьерная карта сотрудника компании «Энергомаш»

Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

В чем преимущества вовлеченности персонала для компании

О том, что вовлеченность персонала - условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия, свидетельствует статистика. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для компании. В частности:

• повышается производительность;
• появляются новые методы и идеи, основанные на знании особенностей конкретного производства;
• расширяются рынки сбыта, в компанию приходят новые клиенты и партнеры;
• становится больше лояльных сотрудников, которые не стремятся сменить работу;
• можно экономить на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

План мероприятий, направленных на повышение вовлеченности персонала

Как оценить вовлеченность персонала

Действенный способ исследовать вовлеченность персонала - провести опрос. Лучше не использовать стандартизированные опросники, например, Q12 от Gallup. Такие анкеты показывают завышенную вовлеченность и не раскрывают истинных проблем с персоналом. Поэтому для оценки вовлеченности персонала лучше составить свой опросник. Ниже - пошаговый алгоритм, как это сделать.

Шаг 1. Стандартное вступление к анкете перепишите по приемам маркетологов. Сотрудники не заполняют опросник, когда не понимают своей выгоды или не получают доказательств конфиденциальности. Снимите эти возражения в самом начале, еще до вопросов - в личном письме с просьбой пройти опрос и перед инструкцией в анкете. Когда вы просите сотрудников выразить искреннее мнение, люди хотят понимать, зачем. Иначе не станут тратить время на ответы. Бонусы каждому обойдутся компании дорого. Логичнее пообещать бесплатные, но полезные перемены - например, оптимизировать процессы.

Шаг 2. Разработайте инструкцию к вопросам. Объясните, как на них отвечать, расскажите о градации баллов. Отметьте, что правильных и неправильных ответов нет. Есть только честные.

Шаг 3. Включите в анкету не больше 15 вопросов. На один вопрос - минута. Так сможете удержать фокус сотрудников. Лучше всего использовать такой формат: 14 вопросов с четырьмя вариантами ответов + один открытый вопрос.

Шаг 4. Перефразируйте шаблонные вопросы под реалии вашей компании. Важно, чтобы они охватывали ситуации, с которыми сотрудники сталкиваются в компании.

Шаг 5. Для разных категорий сотрудников предусмотрите разные вопросы. Составить универсальный опросник для всех позиций не получится. Поэтому для руководителей и линейного персонала надо разработать разные анкеты.

Пример опросника для линейного персонала

Скачать опросник

Кроме масштабных опросов вы можете проводить и ежемесячные или еженедельные пульс-опросы. Так не потеряете из виду важные проблемы, сможете оперативно их вскрыть и устранить.

Как провести пульс-опрос: инструкция

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает, что вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но, чтобы успешно управлять вовлеченностью персонала, необходимо соблюдать несколько условий. Основное - повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации. Поскольку олицетворением компании является ее руководитель и на него, как правило, равняется весь коллектив предприятия от руководителей подразделений до рядовых исполнителей, его участие в формировании вовлеченности персонала является не рекомендацией, а одним из требований.

Персонал, кроме того, должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития. HR-у следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:

• у сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;
• справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом в общее дело и получаемым вознаграждением;
• система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, учитывать их предпочтения;
• возможность развития и роста, внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации, помогающих достижению этих целей;
• там где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, имеют положительный эффект.

Как повысить вовлеченность персонала: 4 кейса

Кейс №1: «Я люблю свою компанию»

Суть идеи. Иногда руководство компании не учитывает, что отсутствие представления о целях компании, стратегических задачах, стоящих перед ней, ее организационной структуре и деятельности каждого подразделения может быть сильным демотивирующим фактором. Сотрудник в такой ситуации чувствует себя отстраненным, неуверенным. Необходимо провести комплекс мероприятий, которые помогут сотрудникам ощутить себя командой с общими целями. В число таких мероприятий можно включить мастер-классы для руководителей, а также мастер-классы для сотрудников, которые проведут их непосредственные руководители; тематические встречи с сотрудниками других подразделений; конкурс «Я люблю свою компанию».

Есть множество вариантов проведения подобных конкурсов, их можно найти в интернете и адаптировать к особенностям вашей компании. В нашем кейсе рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы ее повысить.

Как организовать процесс. Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:

• получить поддержку руководителей подразделений и привлечь их к процессу съемки;
• собрать команды и предложить каждой выбрать свою тематическую направленность фильма, чтобы объединенные общей темой, все фильмы получились разные и раскрыли идею с нескольких точек зрения;
• привлечь к процессу создания фильмов как можно большее количество сотрудников, которые могут выступать не только в роли интервьюируемых, но и сценаристов, помощников режиссера, администраторов;
• обеспечить сотрудников необходимой аппаратурой и ресурсами, в том числе временем, помещением, доступом к нужной информации и пр.

Поскольку особых требований к качеству съемки нет, сотрудники могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы.

В чем плюс кейса. Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности - не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников:

• это позволит объединить сотрудников и лучше узнать друг друга, поскольку обычно тесному общению мешает отсутствие общих рабочих тем;
• дух соревнования - это всегда энергетический заряд и положительные эмоции;
• тема значимости компании в жизни персонала позволит и рядовым сотрудникам, и руководителям осмыслить этот вопрос, задуматься об объединяющих их ценностях корпоративной культуры, принятых нормах и стандартах поведения и стиле управления;
• запоминающимся, ярким, мотивирующим и объединяющим работников событием станет обсуждение отснятого командами материала, выбор и награждение победителей.

Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей

Руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления , которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Суть идеи . Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.

Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления. Специальные тренинги и мастер-классы - традиционная форма обучения руководителей.

В чем плюс кейса. К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать «работой над ошибками» и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение максимально эффективным. Чтобы закрепить полученный материал и проверить, насколько управленцы применяют знания на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.

Кейс № 3. Конкурс историй

Менеджеры по персоналу, которые использовали этот кейс для повышения уровня вовлеченности, отмечают: помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.

Суть идеи. В любой организации есть много позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности, испытываемое подчиненными, что улучшало результаты их труда и влияло на отношение к работодателю в целом. Подобные случаи и истории - источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит на порядок уровень лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей.

Как организовать конкурс историй . Вам потребуется:

• проинформировать о конкурсе сотрудников и подключить руководство организации, которое прорекламирует его и будет агитировать сотрудников принять в нем участие;
• попросить руководителей и остальной персонал вспомнить такие истории, написать о них и прислать свои рассказы о реальных событиях, которые помогли улучшить климат в коллективе и отношение к руководству на конкурс;
• отредактировать рассказы и выложить их в общий доступ на корпоративном портале для обсуждения и голосования;
• выбрать и наградить победителя.

О чем писать в истории, чтобы повысить вовлеченность

Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: голосование на портале; обсуждение жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех, кто принял участие в конкурсе. В любом случае, постарайтесь отметить всех участников. Лучший приз - нематериальная награда.

Обратите внимание Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к конкурсу особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты.

В чем плюс кейса. Конкурс поможет не только повысить лояльность и мотивацию персонала, но и позитивно отразится на HR-имидже компании - если такие истории выложат в сеть, даже если их опубликовать только на корпоративном сайте. Их смогут прочитать соискатели и те, кто интересуется вакансиями компании. Это поможет кандидатам лучше понять корпоративную культуру и ее специфику, принятый в компании стиль руководства и взаимоотношений между начальством и подчиненными. Внутренняя корпоративная информация делает вакансии предприятия более привлекательными. Это упрощает и ускоряет поиск подходящих кандидатов.

Кейс № 4. Дух соревнования

Поскольку дух соревнования - один из самых действенных инструментов не только мотивации к достижению цели, но и фактор объединения коллектива, его стоит использовать для повышения вовлеченности персонала, организовав командную игру.

Суть игры. Существует множество вариантов корпоративных игр и соревнований. К достаточно простым и в то же время эффективным относится игра «Дом», в которой команды, набранные из представителей разных отделов, должны совместными усилиями в кратчайшие сроки решить общую задачу - построить макет дома из игрушечных кирпичей.

Как организовать игру «Дом». Чтобы провести игру, приобретите строительный детский конструктор или закажите специальный «Набор юного строителя», деталей в котором будет достаточно, чтобы, например, построить макет здания офиса вашей компании. Заручитесь поддержкой руководителей, пусть они проведут агитацию, оповестят своих подчиненных о конкурсе, соберут участников в команды. Доведите до сведения каждой команды несложные условия игры:

• кирпичи команде будут выдавать за выполнение корпоративного задания - проведения мероприятия, улучшающего психологический климат или условия работы, помощь сотрудникам другого подразделения;
• дополнительное количество кирпичей команда получает, если ей удается привлечь для совместного выполнения задания новую команду из другого отдела и объединить с ней усилия.

В чем плюс кейса. Чтобы дифференцировать вклад каждой команды в строительство макета, кирпичи различных команд можно покрасить в разный цвет или же просто вести учет количества строительных деталей, выданных каждой команде. Такой подход поможет сохранить дух соперничества до финала игры.

Хотя каждая команда болеет за себя, но в результате все они заняты одним общим делом и конечный результат - построенный дом - является символом единения, дружбы, одной большой семьи. Готовый макет может стать главным экспонатом будущего музея компании или наградой команде-победителю соревнования.

Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала. Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.

Суть понятия вовлеченности персонала

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.

Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании. Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.

В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.

Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.

Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.

Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.

Максимально вовлеченный сотрудник:

• активно участвует в деятельности компании;
• эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
• не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
• способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала

В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:

• удовлетворенность работой;
• лояльность к нанимателю;
• создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».

Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.

Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.

Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю. Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение. Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.

Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.

Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.

Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.

В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.

Методы оценки вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.

Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:

• достижение общего результата фирмы;
• процесс работы;
• повышение личной эффективности.

Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей. В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника. На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.

Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».

В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов. При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента. 0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.

Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.

Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.

Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.

Результаты оценки вовлеченности персонала

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.

После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.

Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников

Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.

Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.

В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.

Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.

Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.

Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.

Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.

Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.

Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.

Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.

Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке системы вовлеченности являются меры, направленные на повышение заинтересованности рядовых сотрудников.

Меры для повышения заинтересованности сотрудников

Кроме стандартных инструментов мотивации работников можно выделить несколько важных аспектов, повышающих вовлеченность персонала.

Важный факт — многолетнее рутинное выполнение одних и тех же функциональных обязанностей снижает заинтересованность любого сотрудника.

Методика вовлеченности персонала показывает свою эффективность перед другими теориями кадрового менеджмента. С одной стороны, она увеличивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате, с другой повышает производительность труда. Вовлеченный сотрудник полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в дополнительном надзоре со стороны руководства, его эффективность в разы лучше, чем у невовлеченного.

Наиболее эффективной деятельность трудящихся будет только в случае благоприятного отношения нанимателя по отношению к своим подчиненным. Энтузиазм работников положительным образом сказывается на успехе и экономическом развитии компании. Ознакомиться с некоторыми моментами соответствующего вопроса вам поможет представленная публикация.

Что такое вовлеченность персонала?

Вовлеченность персонала – это комплекс мероприятий в соответствии с которыми руководителем реализуется процесс по привлечению членов коллектива к достижению совместного успеху. Данная деятельность приводит к продуктивным результатам компании и удовлетворению потребностей клиентов. Работники в ходе осуществления рабочих функций должны быть заинтересованы в выполнении наилучшим образом своих обязанностей и достижения целей предприятия.

Чтобы повысить инициативность и нацеленность на достижение результата, должны быть использована методика, заключающаяся в проведении опроса. Представленный процесс заключает в себе использование некоторых утверждений, на которые респондент может ответить согласием или несогласием.

Чтобы повысить интерес к труду, необходимо способствовать созданию благоприятных условий, состоящих в:

• Принятии в компанию людей, уже заинтересованных в успехе компании;
• Достижении целей компании;
• Адекватности оплаты работы;
• Примерности деятельности работодателя для каждого человека;
• Увеличении эмоционального фона и общительности на предприятии, заключающихся в проведении неформальных встреч в свободное от работы время;
• Умении выслушивать и понимать членов персонала работодателем;
• Постоянном развитии компании и каждого работника в частности;
• Гибкости трудового графика с возможностью осуществления деятельности на дому и в свободное время.

Оценить показатель заинтересованности можно 1 раз за год посредством проведения соответствующего исследования.

Оценка вовлеченности персонала

Как измерить вовлеченность персонала? Этот вопрос имеет актуальность для многих руководителей, которые стремятся сформировать дружелюбный и успешный коллектив. Интерес к работе исследуется в ходе проведённой методики, состоящей из нескольких вопросов. Их число может варьироваться от 5 до 8. Оценивается каждый вопрос сотрудником по 10 — бальной шкале. Все исследования проводятся анонимно.
Когда получены результаты, то руководитель сможет увидеть:

• Уровень вовлеченности всех сотрудников в рабочую деятельность;
• Недостатки, которые сопровождают трудовую деятельность отдельных работников;
• Какие мероприятия необходимы;
• Что стоит изменить в первую очередь и прочее.

Когда у руководителя есть желание действовать и повышать вовлеченность персонала компании, то ему необходимо создать благоприятные условия для результативности трудовой деятельности. Подобная цель может быть достигнута только при условии исследования всех аспектов работы и устранения негативных моментов. Проведение такого опроса должно быть реализовано не единожды, а в регулярном порядке. Чтобы заинтересовать и сплотить отдельных работников в крепкую команду к данному мероприятию стоит относиться внимательно.

Как повысить вовлеченность персонала?

Индекс вовлеченности персонала можно поднять такими 4 способами:

• Улучшение процессов взаимодействия в коллективе. Наиболее значимую роль для развития здорового и дружелюбного персонала играет постоянное сотрудничество всех участников, а также привлечению подчиненных к принятию важных для фирмы решений;
• Новые знания. Получение новой информации способствует общению, повышению информативности всех трудящихся;
• Развитие навыков. Сотрудник может посещать специальные тренинги или мастер-классы по своей специализации;
• Благодарность от клиентов. В книге отзывов каждый клиент может оставить благодарность за работу определенного сотрудника. Работодатель при этом должен обратить серьезное внимание на данный момент.

Мероприятия по вовлеченности персонала

Мероприятия по вовлечённости сотрудников должны включать:

• Коммерческие цели – в чём они заключаются и зачем необходимы;
• Определение показателей по достижению этих целей;
• Определение ключевых бизнес-процессов, необходимых для реализации рабочих функций персонала.

Обязательно нужно провести первое тестовое мероприятия, чтобы оценить увлеченность работников. По результату данной проверки требуется начать работу с самыми негативными обстоятельствами, которые мешают подчиненным осуществлять трудовые обязанности в компании. Также нужно регулярно проводить бесплатные мастер-классы и тренинги для улучшения профессиональных навыков сотрудников.

Факторы вовлеченности персонала

Система вовлечённости персонала должна включать ряд основных факторов, заключающиеся в следующем:

• Общении с руководителем компании;
• Оценке репутации предприятия;
• Исследование мнений работников;
• Повышение значимости работы;
• Улучшение рабочей среды сотрудников;
• Появление возможностей для роста в компании;
• Выделение точных целей сотрудников.

Благоприятное сотрудничество всех работников компании благоприятным образом сказывается на дальнейшем развитии предприятия. Главную роль в реализации данного процесса играет руководитель, поскольку именно в его компетенцию входит проведение мероприятий, способствующих развитию данного процесса.

Сохранить в своих рядах талантливого специалиста чаще всего означает предоставить ему гарантии самореализации, повышения квалификации, обеспечения такими задачами, которые будут бросать вызов его профессиональным компетенциям и поднимать на качественно новый уровень развития. Для России проблема нематериального стимулирования персонала особенно актуальна, поскольку многим компаниям приходится действовать в условиях ограниченных бюджетов. Поэтому наглядная демонстрация ценности каждого сотрудника для организации, того, что именно с ними она связывает свое будущее и готова идти на многие уступки в обмен на ответную лояльность, честные и открытые отношения на условиях взаимного уважения - обязательные условия мудрой, дальновидной кадровой политики. Ее основополагающими принципами делятся HR-специалисты

Наталия Береза , вице-президент МТС по управлению персоналом:

Учитывая высокую конкуренцию в телеком-отрасли и стремительное развитие инноваций, компания МТС заинтересована в проактивных профессионалах, которые обладают инновационным мышлением и генерируют «прорывные» идеи, быстро реагируют на меняющиеся реалии рынка и умеют выходить за рамки привычных шаблонов, реализуют амбициозные проекты и решают сложные задачи. Нам важно, чтобы люди не просто были удовлетворены своей работой и лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов. Такое сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности могут дать только вовлеченные в дела компании сотрудники.

В мире всего несколько компаний умеют эффективнее вовлекать персонал в деятельность компании, то есть максимально полно использовать энергию, опыт и знания своих сотрудников. Они руководствуются простой логикой: человек на своем месте лучше всех знает, что и как нужно улучшать. Мы в МТС давно хотели запустить подобный механизм. Толчком к созданию проекта послужил кризис 2008 года, когда во главу угла встало повышение эффективности во всем: от бизнеса в целом до эффективности каждого сотрудника. Стал необходим механизм, способный при минимальных издержках максимально задействовать идейный потенциал сотрудников и сохранить лидирующие позиции компании, несмотря на ухудшавшуюся экономическую ситуацию. Тогда появилась первая концепция «Фабрики идей» МТС, ставшая эффективным инструментом повышения уровня вовлеченности персонала и развития бизнеса компании.

Концепция «Фабрики идей» очень проста: любой сотрудник МТС может прислать идею, которую проанализируют опытные эксперты и дадут заключение о перспективах ее реализации в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.

В 2011 году мы модернизировали «Фабрику идей», внедрив единую автоматизированную систему для обработки инициатив. Нововведение позволило в разы сократить время на экспертизу идеи; устранило возможность «дублей» уже на этапе подачи заявки; кроме того, появилась возможность голосования и обсуждения инициатив в онлайн-режиме, а также рейтингование реализованных идей.

В отношении к авторам лучших инициатив мы используем как материальное, так и нематериальное поощрение. Материальное стимулирование выражается в выплате премии, размер которой коррелируется с ожидаемым экономическим эффектом для компании от предложенной инициативы. В качестве нематериальной мотивации реализуется целый комплекс HR-мероприятий. Одни направлены на создание соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций»), другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе (вручение почетных грамот и кубов в торжественной обстановке, размещение фото лучших инноваторов на «Доске признания Лидеров и Экспертов», интервью с активными участниками «Фабрики» на корпоративном портале, информация о реализованных инициативах и их авторах в еженедельном отчете компании для топ-менеджмента).

Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое влияние участия сотрудников в «Фабрике идей» на их карьеру. Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами, притом что на большинство управленческих позиций объявляется открытый конкурс, в котором принимают участие как внешние, так и внутренние кандидаты. Факт подачи заявки на «Фабрику идей» также учитывается при ежегодной оценке персонала.

Мы заметили, что среди реализованных на «Фабрике идей» инициатив достаточно высок процент технических решений и ИТ-разработок – порядка 45%.Чтобы мотивировать наших узкопрофильных ИТ-специалистов предлагать свои ИТ-разработки и продукты интеллектуального труда прежде всего МТС, а не вендорам или другим компаниям, мы запустили систему inhouse-разработок. Задача этой системы – создать для специалистов, отлично разбирающихся в ИТ-бизнес-процессах МТС, выгодные условия для разработки новых продуктов, сервисов и ПО, изначально кастомизированных для бизнеса компании. В рамках этой системы авторы лучших решений получают денежную премию с учетом экономического эффекта от предложенного проекта, а компания – патент на разработки и возможность их первоочередной реализации в компании.

Как результат, опрос по вовлеченности персонала МТС, проведенный международной консалтинговой компанией Hay Group в 2011 году, продемонстрировал рост показателей по сравнению с аналогичным опросом 2009 года: на 12 п.п. – показатель «Управление эффективностью деятельности», на 10.п.п. – «Взаимодействие и поддержка». Показатель «Управление эффективностью деятельности» в МТС в среднем на 9 п.п. выше, чем у наиболее успешных международных компаний и компаний на территории России, опрошенных Hay Group. 80% сотрудников МТС отмечают, что компания поощряет выдвижение инновационных предложений, и этот показатель вырос по сравнению с прошлым отчетным периодом на 5 п.п. По сравнению с предыдущим опросом вовлеченности Hay Group, число сотрудников, считающих, что в МТС приветствуется сотрудничество, обмен идеями, знаниями и информацией, возросло на 26 п.п. Этот показатель у МТС оказался выше на 25 п.п., чем в среднем по международным телекоммуникационным компаниям и на 18 п.п. – чем в среднем по наиболее успешным международным компаниям.

Участие сотрудников в разработке идей для бизнеса стало залогом успешного воплощения этих проектов в жизнь. Работники стали воспринимать планы развития компании как свои собственные, а не продиктованные сверху, что способствовало повышению вовлеченности и ответственности персонала даже при выполнении самых сложных задач. За время существования «Фабрики идей» сотрудники прислали более 12 000 инициатив, из которых около 900 уже реализованы в компании. Экономический эффект от внедрения предложенных проектов составил порядка 40 миллионов долларов. Наибольший позитивный эффект на доходы компании оказала практика тиражирования лучших инициатив в регионы – порядка 20%.

Таким образом, «Фабрика идей» МТС стала нашим perpetum mobile и для развития бизнеса МТС, и для повышения уровня вовлеченности сотрудников компании.

Евгения Удалова , руководитель службы персонала компании CUSTIS :

Исходя из своего профессионального опыта, могу сказать, что вовлеченность персонала базируется на трех основных «китах»: информированности, возможности влиять на развитие компании и участвовать в принятии решений. Большинство практик и инструментов, которые используются для управления вовлеченностью сотрудников, – палитра их сочетаний с различными акцентами. Если говорить о комплексной работе в этом направлении, то стоит учитывать следующие факторы:

• затрагивает ли планируемая программа мероприятий базовые принципы и ценности компании, требуются ли изменения на уровне общих корпоративных компетенций, моделей поведения;
• как текущая система управления организацией и основные производственные процессы должны «впитать» предлагаемую политику по управлению вовлеченностью персонала;
• какие уровни организационной структуры будут охвачены комплексом мероприятий (работаем ли со всем персоналом компании, на уровне организационных единиц и т. д.).

Если в компании только начинают задумываться о необходимости целенаправленной работы с вовлеченностью, то я бы рекомендовала начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет. Причем здесь не стоит уподобляться «желтой прессе» – поверьте, сплетни и слухи разлетаются быстро и без управленческого воздействия. Ваши усилия должны быть направлены на:

• создание информационной среды (каналов распространения информации и общего информационного пространства);
• определение событий, о которых вы будете рассказывать (это поможет сформировать у сотрудников представление о том, что важно, а что нет, какие усилия с их стороны ожидаются и т. д.);
• формирование пула «спикеров» (их слова должны хорошо восприниматься и иметь вес; какие-то вопросы может освещать только первое лицо компании).

О чем имеет смысл информировать? Прежде всего, стоит транслировать «вниз» информацию о стратегических и тактических вызовах, которые стоят перед компанией в целом или перед конкретным бизнес-подразделением в частности, о целях, планах и задачах на ближайшее время и на перспективу. Очень полезно рассказывать сотрудникам обо всех проектах, которые запускаются в компании, о достигнутых успехах и людях, чьи усилия этому способствовали.

Как информировать? Оповещать сотрудников о важных событиях компании можно на информационных собраниях коллективов, через блоги руководства в корпоративной информационной среде, внутренние порталы профессиональных сообществ, на мини-семинарах, мероприятиях по обмену опытом и воркшопах.

Самым сложным из перечисленных путей повышения вовлеченности является привлечение сотрудников к процессу принятия решений различного уровня. Однако этот способ и наиболее эффективный, поскольку автоматически повышается уровень ответственности и автономность работы сотрудников, приходит глубокое понимание контекста и т. д. Но надо понимать, что применение этого подхода требует тщательного формирования эффективных, слаженных трудовых коллективов, способных нести групповую ответственность.

В современном ИТ-мире крайне популярны гибкие методологии разработки (семейства Agile – SCRUM, XP, RUP). На мой взгляд, предлагаемые ими подходы к организации работы могут быть полезными в контексте рассматриваемых задач. Например, в планировании объема работ на спринт или итерацию (2-3 недели) участвует вся проектная группа (7-10 человек). Команда обсуждает содержание задач, оценивает их трудоемкость и берет на себя обязательства выполнить определенный объем работ за условленное время. Регулярное планирование итераций позволяет проектной группе хорошо понимать, на какой стадии работ они находятся и каков скоуп проекта, а также выделять главное и второстепенное. Хорошо зарекомендовали себя такие практики коллективной выработки решений, как мозговые штурмы, организационные игры, сессии моделирования и проектирования. Показательно и то, что Agile начали применять и за пределами ИТ-индустрии, правда, пока преимущественно в западных компаниях.

Полезные подходы, принципы и практики можно почерпнуть из концепции бережливого производства, которая опирается на вовлечение в процессы оптимизации бизнеса каждого сотрудника компании.

Юлия Губанова , директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит» :

С повышением уровня образования и дохода деньги перестают играть главную мотивационную роль. Стимулировать вовлеченность сотрудников возможно и нематериально, прежде всего интересной работой в передовой компании. Кроме того, необходимо постоянно отслеживать уровень удовлетворенности своих сотрудников и знать, какие факты на это влияют. Некоторые считают, что инструменты, помогающие управлять увлеченностью, неповторимы и индивидуальны у каждой компании.

Часто разделяют три основные причины вовлеченности: связанные с личностью непосредственного руководителя, связанные с брендом компании и связанные с непосредственными условиями труда и функционалом. Одна из известных концепций факторов вовлеченности – модель, предложенная Aon Hewitt. Ее основные элементы – работа, люди, возможности, вознаграждение, процедуры и качество жизни. В модели Aon Hewitt существует 21 фактор, позволяющий воздействовать на включенность сотрудников в рабочий процесс. В их числе – клиенты компании, ее репутация и возможности развития в организации. Эффективность каждого из драйверов вовлеченности, отмечают исследователи, различна в зависимости от региона.

Компания Marks and Spencer для повышения уровня вовлеченности сотрудников создала в свое время Business Involvement Group, основная задача которого – консультирование руководства Marks and Spencer. Выдвиженцы «из простых сотрудников» делятся своими соображениями относительно планируемых в компании нововведений и предлагают свои идеи, лучшие из которых затем обсуждаются в совете директоров.

Елена Агафонова , генеральный директор Solution Management Group :

Думаю, прежде чем переходить к вопросу «Как управлять вовлеченностью сотрудников?», руководителю других людей имеет смысл задать ряд вопросов самому себе:

• Как я вижу причины «невовлеченности» того или иного сотрудника? (Здесь важно не обобщать, а подходить индивидуально, так как одна и та же ситуация в большинстве случаев воспринимается разными людьми по-разному.)
• Как давно я наблюдаю эту «невовлеченность»? Что я уже делал или не делал для изменения ситуации?
• Какие мои действия (или бездействие) в определенный момент времени повлияли на обострение, ухудшение ситуации?
• Что произойдет, если не управлять вовлеченностью сотрудников? Какие риски существуют для меня, для организации в целом?
• Действительно ли я хочу изменить ситуацию к лучшему?
• Если ответ на предыдущий вопрос – «да», то следующий звучит так: что я готов изменить в себе, чтобы вовлеченность конкретных сотрудников стала выше? Какие конкретные шаги я могу сделать в этом направлении в ближайшие 2-3 дня?

Описанная практика называется «Самокоучинг». Управление, в частности управление вовлеченностью других , строится по принципу управления изменениями через себя.

В случаях, когда мои клиенты жалуются на отсутствие мотивации сотрудников, их нежелание работать, низкий уровень вовлеченности, я всегда задаю примерно те же вопросы, что и перечисленные выше. Любой руководитель является частью проблемы организации и одновременно ключом к ее решению.

Вопросы могут быть видоизменены, но суть остается прежней.

1. Проверьте свою цель. Вы должны осознать насколько она (в нашем случае – изменить уровень вовлеченности сотрудников) важна, ясна, конкретна, критична и желанна именно для вас! В какие сроки вам необходимо ее достичь?

Другими словами, вовлечены ли вы в эту задачу ? Можно задать себе простой вопрос: оцените уровень вашей мотивации на решение этой задачи по шкале от «0» до «10», где «0» – «мне все равно», а «10» – «я не могу себе представить свою работу без вовлеченности сотрудников». Если «градус» вашей мотивации находится на отметке от «0» до «5», вам вряд ли удастся изменить ситуацию. Задача вас «не греет». Если важность цели – от «6» до «8», спросите себя, что мешает повысить значимость? Скорее всего, есть какие-то другие нерешенные проблемы, и поэтому эта цель неприоритетна. «8- 10» говорит о том, что вы полностью готовы к действиям!

2. Проведите анализ реальности. Что вы уже делали или не делали, чтобы изменить ситуацию? Что вам удалось при этом? Что было не очень эффективно? Как вы это поняли, почувствовали? Какие ресурсы вы использовали? Что осталось «за кадром»?

3. Расширьте свой горизонт. Может быть, даже помечтайте! Что еще можно сделать, чтобы изменить уровень вовлеченности сотрудников? Представьте, что все возможно! Например, вы можете изменить график работы или отпусков отдельных сотрудников, заменить штатных работников на фрилансеров, разрешить частичную работу из дома и т.д. Даже если эти фантазии кажутся вам бредом. Помните, что решить проблему инструментами того же уровня, где она и возникла, довольно тупиковая затея ! Сюда же я отношу возможность открытого диалога с «невовлеченным» сотрудником. Зачастую спросить человека «Что происходит?» также кажется руководителям предложением из области фантастики!

4. Выберите действия, получившиеся в ходе анализа ситуации и поиска новых возможностей (п.п. 2 и 3), и составьте план первостепенных дел на ближайшие 2-3 дня. И сделайте это! Продолжайте отслеживать свои реакции и реакции сотрудников на ваши, возможно, новые и неожиданные для кого-то шаги. Будьте открыты и доверяйте себе. От того, насколько вы искренни прежде всего к самому себе и своим новым поступкам, в огромной степени зависит реакция других людей. На привыкание и вам, и другим потребуется время. Запаситесь терпением и дайте себе и другим людям возможность открытой обратной связи. Взаимная выгода, «выиграл – выиграл», конструктивный и взаимоприемлемый компромисс – все эти принципы создают базу для устойчивых позитивных изменений, в том числе и в такой сложной сфере, как вовлеченность.

Создать дружный коллектив из совершенно разных по характеру людей, сконцентрировать их усилия в одном направлении, не ограничивая в личных правах, сделать работу вторым домом, а коллег - второй семьей - вот те задачи, которые должны ставить перед собой HR-подразделения. Количество энтузиастов, готовых долгие годы работать "за цвета и название" и отказывающихся от более выгодных предложений конкурентов, никогда не достигнет 100%, однако любые мелочи в организации, повседневном общении, принципах управления и построения карьерной лестницы оказывают решающее влияние на среднюю продолжительность работы на одном месте и удержание талантов. Своим опытом успешного внедрения программ по увеличению вовлеченности персонала делятся эксперты

Роман Журавлев , директор по обучению Cleverics :

Наша компания предоставляет профессиональные услуги (консалтинг и тренинги) в сфере управления деятельностью ИТ-организаций. Узкая специализация и ориентация на высококлассные услуги, предполагающие высокий уровень экспертизы, определяют два важных свойства нашей бизнес-модели:

• Мы сознательно остаемся маленькой компанией.
• Люди - наш основной актив.

Это значит, что компания сможет выживать, развиваться и приносить прибыль только в том случае, если доля вовлеченных сотрудников в общем числе будет на уровне мировых лидеров, а среди специалистов, участвующих в оказании услуг заказчикам, - равна 100%. Описанная модель не уникальна и работает для огромного числа небольших компаний, оказывающих профессиональные услуги: юридических, финансовых, консалтинговых, тренинговых и т.п.

По данным Gallup, в среднем отношение вовлеченных сотрудников к активно невовлеченным в штате компаний составляет примерно 2:1, в то время как у лидеров рынка этот показатель равен примерно 10:1. Иначе говоря, доля сотрудников, не заинтересованных в успехе компании, не удовлетворенных содержанием труда, не видящих перспектив личного и профессионального роста, не принимающих корпоративную культуру и не видящих в коллегах своих друзей, может находиться в интервале от 10 до 30 процентов от общего числа сотрудников.

Если в компании, оказывающей профессиональные услуги, трудится 10 консультантов (адвокатов, тренеров и т.д.), то недостаточная вовлеченность даже одного из них почти гарантированно означает потерю около 5% производительности компании. Если же их не 10, а 5, один невовлеченный профессионал «недодает» компании не менее 10% ее производительности.

Откуда взялись приведенные значения? Дело в том, что в компаниях описанного типа профессионалы (носители основной компетенции, на которой основано позиционирование компании на рынке) должны принимать участие отнюдь не только в оказании услуг. Существенная доля времени каждого профессионала должна быть посвящена деятельности по продвижению компании, развитию услуг, продажам, собственному профессиональному развитию и профессиональному развитию коллег. В силу масштаба деятельности и глубины экспертизы профессионалов эту работу почти невозможно поручить специализированным службам (HR, PR, M&S и т.п.). Эффективно выполнять такую «непрофильную» работу удается лишь вовлеченным сотрудникам - тем, кто принимает цели и интересы компании, искренне заинтересован в успехе компании и связывает с ним собственные планы и амбиции.

Доля работы, не связанной с оказанием профессиональных услуг, в рабочем графике специалиста может меняться в зависимости от фазы развития компании и самого специалиста в ней, но в среднем составляет около 50%. Невовлеченные сотрудники либо уклоняются от участия в такой работе, либо выполняют ее неудовлетворительно, то есть работают примерно вдвое менее продуктивно, чем вовлеченные. Отсюда и приведенные выше значения потерь производительности компании из-за невовлеченных сотрудников-профессионалов.

Разумеется, что, кроме профессионалов, в компаниях рассматриваемого типа трудится вспомогательный персонал: администраторы, бухгалтеры и т.п. (обычно большая часть вспомогательных функций покупается в форме услуг внешних компаний - транспорт, уборка, питание и т.п., но кое-что все же остается в компании). Эти сотрудники должны быть как минимум лояльны компании: ориентированы на длительное сотрудничество, дисциплинированы, удовлетворены условиями и содержанием труда. Вовлеченность вспомогательного персонала менее критична для результативности компании в целом, но может сказаться на рациональности деятельности.

Как формируется и развивается вовлеченность профессионалов

Небольшие компании, оказывающие профессиональные услуги, имеют важное преимущество на старте: они, как правило, строятся на базе партнерств. Партнеры - это профессионалы-предприниматели, создающие компанию как инструмент обеспечения самореализации и благосостояния для себя и, возможно, наемных сотрудников-профессионалов. Партнеры изначально характеризуются высоким уровнем вовлеченности. Им важно понимать, что этот высокий уровень требует подкрепления и не может вечно питаться тем энтузиазмом, который они проявили на этапе создания компании. Создавая программу формирования и развития вовлеченности для наемных сотрудников, партнерам следует распространить ее действие и на себя.

Понимая критическую зависимость компании от уровня вовлеченности профессионалов, которые в ней работают, многие партнеры с самого начала целенаправленно развивают программу управления вовлеченностью. С учетом небольших масштабов компаний это не потребует существенных затрат или высокого уровня формализации. В то же время небольшие масштабы ни в коем случае не должны стать поводом не уделять вовлеченности внимания.

Что стоит включить в программу управления вовлеченностью профессионалов?

• Миссия и цели компании должны быть четко сформулированы, содержательны, отражать взгляды партнеров и явно связаны с деятельностью профессионалов.
• Ожидания компании в отношении вовлеченности профессионалов должны быть явно коммуницированы на этапе подбора профессионалов в команду. В частности, должны быть определены содержание и объем работ, не связанных с оказанием профессиональных услуг.
• Компания должна предоставлять возможности для профессионального роста и развития. Планирование такого развития должно выполняться на регулярной основе (хороший период для планирования - полгода). Должен осуществляться контроль реализации планов развития.

Ожидания компании в отношении вовлеченности профессионалов должны быть явно коммуницированы на этапе подбора профессионалов в команду.

• Кроме тех знаний и навыков, которые требуются для выполнения основной работы, у сотрудников могут быть знания, способности, умения, реализация которых может дать сотрудникам чувство удовлетворенности, а компании - принести пользу. В небольшой компании несложно их выявлять, учитывать и использовать.
• Важно создать комфортные условия для работы, учитывающие предпочтения сотрудников. Опять же, в небольшой компании это легче сделать, чем в крупной организации, максимально стандартизирующей рабочую среду ради рациональности.
• Каждый профессионал должен систематически получать обратную связь о своей работе от одного из партнеров. Важно, чтобы эта обратная связь включала в себя поощрение успехов.
• Компания должна проявлять уважение и заботу по отношению к личности профессионала и его личным обстоятельствам.

Полезно систематически использовать опросники и другие материалы, разработанные компаниями, специализирующимися на управлении вовлеченностью, для валидации своей системы управления. Как минимум полезно время от времени оглядываться на «12 элементов эффективного управления» от компании Gallup.

Если не получается

Не все профессионалы ориентированы на вовлеченность. В идеальном случае определить готовность кандидата к тому, чтобы стать полноценным участником команды единомышленников, можно на этапе подбора и найма, в крайнем случае - в течение испытательного срока. Однако возможны ситуации, когда профессионал, уже работающий в компании и представляющий существенную ценность как носитель определенной компетенции, не проявляет вовлеченности, оставаясь при этом лояльным к компании.

В таких случаях усилия руководителя и партнеров могут быть направлены на то, чтобы максимально эффективно использовать возможности сотрудника с учетом уровня его вовлеченности и в то же время - на сохранение его лояльности. Эти усилия могут включать в себя изменение порядка оценки и оплаты труда, изменение круга обязанностей и другие подобные шаги. Общая цель таких мер - повысить привлекательность труда в компании для сотрудника и привести систему постановки и оценки задач и оплаты труда в максимальное соответствие с фактическим вкладом сотрудника в деятельность компании. Упомянутые выше потери производительности компании вследствие недостаточной вовлечённости отдельных профессионалов должны быть идентифицированы, учтены и сведены к минимуму.

Анна Мосолова , старший специалист отдела подбора персонала ОАО «Банк Зенит» :

Ни для кого не секрет, что огромную часть своей жизни мы проводим на работе. Если человек, собираясь на работу, не испытывает негативные эмоции, если работа ему интересна, если она приносит удовлетворение и радость, то он трудится наиболее эффективно.

Вовлеченность - это особое отношение к работе, когда сотрудник болеет за свою компанию, прикладывает усилия, чтобы выполнять свои должностные обязанности как можно лучше. В этом случае он воспринимает бизнес компании как свой и считает своим долгом внести вклад в его процветание. Работодатель может управлять вовлеченностью своих сотрудников. Можно выделить факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников: предоставление возможностей карьерного роста, подчеркивание ценности сотрудников для компании, расширение пакета льгот, признание работников и их вклада в деятельность компании, поощрение достижений работников, справедливый размер заработной платы.

К числу основных факторов, влияющих на вовлеченность сотрудников, относится заинтересованность руководства в благосостоянии своих сотрудников, перспективность работы и возможности карьерного роста. В успешных компаниях работает наибольшее количество вовлеченных сотрудников, то есть таких, которые считают цели и задачи компании своим личным делом. Говоря об управлении вовлеченностью, хочется отметить, что компания должна быть достойна хорошего к себе отношения со стороны сотрудников.

Для эффективного управления вовлеченностью необходимо пять компонентов:

1) Вдохновляющее лидерство. В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, высшее руководители представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Они много личного времени, внимания и сил уделяют общению с сотрудниками: проводят встречи и интервью, лично приветствуют принятых на работу новичков, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании. Высшие руководители с уважением относятся к своим подчиненным.

2) Сильная корпоративная культура. Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через сотрудников, точнее - через их компетенции. Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь таким образом более четкого соответствия вновь принимаемого на работу сотрудника ценностям корпоративной культуры компании

3) Развитие талантов. Вопросы раскрытия и развития талантов сотрудника зависят от того, насколько эффективно реализуются соответствующие HR-процедуры, насколько внимательно к этому относятся руководители. Компании, которые являются лучшими работодателями с точки зрения работающих там сотрудников, уделяют внимание развитию талантов не менее серьезно, чем любым другим возможностям инвестирования средств. И эти инвестиции оправдывают себя.

4) Сильное чувство ответственности. Высокий уровень вовлеченности характерен для компаний, которые делают многое для того, чтобы сотрудники чувствовали свой личный вклад, свою личную ответственность за достижение успеха как своего личного, так и компании в целом. В этих компаниях относятся к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, которые заслуживают уважения и признания своего вклада, чьи успехи и неудачи играют важную роль для компании.

5) Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании. HR-политики и процедуры в компаниях с высоким уровнем вовлеченности являются, прежде всего, инструментом реализации поставленных перед компанией целей. Сотрудники компаний, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности, лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах. Они также лучше осведомлены о значимых для компании критериях своей работы, влиянии своих результатов на результаты других подразделений, обладают большей свободой действий и возможностью проявлять инициативу.

Усилия, направленные на повышение уровня вовлеченности персонала, оправдывают себя благодаря непосредственной взаимосвязи между вовлеченностью сотрудников и прибылью компании.

Руслан Евгеньевич Мансуров , кандидат экономических наук, директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (г. Казань):

В настоящее время практически во всех сферах экономики наблюдается ужесточение конкуренции. В таких условиях отечественные предприятия и организации просто обречены на поиск новых методов работы с персоналом. Причем эта работа должна быть направлена не только на повышение эффективности и результативности труда, но и на получение организацией дополнительных конкурентных преимуществ. Контроль над работой персонала должен становится все менее механистическим и все более органическим. Поясним, что при этом в системе западного менеджмента понимается под данными видами контроля (таблица 1).

Таблица 1

Механические и органические системы контроля
Механистическая система контроля	Органическая система контроля
Четкая фрагментация постановленных задач	Применение экспертных знаний к общей задаче
Оперативный и вертикальный контроль для обеспечения релевантности задач	Постоянная корректировка задач посредством взаимодействия с окружением
Четкое определение задач	Гибкие и широко определенные ролевые обязанности
Обязанности, связанные с функциональной позицией	Обязанность заботится о «судьбе общего дела»
Вертикальные структуры контроля, власти и коммуникаций	Горизонтальные и сетевые коммуникации
Инструкции и решения контролеров	Информирование и консультации превалируют над инструкциями и решениями

Таким образом, в идеальном случае должен осуществиться переход от работы «из под палки» к творческой работе «с огоньком», с заботой о судьбе общего дела. Однако сказать в данном случае проще, чем осуществить на практике. Наоборот, современный этап развития отечественных предприятий и организаций диктует не ослабление контроля, а его усиление, ужесточение. Все больше и больше пишется бумаг, инструкций, регламентов и т.д., и все больше персонала ищет и находит способы, для того чтобы их обойти. В итоге страдает эффективность и результативность всего бизнеса.

Я не ставлю себе целью критиковать сложившиеся системы управления персоналом и не призываю «все сломать» и пойти другим путем. Я представляю положительный практический опыт внедрения в практику управления персоналом принципов органической системы контроля, построения на ее основе системы вовлечения персонала в деятельность организации и расширения их полномочий.

Итак, небольшое промышленное предприятие «Кровля+», занимающееся производством и реализацией кровельных материалов, столкнулось с проблемой. Точнее сказать, даже с комплексом проблем. С одной стороны, в связи с приходом в регион сильного федерального игрока предприятие начало терять свою долю рынка. Во-вторых, имели место проблемы с качеством продукции. В-третьих, периодически наблюдались сбои в поставках продукции, обусловленные срывами в выполнении производственной программы, которые в свою очередь были вызваны невыходами на работу (прогулами) рабочего персонала и его высокой текучестью. Весь этот комплекс проблем имел место и раньше, но сейчас в связи с появлением сильного конкурента необходимо было его срочно решать.

Предприятие, имевшее, как и большинство отечественных предприятий, склонность к жесткому управлению на основе механистической системы, сначала пошло путем ужесточения контроля, написания новых жестких регламентов, приказов и т.д.

Таким образом, для разрешения накопившихся проблем отделу маркетинга «в срок до ___» предписывалось разработать действенную маркетинговую программу с целью возврата потерянной доли рынка. Технологам и руководителям производственных цехов – срочно разобраться в причинах брака и ликвидировать их, ну а «персональщикам» – срочно набрать недостающий персонал и срочно победить текучесть. Наверное, излишне говорить, что проблемы, которые в течение длительного времени накапливались и сами собой не решались, просто жестким указанием «сверху» не решатся. Так оно и оказалось. Такие проблемы необходимо решать комплексно, сообща, а не жестко «из под палки».

Получилось так. Маркетологи разработали очередную PR-акцию, она успешно прошла, приказ был выполнен, но потерянную долю рынка организация не вернула. Технологи и производственники начали обвинять отдел управления персоналом, ссылаясь на то, что брак и срыв выполнения производственной программы происходит исключительно по вине отсутствия квалифицированного и постоянного персонала. Отдел управления персоналом не остался в долгу и вину за высокую текучесть и прогулы постарался разделить с экономическим отделом, ссылаясь (и вполне обоснованно!) на то, что уровень заработной платы невысок, а работы много, и она тяжелая. Совещания следовали за совещаниями, а компания постепенно, но уже уверенно «катилась с рынка».

Вот тут-то руководству компании и пришла в голову здравая мысль о необходимости привлечения стороннего консультанта. Консультант, изучив ситуацию и сложившиеся проблемы, понял, что на самом деле организация обладает большим потенциалом. Она сама в состоянии решить все проблемы – нужно только помочь! В качестве решения было предложено создать высокорезультативную команду из числа сотрудников компании. При этом было оговорено, что топ-уровень и уровень руководителей подразделений не должен входить в состав данной группы. Это было обусловлено простой причиной: сотрудники данного уровня уже «играют» в политику, и эта игра часто мешает общему делу. Кроме того, они проблему решить уже не смогли.

Другим важным условием было то, что данная команда работает самостоятельно и также самостоятельно выбирает себе лидера. Результаты работы докладывались только собственнику. Таким образом, основная идея заключалась в том, чтобы привлечь узких специалистов во всех ключевых областях деятельности предприятия и за счет их груповой, совместной работы (динамики) выработать программу выхода из кризиса. При этом их работе не должны мешать политические интриги и «умные» указания сверху.

Однако на деле сформировать такую работоспособную команду достаточно сложно. В данном случае ее формированием занимался приглашенный консультант. Первая проблема, с которой он столкнулся, заключалась в том, что вовлеченность персонала в проблемы организации была достаточно низкая. Иными словами, каждый работал в рамках своих жестких регламентов, а что происходит вокруг – его не интересовало.

С целью усиления вовлеченности персонала и создания высокорезультативной команды был проведен ряд мероприятий. В их основе лежала модель «Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий» (рис. 2).

Рис. 1

«Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий

Согласно данной модели, на начальном этапе было проведено информирование, которое является первым шагом к повышению уровня вовлеченности. В качестве средств коммуникации были выбраны планерки, электронная почта, интранет, информационные бюллетени и видеопрезентация о деятельности организации. Важно, чтобы все работники получили ответы на следующие вопросы:

1. Как я работаю? Насколько успешно работает мое подразделение? Насколько успешно работает наша компания?
2. Какие результаты деятельности ожидаются от меня? От нашего подразделения, от нашей организации?
3. В каком направлении я развиваюсь? В каком направлении я должен развиваться? В каком направлении развивается наш отдел, наша организация?
4. Как я достигну поставленных целей? Как достигнет поставленных целей наш отдел, наша организация?
5. Насколько надежно мое положение? Что произойдет, если я выскажу свои идеи и вынесу свои предложения? Что случится, если я возьму на себя больше ответственности?

Таким образом, персонал был проинформирован о деятельности предприятия, его проблемах и предполагаемых путях решения. Было сообщено о том, что создается команда из числа высоквалифицированных специалистов с целью поиска путей выхода из кризиса. На данном этапе несколько специалистов сами проявили инициативу участвовать в создающейся команде, но большинство работников остались безучастными.

На втором этапе – «Консультации» – были проведены переговоры менеджеров с работниками с целью передать информацию «из уст в уста», выслушать их мнение и принять во внимание идеи, предложения и проблемы, которые они выскажут. Чтобы избежать формального подхода, в таких беседах непосредственно участвовал приглашенный консультант, выступая при этом в качестве фасилитатора – генератора конструктивного диалога менеджеров с работниками. На данном этапе к формируемой команде добровольно присоединились еще несколько высококвалифицированных специалистов.

Далее был реализован этап «Переговоры», в ходе которого сам собственник приглашал к себе и в доверительной обстановке проводил беседы о перспективах развития организации с ключевыми работниками среднего уровня. При этом он не настаивал, а, скорее, просил принять участие в деятельности команды.

Таким образом была сформирована команда для решения проблем, с которыми организация столкнулась. Она представляла собой достаточно небольшой коллектив (15 человек), высококвалифицированных специалистов из всех ключевых направлений деятельности. Так как в данной структуре не было руководителей и создавалась она на добровольных началах, все участники чувствовали себе расковано, а это способствовало раскрытию творческого потенциала. Предварительную беседу с целью еще раз более подробно обрисовать сложившуюся проблему провел собственник, и команда приступила к работе.

Участники собирались во все рабочее время и обсуждали свое видение решения проблемы. При этом в качестве фасилитатора выступал приглашенный консультант. Достигнутые результаты периодически обсуждались с собственником компании. Если вспомнить модель, приведенную на рис. 1, работа команды перешла в фазу полуавтономных рабочих групп. Полуавтономных – потому что их действия все-таки направлялись фасилитатором, и все решения на данном этапе принимал собственник.

Также следует отметить, что три основных проблемы, для решения которых и создавалась данная группа, были лишь вершинами «айсберга» проблем, связанных с внутренним несовершенством организации. Поэтому деятельность команды продлилась на неопределенный срок, а полномочия со временем расширились. Уже не каждое решение приходилось согласовывать с собственником, многое решалось и отрабатывалось без его участия, но по инициативе представителей команды. Данная работа шла уже без участия фасилитатора, так как все роли в команде были уже отработаны.

Анализ эффективности командной работы в организации «Кровля+» был проведен на основе ключевых факторов успеха Вейджмана. Данный анализ, тем не менее, говорит о наличии определенных проблем (разрывов) (см. табл. 2):

Таблица 2

	Наименование	«Узкие места» (разрывы)
	Смысл существования команды	Смысл работы команды не всегда четко формализован. Это приводит к тому, что каждый участник вкладывает свой смысл.
	Реальная задача для команды	Бывает, что на словах создается команда (например, для решения проблемы «оптимизации складских запасов»), но при этом работает 1-2 человека. Остальные фактически не задействованы и просто тратят время на совместных собраниях.
	Вознаграждение за отличную командную работу	Материального вознаграждения не предусмотрено. С точки зрения негативных нематериальных стимулов возможны варианты, при которых реальные разработчики и исполнители остаются в тени.
	Базовые материальные ресурсы	Почти всегда все необходимое для работы команды есть.
	Полномочия на управление работой	Полномочия предоставляются.
	Командные цели	Цели создания команды участниками трактуются по-разному
	Командные нормы, стимулирующие стратегическое мышление	Команды отслеживают внешнее окружение, изучают опыт работы других команд и т.д

На основе данной таблицы видно, что основные проблемы создания высокорезультативной команды организации «Кровля+» лежат в области четкого формирования смысла и целей создания команды, а также в области мотивации персонала к данной работе. Учитывая отсутствие дополнительной оплаты за работу в команде, а также практическое отсутствие других нематериальных стимулов, повышение результативности деятельности целесообразнее всего строить на принципах вовлеченности персонала и расширения его полномочий. Что и было осуществлено.

Как уже было отмечено, деятельность данной команды стала постоянной и была направлена на неустанное совершенствование работы организации. Что же касается тех проблем, с которых все началось, то они были решены высокорезультативной командой следующим образом:

• Маркетологами совместно с техническими специалистами были разработаны новые кровельные покрытия, а также новая система их поставки и монтажа. Все это привело к тому, что компания «Кровля+» не только вернула свою долю рынка, но и увеличила ее на 20%, обойдя федеральных конкурентов!
• В связи с изменением технологии производства кровельных покрытий было проведено техническое переоснащение, при котором акцент был сделан на повышение уровня автоматизации. Как следствие, снизилось количество ручного труда и, соответственно, количество рабочего персонала. Таким образом была решена проблема неукомплектованности штата.
• Вовлечение основной части персонала в деятельность компании повысило мотивацию персонала к труду, что вызвало рост производительности (без учета автоматизации) на 11% и снижение брака на 15%.
• Увеличив продажи, организация смогла повысить уровень заработной платы своим рабочим, а также ввести ряд материальных поощрений. Кроме того, командой были разработаны мероприятия по повышению лояльности персонала, а также система нематериальной мотивации. За счет реализации этих мер в течение двух лет удалось достичь снижения уровня текучести персонала на рабочих местах с 67% до 12% в год.

Стори Джон Парадкс контроля: Учеб.-метод. пособие. Блок 2: Кн.4 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 32 с.

Стори Джон Вовлечение персонала и расширение полномочий: Учеб. – метод. Пособие. Блок2: Кн.11 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 36 с.

Фентон-О’Криви Марк. Высокорезультативные команды: Учеб.-метод. пособие. Блок 2: Кн.12 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009

Главная причина: почему во всех компаниях сейчас такая высокая текучка кадров, - это недостаточная вовлеченность сотрудников. Люди ходят на работу, выполняют свои формальные обязанности, получают зарплату, отпускные и даже бонусы, но мечтают, чтобы этой работы не было вовсе. По данным института Gallup (Гэллапа), в США лишь около 1/3 работников полностью вовлечены в работу. В других странах ситуация с вовлеченностью еще хуже: по-настоящему вовлеченными можно считать лишь 13% работающего населения земного шара.

Вовлеченные работники. Какие они?
Вовлеченных работников отличают:

• готовность максимально выкладываться на работе, выходя за рамки должностных обязанностей;
• заинтересованность в результатах и увлеченность процессом, преданность компании, коллегам и руководству;
• удовлетворенность условиями труда;
• радость и гордость за компанию и коллектив;
• легкая адаптация к изменениям;
• стремление к профессиональному развитию;
• выполнение задач вовремя, без дополнительных напоминаний;
• настойчивость;
• инициативность.

Геймификация также способствует улучшению командной работы (иногда нужно пожертвовать чем-то ради достижения лучшего результата коллегой) и оттачиванию навыков ведения переговоров (нужно суметь «продать» коллегам свое достижение). Впрочем, чтобы грамотно реализовать такой формат работы, как правило, требуется участие профессионального бизнес-тренера.

Заключение:
Если вы хотите повысить вовлеченность сотрудников, то вам нужно их больше информировать. Коллеги должны знать все о целях и перспективах компании. Также важно их стимулировать к принятию самостоятельных решений. И наконец, они должны чувствовать, что компания о них заботится, что у них есть большие перспективы развития и роста.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.