Схемы процессов являются визуализации любого рода поэтапного процесса. Обычно создаются как блок-схемы с фигуры, представляющие этапов процесса соединенных стрелок, которые показывают следующего шага.

Visio содержит много шаблоны схем процессов, но все они могут быть помещены в одну из двух категорий:

Схемы процессов общего назначения

Если вы хотите схему процесса и у вас нет определенных методологии, которые вы хотите подписаться, одного из этих трех шаблонов должен осуществляться неправильно:

Простая блок-схема

Функциональная блок-схема

Схема рабочего процесса

Чтобы найти эти шаблоны:

Откройте вкладку Файл .

Нажмите кнопку Создать .

Выберите Блок-схема .

Простая блок-схема

Шаблон простой блок-схемы полезен для широкого круга бизнес-процессами, где все необходимые действия можно представить с помощью простого геометрическое фигур.

Функциональная блок-схема

Перекрестные функциональной блок-схемы, такое же, как простой блок-схемы, но с добавленного элемента структуры: контейнеры под названием «дорожек», представляют собой людей или отделы, которые отвечают за все необходимые действия. На самом деле перекрестные функциональной блок-схемы использует шаблон из одного набора элементов фигуры использует шаблон простой блок-схемы; Основное различие: существуют некоторые дорожек добавлена на страницу с.

Схема рабочего процесса

Схема рабочего процесса - общего назначения графические схема. Он содержит фигуры для многих распространенных бизнес отделы, объекты и действия. Его можно использовать вместо простой блок-схемы для отображения в более передачи репрезентативного как способом, который процесса, которые проходит различные этапы.

Схемы процессов для определенных методологии

Схем процессов на основе методологии имеют дополнительные структуру, чем у схем общего назначения, и они могут передать более подробные сведения. Они часто используются символы, которые имеют конкретные значения или требование, что некоторые типы данных сопровождающие определенных фигур для полной реализации процесс. Эти правила или правила обычно описаны формальное название в спецификации, большинство из которых доступны в Интернете.

Чтобы найти эти шаблоны:

Откройте вкладку Файл .

Нажмите кнопку Создать .

Нажмите кнопку блок-схемы или бизнеса .

Вот некоторые из шаблонов, поставляемых с Visio для поддержки схем процессов методологии:

Диаграмма нотации моделирования бизнес-процесса

Дерево ошибок

Схема IDEF0

• Схема "Шесть сигм"

  Схема управления качеством

Схема BPMN

Вы можете создавать блок-схемы нотации моделирования бизнес процессов (BPMN), которые соответствуют стандарту BPMN 1.2.

Дерево ошибок

С помощью деревьев ошибок для документирования бизнес-процессов, включая процессы "шесть сигм" и ISO 9000.

Схема IDEF0

Создание иерархических схем для управления конфигурациями моделей, необходимость и анализа льготы, определения требований и моделей постоянного совершенствования с использованием моделей построения схем процессов IDEF0 служат.

Схема ITIL

Рабочий процесс Microsoft SharePoint

Создание рабочего процесса аннотированных схем для SharePoint 2010 в Visio и экспортировать их конфигурации в SharePoint Designer.

Схема SDL

Схем объектно ориентированного для общения и телекоммуникационных систем и сетей с помощью языка описания и спецификации.

Схема "Шесть сигм"

Используйте этот шаблон для создания блок-схемы "шесть сигм" или схемы house of качество схемы.

Схема управления качеством

Создание схем управления общее качество, включая причинно следственных сверху вниз и функциональных технологических схем для бизнеса процесс повторного проектирования и постоянного совершенствования.

Схема потока создания стоимости

Иллюстрирования материалов и информации в экономичном производственном процессе с помощью схем потока создания стоимости.

Дмитрий Пинаев / Современные технологии управления

Одна из наиболее актуальных задач, стоящих перед современной российской компанией - это совершенствование бизнес-процессов и системы управления в целом. Используя Microsoft Visio 2003, бизнес-аналитик может упростить и ускорить основные работы по описанию системы управления компанией.

Описание системы управления

Оптимально спроектированные бизнес-процессы способны реализовать стратегические цели организации, а также предоставить возможность системного анализа для принятия обоснованных бизнес-решений.

Формализацией и документированием систем управления сегодня занимаются консультанты по управлению, специалисты по стратегическому и организационному развитию, ИТ-специалисты и менеджеры по качеству. При этом наиболее часто они сталкиваются с решением следующих задач:

• описание и оптимизация бизнес-процессов;
• проектирование системы управления для нового бизнес-направления;
• внедрение автоматизированных систем управления;
• построение системы менеджмента качества.

Описание системы управления, как правило, включает в себя модель бизнес-процессов компании, организационную структуру и документы, фиксирующие должностные обязанности и ответственность сотрудников компании за тот или иной процесс.

Модель бизнес-процессов компании

Модель описывает деятельность компании в виде системы бизнес-процессов и показывает, что делается в компании, и какие результаты получаются в итоге. Под бизнес-процессом понимается целенаправленная последовательность действий, приводящих к заданному результату, ценному для компании. Наиболее простыми способом построения модели бизнес-процесса является применение одной из распространенных графических нотаций, при этом бизнес-процесс изображается с помощью диаграммы с использованием специальных графических символов.

Организационная структура

Организационная структура показывает иерархию должностей и подразделений в организации и включает в себя распределение основных функций предприятия, зон ответственности и полномочий по иерархической лестнице управления.

Графически организационная структура изображается в виде диаграммы, на которой блоками показываются подразделения и должностные лица компании, а линиями - отношения подчиненности между ними.

На сегодняшний день большинство технологий бизнес-моделирования основаны на использовании графических диаграмм. Учитывая это, компания Microsoft включила в свою систему создания бизнес-диаграмм и схем Microsoft Visio 2003 специальные средства для описания бизнес-процессов и организационной структуры компании.

Для моделирования бизнес-процессов Visio 2003 предлагает бизнес-аналитику шаблоны для создания 7 видов диаграмм:

1. Basic Flowchart;
2. Cross-Functional Flowchart (с вертикальным или горизонтальным расположением дорожек);
3. EPC (Event-driven Process Chain);
4. IDEF0;
5. DFD (Data Flow Diagrams) в двух нотациях: Гейна-Сарсона и Йордана-Де Марко;
6. WFD (Work Flow Diagram)

Из перечисленных нотаций наиболее популярными являются IDEF0 и EPC.

Нотация моделирования IDEF0 базируется на методологии структурного анализа и проектирования SADT (Structured Analysis and Design Technique).

Диаграмма процесса «Закупка ТМЦ», изображенная с помощью нотации IDEF0

Элементами графического языка нотации IDEF0 являются Процессы (изображается прямоугольным блоком) и Стрелки, обозначающие входы и выходы процесса. Всего предусмотрено 4 типа стрелок, которые различаются в зависимости от того, к какой грани прямоугольника они присоединены.

Типы стрелок нотации IDEF0

Такое обозначение отражает определенные системные принципы: входы преобразуются в выходы, управление ограничивает или предписывает условия выполнения преобразований, механизмы показывают, кто выполняет или с помощью чего выполняется функция.

Другой важный принцип методологии -иерархическая декомпозиция процессов (работ): процесс можно представить в виде последовательности составляющих его подпроцессов. Декомпозицию можно выполнять до необходимой степени подробности описания процесса.

Нотация IDEF0, как правило, используется для описание бизнес-процессов верхнего уровня компании. Она позволяет просто и наглядно изобразить состав основных процессов, выходы бизнес-процессов, изображающих заданный результат их выполнения и входы, показывающие, какие ресурсы нужны для получения результата.

Для обеспечения навигации по иерархическим моделям бизнес-процессов Visio 2003 позволяет создавать гиперссылки из одной диаграммы на другую. Например, можно задать, чтобы при щелчке мышью по процессу, открывалась страница с диаграммой его декомпозиции.

Диаграмма процесса "Обработка заказа", изображенная с помощью нотации EPC

Для описания бизнес-процессов нижнего (операционного) уровня можно использовать нотацию EPC, разработанную Институтом информационных систем Университета Саарланда (Германия) в сотрудничестве с компанией SAP AG. Ключевая особенность EPC диаграмм - описание бизнес-процесса как последовательности чередующихся событий и функций.

Основные графические элементы диаграммы EPC:

• функции,
• события,
• организационные единицы, ответственные за исполнение функций,
• информационные или материальные объекты, которые используются при выполнении функций,
• коннекторы (AND, OR, XOR).

В отличие от нотации IDEF0 нотация EPC позволяет удобно описать нелинейное выполнение бизнес-процесса. С помощью коннекторов можно обозначить некоторые функции процесса, выполняемые параллельно, а некоторые только при наступлении определенных условий.

Вторым шагом описания системы управления компании является построение модели организационной структуры. Для решения этой задачи Visio 2003 содержит шаблон Organization Chart, который позволяет быстро создать иерархическую диаграмму должностей и подразделений компании и определить их параметры.

Организационная структура

В шаблоне Organization Chart содержится набор графических элементов, обозначающих виды должностей:

• executive - руководитель высшего звена,
• manager - руководитель,
• position - должность,
• consultant - консультант,
• vacancy - свободная вакансия,
• assistant - помощник.

Если организационная диаграмма получается большой и ее сложно разместить на одном листе, то Visio 2003 позволяет разбить организационную диаграмму на несколько страниц. Когда создана верхняя часть организационной диаграммы, ее можно продолжить описывать на новой странице, начиная с выбранного подразделения. Элементы, обозначающие одно и тоже подразделение на разных страницах, будут синхронизироваться между собой при изменении названия и параметров подразделения.

Владельцы процессов

После описания организационной структуры необходимо определить владельца процесса из числа руководителей и менеджеров компании. Владелец - это лицо, отвечающее за результат процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами (материальными, трудовыми и пр.), необходимыми для его выполнения. Для того, чтобы назначить воадельца процесса на диаграммах IDEF0 необходимо завести пользовательский параметр «Process owner» у всех процессов и внести в него название должности из организационной структуры.

Заполнение свойств процесса

По разработанным моделям бизнес-процессов Microsoft Visio 2003 позволяет сформировать отчеты в формате:

• страницы Microsoft Excel,
• веб-страницы (HTML-файл),
• visio shape для внедрения отчета как таблицу Excel непосредственно в диаграмму Visio,
• файл XML.

Например, для получения отчета по процессам с указанием руководителей процессов необходимо настроить отчет, указав необходимые колонки, и запустить его выполнение.

Сформированный отчет по процессам в формате Microsoft Excel

Отличительной чертой Visio 2003 является простота и удобство создания диаграмм и интеграция с другими продуктами Microsoft Office. Благодаря этому, специалисты, увидевшие Visio в первый раз, уже через несколько часов начинают создавать диаграммы бизнес-процессов и организационных структур и использовать эти диаграммы в документах Microsoft Word.

На сегодняшний день Microsoft Visio является одним из самых распространённых программных продуктов бизнес-моделирования и установлен на компьютерах многих бизнес-аналитиков. Практика показывает, что наличие такого простого, недорогого и в тоже время функционального инструмента в несколько раз повышает эффективность выполнения проектов и задач формализации и оптимизации деятельности предприятия.

В ходе семинара подробно рассматриваются нотации бизнес-моделирования и описания бизнес-процессов, встроенные в MS Visio, методики разработки бизнес-моделей и реализации различных проектов с помощью MS Visio, базовые и сервисные функции MS Visio, приводится большое количество примеров из реальных организаций.

Основной акцент на данном семинаре делается не на том "какие нажимать кнопки", а на том как решать практические бизнес-задачи с помощью MS Visio (т.е. разрабатывать стратегические карты, описывать и анализировать бизнес-процессы, разрабатывать эффективные бизнес-модели и регламенты). Поэтому по результатам семинара участники получают знания + навыки как по работе в MS Visio, так и по основным методикам и успешным практикам бизнес-инжиниринга.

Семинар-практикум даст ответы на следующие вопросы:

• Как быстро и эффективно разрабатывать бизнес-модели в различных нотациях?
• Как разработать бизнес-модель в соответствии со всеми требованиями выбранной нотации и автоматически проверить её правильность (корректность)?
• Какие характеристики и особенности применения нотаций, встроенных в MS Visio: Basic FlowChart (простая блок-схема), Cross Functional FlowChart (функциональная блок-схема), IDEF0, ARIS VACD (Value Added Chain Diagram), eEPC (Event driven Process Chain), Cause and Effect Diagram (модель причинно-следственного анализа), BPMN (Business Process Model and Notation) и многие другие?
• Как применять базовые и сервисные функции MS Visio на профессиональном уровне?
• Как решать повседневные и сложные практические задачи с помощью MS Visio?
• Какие примеры и результаты использования MS Visio в различных организациях и проектах?
• Что представляет собой комплексная бизнес-модель организации, как она разрабатывается и оформляется?
• Как разрабатывать регламенты и нормативные документы на основе бизнес-моделей, обеспечить их исполнение сотрудниками?

Семинар-практикум предназначен для руководителей и специалистов следующих подразделений:

• Управление бизнес-процессов и технологий;
• Управление методологии и документооборота;
• Управление стратегического и организационного развития;
• Управление информационных технологий;
• Служба качества и стандартизации;
• Управление персонала;
• Проектный офис;
• Финансовые подразделения;
• А также подразделения, руководители и специалисты которых, участвуют в проектах по стратегическому и организационному развитию, регламентации и оптимизации бизнес-процессов, организационной структуры, повышению эффективности труда, часто разрабатывают различные бизнес-модели и регламенты.

Внедрение технологий и инструментов бизнес-инжиниринга для организации в целом позволяет значительно повысить прозрачность и управляемость, обеспечить стабильное развитие и тиражирование бизнеса, получить необходимые конкурентные преимущества.

На семинаре каждому участнику предоставляется компьютер с установленным MS Visio, на котором выполняются практические задания. Это позволяет участникам сразу после завершения семинара встраивать полученные наработки в деятельность своих организаций и дальше их развивать.

Все материалы и бизнес-модели в MS Visio, которые демонстрируются на семинаре, передаются участникам в электронном виде.

Для эффективного обучения на семинаре необходимы базовые знания и навыки по работе с программными продуктами MS Word и MS Excel.

Программа семинара:

1. Основы бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга
   • Основные понятия бизнес-моделирования, бизнес-инжиниринга и организационного развития
   • Основные системы управления и бизнес-модели в организации, интегрированная система менеджмента (ИСМ)
   • Подразделения, участвующие в проектах и задачах бизнес-инжиниринга, их взаимодействие
   • Комплексная бизнес-модель организации: структура, содержание и примеры
   • Программный продукт MS Visio: особенности и решаемые задачи
   • Организация проекта по внедрению MS Visio, формализации и оптимизации деятельности предприятия
2. Интерфейс и базовые функции MS Visio
   • Главное меню («лента»)
   • Создание моделей, работа с листами, настройка отображения и оформления моделей
   • Панель инструментов («фигуры»)
   • Работа с объектами (фигурами): создание, редактирование, форматирование (оформление), автовыравнивание, макеты расположения объектов на модели, атрибуты объектов и их заполнение
   • Работа со связями объектов, создание новых точек соединения на объектах, автосоединение объектов (технология hotspots)
3. Разработка базовых и стратегических бизнес-моделей в MS Visio, примеры
   • Методика стратегического управления и сбалансированная система показателей (BSC / KPI)
   • Стратегическая карта и счётная карта BSC / KPI, назначение показателей и проектов для стратегических целей
   • Дерево продуктов и бизнес-направлений
   • Организационная структура
   • Дерево бизнес-процессов, назначение ответственных за бизнес-процессы
   • Модель причинно-следственного анализа проблем «Cause and Effect Diagram» (диаграмма Исикавы)
   • Системная архитектура (информационные системы, приложения и ИТ-инфраструктура)
   • Модели по управлению проектами (GANT-Chart, PERT-Chart)
4. Разработка процессных бизнес-моделей в MS Visio с помощью различных нотаций (шаблонов), примеры
   • Методика описания бизнес-процессов и система управления бизнес-процессами (СУБП)
   • Методы повышения качества бизнес-процессов и система менеджмента качества (СМК)
   • Обзор нотаций для описания бизнес-процессов, их характеристик и применения
   • Правила разработки графических моделей бизнес-процессов
   • Классические нотации: Basic FlowChart (простая блок-схема), Cross Functional FlowChart (функциональная блок-схема), IDEF0, IDEF3, DFD
   • Нотации ARIS: VACD (Value Added Chain Diagram), eEPC (Event driven Process Chain) и др.
   • Нотация BPMN (Business Process Model and Notation)
   • Визуальное представление бизнес-процессов (схема рабочего процесса)
   • Примеры моделей бизнес-процессов (технологических карт) в различных нотациях: управление персоналом, менеджмент качества, стратегическое управление, управление рисками, процессы ITIL / ITSM (ИТ-обеспечение), антикризисное управление, маркетинг и работа с клиентами, финансовые процессы и др.
5. Сервисные функции MS Visio, примеры применения
   • Привязка данных к бизнес-моделям (подключение к внешним источникам данных), автоматическое обновление, визуализация данных
   • Контроллинг показателей KPI (мониторинг бизнес-процессов)
   • Привязка внешних документов к объектам бизнес-моделей
   • Декомпозиция бизнес-процессов (создание вложенных моделей)
   • Синхронизация объектов на моделях
   • Разработка новых нотаций бизнес-моделирования (собственных фигур / объектов)
   • Функционально-стоимостной анализ (ФСА) бизнес-процессов
   • Проверка бизнес-моделей на правильность построения и соответствие нотации (стандарту)
   • Web-publisher (публикация бизнес-моделей в HTML-формате)
   • Разработка шаблонов отчётов, автоматическая генерация отчётов на основе бизнес-моделей (регламенты бизнес-процессов, счётные карты, положение об организационной структуре, продуктах и др.)
6. Обзор и сравнительный анализ других программных продуктов бизнес-моделирования
   • Business Studio
   • AllFusion Process Modeler (BPWIN)
   • Бизнес-инженер

Автор и ведущий - :
Эксперт по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере.
Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков (АРБ) по стандартам качества банковской деятельности.
Партнёр группы компаний «Современные технологии управления».

Если Вы хотите принять участие, заполните нижеприведенную форму:

Владимир Репин

Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Член ABPMP Russia

Консультант по управлению

Бизнес-тренер

Кандидат технических наук

В статье рассмотрены вопросы выбора нотации для описания процессов с целью последующей регламентации. Сравниваются между собой часто используемые нотации Work Flow, такие как: «Простая блок-схема » в MS Visio, «Процедура» Business Studio, нотация ARIS eEPC и другие. При сравнении нотаций основное внимание уделяется вопросам создания простых и понятных сотрудникам организации схем процессов.

Для бизнес-аналитиков компаний тезисы, обсуждаемые в статье, — это серьезный повод задуматься, насколько эффективны используемые ими подходы к разработке графических схем процессов организации.

Введение

Одной из важнейших целей формирования графических схем процессов является последующее их использование в регламентирующих документах организации. По этим схемам, как правило, работают сотрудники, которые не обучены сложным нотациям, не имеют навыков системного анализа и т. п. Для них очень важна простота и наглядность схем. Сложные, запутанные схемы, содержащие много различных условных обозначений, плохо воспринимаются людьми, что затрудняет их практическое использование. Поэтому для практических целей важным является корректный выбор и использование нотации (методики) описания процессов. По каким критериям следует выбирать такую нотацию? Как сравнивать разные нотации между собой? Рассмотрим несколько примеров описания бизнес-процесса при помощи популярных нотаций и попытаемся ответить на эти вопросы.

Сравнение нотаций

Для сравнения были выбраны следующие нотации описания процессов:

1. «Простая блок-схема » (с отображением движения документов, с использованием блока «Решение»);
2. «Простая блока-схема » (без отображения движения документов, без использования блоков «Решение»);
3. «Процедура» системы Business Studio (один из возможных вариантов представления);
4. ARIS eEPC.

В качестве тестового примера был выбран простой и интуитивно понятный процесс. Результаты описания этого процесса представлены на Рис. 1-4.

Рис. 1. Схема процесса в нотации «Простая блок-схема » в MS Visio (с движением документов, с использованием блока «Решение»)

На схеме, представленной на Рис. 1, последовательность выполнения операций процесса во времени показана при помощи жирных стрелок, а движение документов — при помощи тонких пунктирных стрелок. Блоки «Решение» использованы классическим образом. Они отображают информацию (вопросы), от которых «зависит» последующий ход процесса. Такой подход к использованию «ромбиков» является весьма распространенным. Но фактически, вся логика принятия решений и формирования тех или иных выходов (документов) должна заключаться внутри операций процесса. Если задуматься, то ценность (смысл) рисования этих «ромбиков» не является очевидным. Что это за объекты: операции процесса, события? Вроде бы, ни то, и ни другое. Это скорее операторы принятия решения по какому-либо условию. Но ведь мы разрабатываем схему процесса для людей, а не пишем компьютерную программу на специальном языке. В компьютерной программе «ромбик» был бы полноценной операцией сравнения условий и т. п. Но на схеме процесса нужно показывать реальные объекты — процессы, выполняемые людьми, документы, информационные системы и т. п. Задумайтесь, корректно ли показывать «ромбики» отдельно от операции процесса на схеме? Вместо этого можно:

• Описать логику принятия решения в виде последовательность операций на схеме рассматриваемого процесса;
• Описать логику в виде схемы шагов соответствующего подпроцесса, переходя на уровень ниже;
• Описать логику текстом (в текстовых атрибутах операции) и в последующем вывести в регламент выполнения процесса.

Сформулируем «плюсы» и «минусы» рассмотренного выше (Рис. 1) способа использования «ромбиков».

«Простая блок-схема » в MS Visio (с движением документов, с использованием блока «Решение»)

На Рис. 2 показан пример того же самого процесса, только описанного без использования блоков «Решение» и документов. Легко проверить, что на этой схеме на 24 графических элемента меньше, чем на схеме Рис. 1. Схема Рис. 2 выглядит гораздо проще. От графических элементов не рябит в глазах, а с точки зрения информативности эта схема вполне понятна и доступна конечному пользователю. Если для каждой операции процесса описать требования к ее выполнению текстом, то комбинируя табличную и графическую формы представления, можно вполне адекватно описать порядок исполнения процесса для сотрудников компании.

Рис. 2. Схема процесса в нотации «Простая блок-схема » в MS Visio (без движения документов, без использования блока «Решение»)

«Плюсы» и «минусы» графического представления процесса в форме, представленной на Рис. 2, показаны ниже.

«Простая блок-схема » в MS Visio (без движения документов, без использования блока «Решение»)

В целом, применение схем в формате, подобном представленному на Рис. 2, является удобным как для разработчиков, так и для сотрудников, работающих по этим схемам.

На Рис. 3 представлена схема процесса, сформированная в нотации «Процедура» среды моделирования Business Studio. Схема имеет несколько особенностей. Во-первых, блоки «Решение» использованы нестандартным образом — не как графический элемент для отображения вопроса и ветвления, а как полноценная операция процесса, связанная с принятием решений. В Business Studio «ромбик» обладает почти всеми атрибутами полноценного процесса, но не может быть декомпозирован (возможно, разработчики системы со временем сделают такую возможность). Использование «ромбика» (вместо четырехугольника) делает схему нагляднее. При этом в атрибуты «ромбика» можно внести любую текстовую информацию: описание, начало, завершение, требование к срокам и т. п.

Второй особенностью схемы процесса, представленной на Рис. 3, является применение стрелок. Для отображения последовательности операций можно использовать стрелку с одним наконечником — стрелку «предшествования». Для отображения движения документов можно использовать стрелку с двумя наконечниками. Однако в Business Studio можно обойтись использованием только одного типа стрелок — стрелками «предшествования». При этом к именованным стрелкам можно привязывать необходимое количество документов, которые определены в справочнике объектов деятельности.

Такой подход дает возможность:

• Существенно сократить количество графических элементов на схеме процесса, и при этом;
• Вывести в регламент процесса необходимую информацию о входящих и исходящих документах.

Таким образом, не загромождая схему лишними элементами, мы можем, тем не менее, полно описать процесс и выгрузить в регламент всю необходимую информацию.

Тот факт, что название стрелки не зависит от документов, которые к ней привязаны, позволяет именовать стрелки на схеме максимально понятным и удобным для сотрудников образом. Например, к стрелке предшествования «Подготовлен комплект отчетов» можно привязать комплект конкретных документов. Название стрелки в этом случае указывает исполнителю на событие, завершившее предыдущую операцию под названием «Сформировать отчет по инкассации за день». (Заметим, что в методологии компании «СТУ» стрелка после операции процесса — это сущность, а не событие. После блока «Решения» можно показывать возможные результаты решения).

Рис. 3. «Процедура» системы Business Studio (вариант с нетрадиционным использованием блоков «Решение»)

«Плюсы» и «минусы» графического представления процесса в форме, представленной на Рис. 3, показаны ниже.

«Процедура» системы Business Studio (вариант с нетрадиционным использованием блоков «Решение»)

В случае применения Business Studio, нотация «Процедура» может быть использована несколько по-разному. Автор статьи склоняется к подходу, представленному на Рис. 3.

На Рис. 4 представлена схема рассматриваемого процесса, разработанная в нотации ARIS eEPC. Заметим, что на схему не поместились некоторые операции процесса. Эта неполная схема простейшего процесса, выполненная в нотации ARIS eEPC, содержит четыре оператора логики и восемь событий! Сотрудник, читающий схему, должен уметь правильно интерпретировать все эти логические операторы. Без специального обучения и наличия некоторых навыков чтения подобных схем, рядовой сотрудник вряд ли сможет понять логику рассматриваемого процесса без подробного текстового описания или помощи квалифицированного бизнес-аналитика.

Заметим, что схема процесса в нотации ARIS eEPC занимает существенно больше места, чем схемы, представленные на Рис. 1-3. Трудоемкость формирования такой схемы также существенно выше.

Рис. 4. Схема процесса в нотации ARIS eEPC (построена в Business Studio)

Схема процесса в нотации ARIS eEPC (построена в Business Studio)

В целом, если Вы не собираетесь покупать SAP R/3, то выбор и использование нотации ARIS eEPC не является, с точки зрения автора статьи, оптимальным решением. Стоит обратить внимание на более наглядные и интуитивно понятные исполнителям нотации описания процессов. Впрочем, кому-то нотация ARIS eEPC может показаться более наглядной и понятной. До определенной степени, это вопрос вкуса.

Описание процесса для целей последующей автоматизации

Интересно рассмотреть приведенный выше пример описания бизнес-процесса в случае, если он представлен в нотации BPMN 2.0. Это нотация предназначена для описания «исполняемых» процессов, т. е. процессов которые поддерживает система BPM.

Своим мнением об использовании BPMN 2.0. делится А. А. Белайчук — Генеральный директор компании «Бизнес-консоль»:

«На Рис. 5 изображен тот же процесс в нотации BPMN. Как мы видим, этот рисунок похож на Рис. 1: в нотации BPMN задачи изображаются прямоугольниками, развилки — ромбами, данные — пиктограммой, похожей на документ. Потоки управления — сплошные линии, потоки данных — пунктирные.

Надо учитывать, что на этой диаграмме задействована только малая часть нотации BPMN: только один вид развилок из 5 имеющихся в палитре, один вид задач из 8. Помимо более широкой палитры, эту нотацию отличает возможность моделировать не только изолированный поток работ, но также несколько процессов, взаимодействующих друг с другом через сообщения или данные. Кроме того, эта нотация более строгая: в ней определены не только значки, но и правила, по которым они могут сочетаться друг с другом. Необходимость таких правил диктуется тем, что нотация BPMN ориентирована не только на то, что ее будут читать люди, но и на непосредственное исполнение специальным программным обеспечением — „движком“ BPM-системы.

В то же время, как показывает данный пример, при использовании ограниченного подмножества палитры BPMN оказывается не сложнее привычной блок-схемы. Ну, а тем, кто хочет освоить BPMN профессионально, мы рекомендуем специализированные тренинги bpmntraining.ru .»

Рис. 5. Схема процесса в нотации BPMN 2.0

Практика жизни

На Рис. 6 показан фрагмент схемы процесса, разработанный бизнес-аналитиками вполне конкретной компании в придуманной ими нотации. Схема построена с применением принципов «Простой блок-схемы » — применяется блок «Решение» в своем классическом варианте. Кроме этого, на схеме представлено множество других условных обозначений, использованных не совсем стандартным образом.

Рис. 6. Примеры схемы процесса одной из компаний

При формировании схемы Рис. 6, бизнес-аналитики очевидно, «боролись» за наглядность и максимальную понятность для рядового пользователя. Они стремились свести к минимуму, или вообще отказаться от текстового комментария к схемам процессов. Исполнителям просто печаталась схема формата А3, при чтении которой все сразу становилось понятно: что делать, как, какие документы использовать и т. п.

Рассматриваемая схема не является, конечно, образцом простоты и наглядности. Но она была сформирована, чтобы донести максимум полезной информации для исполнителей процесса.

Выводы

Итак, очевидно, что при описании процессов нужно стремиться к простоте и понятности для сотрудников.

Использование сложных, формализованных нотаций при описании процессов приводит к:

• Трудностям при использовании (интерпретации) схем рядовыми сотрудниками;
• Невозможности (сложности) организации работ по описанию процессов силами сотрудников подразделений, не прошедших специальное обучение;
• Значительному увеличению трудозатрат бизнес-аналитиков на формирование схем;
• Дополнительным сложностям при документировании схем (большой объем и т. п.).

Поэтому не стоит загромождать схему процесса различными графическими элементами. Но уже если их использовать, то лучше, чтобы они несли полезную информацию для сотрудников, а не были просто следствием формального применения нотаций моделирования.

http://finexpert.ru/ — среда общения профессионалов http://bpm3.ru/ — процессы, проекты, эффективность

При необходимости анализа различных вопросов управления организацией (предприятием) рассматриваются проблемы «мешающие жизни» компании, например:

− низкая скорость принятия решений,

− безответственность сотрудников,

− сбои в работе.

Следствием этих проблем являются:

− снижение доходности и конкурентоспособности,

− замедление развития,

− даже прекращение деятельности компании.

И, когда, собственник или руководитель в один прекрасный момент поймут, что «так работать дальше невозможно!», то возникнут вопросы: « Кто виноват? Что сделать в первую очередь?»

При этом интуитивно понятно, что для решения проблем необходимо «навести порядок»:

− описать определенным образом, в соответствии с четкими правилами, всю деятельность организации, т.к. представить все бизнес-процессы сразу невозможно;

− объяснить сотрудникам как они должны работать, к чему стремиться

Иными словами, назревшие проблемы требуют системного подхода и формализации деятельности организации - набора удобных и простых в использовании документов, определяющих, что и как должно происходить, кто за что отвечает.

Если Вы поставите себе задачу разобраться в вопросах управления досконально – это потребует достаточно серьезных затрат времени и сил, возможно, у Вас даже возникнет желание пройти дополнительное обучение. Здесь же мы ответим на некоторые реальные вопросы, которые часто задают собственники бизнеса и руководители отечественных компаний, находящихся на разных этапах своего развития.

1. Ваша компания находится в начале своего развития : она недавно вышла на рынок и только начинает его освоение. Обычно на этой стадии количество сотрудников организации невелико (до 30 человек), организационная структура не слишком формализована, уровней иерархии не больше 3, в центре внимания руководства чаще всего находится производство и продажа Продукта/Услуги.

§ отсутствие четко обозначенной стратегии дальнейшего развития (к чему и зачем идем?)

§ неопределенность в разграничении обязанностей и ответственности каждого сотрудника и целых подразделений, снижающая качество выполнения работ и вызывающая внутренние конфликты

§ возникновение серьезных проблем при смене работников даже на нижнем уровне компании, поскольку нет механизмов передачи знаний и навыков новым сотрудникам, из-за чего им приходится учиться на своих ошибках. Столкнувшись с подобной ситуацией хотя бы пару раз, руководитель неизбежно начинает задумываться над необходимостью так или иначе формализовать правила работы подчиненных, выполняющих типовые операции изо дня в день.

§ невозможность дальнейшего развития компании без привлечения дополнительных специалистов , обладающих специальными знаниями и навыками.

Регулярность проявления этих и подобных трудностей свидетельствует о необходимости формирования в организации упорядоченной и формализованной системы управления. Иными словами, система управления должна стать, во-первых, правильно организованной, и, во-вторых, одинаково понятной для всех, т.е., зафиксированной документально в точных терминах.

Можно разрабатывать регламенты и поддерживать их актуальность вручную, однако через некоторое время это станет затратной пыткой. Эту задачу быстрее и проще решать путем построения бизнес-модели, которая обеспечит основу для развития компании в будущем.

Помимо того, что разработка бизнес-модели – занятие само по себе полезное и интересное, ряд положительных эффектов Вы сможете почувствовать достаточно быстро:

1. В процессе описания деятельности компании Вы начинаете лучше понимать, как же реально работает компания, т.е., как проходят в ней основные процессы. Велика вероятность, что уже на этом этапе начнут возникать идеи по системному улучшению работы .

2. Результатом описания является набор документов (регламенты процессов, должностные инструкции, положения о подразделениях и др.), который фактически фиксирует Вашу технологию выполнения работ . Впоследствии ее удобно использовать в случае необходимости оперативно подготовить персонал (если сотрудник уходит, обучить нового становится значительно проще).

3. Когда ясно представлена технология выполнения работ, руководителю оказывается гораздо проще разграничить сферы ответственности между сотрудниками.

4. В целом наличие реальной рабочей бизнес-модели повышает управляемость компании и эффективность использования ее ресурсов : если модель непрерывно актуализируется, то руководитель имеет возможность «держать руку на пульсе» компании, контролируя соответствие ее организационной структуры и распределения ресурсов реальным задачам.

В принципе, построить бизнес-модель небольшой компании можно «на коленке», используя привычные инструменты MS Office и широко применяемый для работы с графикой MS Visio. Однако, в дальнейшем, при развитии компании, Вам однозначно будет необходимо вносить изменения и дополнения в созданную путем проб и ошибок модель, причем, чем динамичнее развивается фирма, тем больше исправлений придется делать в разнообразных схемах и таблицах, а значит, затрачивать на это все больше времени. Поддерживать актуальность модели намного удобнее, если она изначально строится в специальной среде, предназначенной для бизнес-моделирования.

Большинство руководителей компаний-лидеров своих рынков, с успехом применяющих технологии бизнес-моделирования, признают: решив начать преобразования в своих организациях, они не предполагали, что начальный этап будет требовать сильной воли - приходится перестраивать не только собственные представления и стереотипы, но и мышление коллег и подчиненных, систему оценки их деятельности, привычную организационную структуру. Однако, проявив упорство и преодолев сиюминутное желание бросить проект, руководитель получает удобный инструмент для наведения порядка в своем бизнесе. Дополнительным «бонусом» для тех, кто в самом начале формирования организации не пожалел времени и сил на ее проектирование, является возможность избежать многих проблем на более поздних стадиях развития, а значит, значительное повышение шансов на успех в конкурентной борьбе.

В частности, формализация стратегии и описание бизнес-процессов компании позволяет сфокусировать внимание руководства на результатах деятельности организации. Понимая бизнес-процесс как набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата , а всю деятельность компании рассматривая как совокупность некоторого количества бизнес-процессов, процессный подход позволяет избежать чрезмерного разрастания численности персонала и снижает вероятность внутренней конкуренции между подразделениями организации.

2. Компания прошла начальный этап и активно растет , в ней появляется все больше функциональных подразделений и уровней управления, количество сотрудников таково, что высшее руководство уже не знакомо с каждым лично.

На практике в компаниях, где работает более 50 человек, чаще всего приходится сталкиваться с функционально-иерархической системой управления. Суть ее можно кратко охарактеризовать как выделение в деятельности предприятия некоторого количества функциональных областей и построение в соответствии с ними системы управления. Причем, по мере роста организации, в каждой из функциональных областей выстраивается своя иерархия управленцев – от руководителя (своего рода, «эксперта» в данной области) до рядового исполнителя, причем уровней этой иерархии тем больше, чем крупнее организация. И если поначалу вся система функционирует более-менее успешно, обеспечивая организации управляемость, то по мере роста компании ее эффективность неизбежно снижается. Это обусловлено спецификой принятия решений в системе, когда для рассмотрения проблемы со всех сторон необходимо взаимодействие всех «экспертов» по различным функциональным направлениям. Пока уровней иерархии в подразделениях немного, взаимодействие организуется достаточно оперативно, но вот с ростом организации время, затрачиваемое на принятие решений, превышает все разумные пределы. Результатом этого является перенос ВСЕХ решений на самый высокий уровень и глобальное снижение управляемости.

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

§ Решение оперативных вопросов занимает все рабочее время руководителя

§ Рост штата компании опережает рост выручки

§ Конкуренция на рынке вынуждает искать резервы снижения себестоимости продукции

§ Каждое из функциональных подразделений компании «живет своей жизнью», координация между ними происходит только на самом верхнем уровне – на уровне директора.

На этом этапе руководству компании уже крайне трудно обойтись без четко оформленной модели системы управления, поскольку структура компании и информационные потоки в ней достаточно сложны, и управлять ими «по наитию» становится невозможно. При этом простое отображение иерархической функциональной структуры компании на листе бумаги, к сожалению, мало что дает для повышения эффективности ее деятельности. Особенно ярко проблемы функционального управления проявляются в крупных компаниях в период внешней нестабильности, когда скорость принятия решений становится критической характеристикой системы.

Решением проблем, присущих функциональному управлению, является переход к процессному управлению: всю деятельность, безотносительно того, к какому функциональному признаку она относится, группируют в смешанные подразделения , где каждый исполнитель отвечает за свой блок операций. Принципиальным различием этих подходов является переход от управления ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ организации (и ее структурных подразделений, объединенных на основе ПРЕДМЕТА деятельности: бухгалтерия, юротдел, снабжение, сбыт и т.п.) к управлению БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ на основе РЕЗУЛЬТАТОВ деятельности. Таким образом, фокус внимания смещается в сторону эффективности работы организации . При этом все возможные ситуации при выполнении бизнес-процессов максимально подробно описываются, поскольку на практике 80% возникающих ситуаций являются типовыми, и для них целесообразно создавать подробный регламент деятельности. В этом случае персонал в типовых ситуациях может действовать максимально эффективным образом и, что особенно важно, самостоятельно, т.е., без участия руководителя . Фактически, руководитель включается в процесс только при возникновении нестандартной ситуации, действия в которой не регламентированы.

Благодаря переходу к управлению процессами компаниям с большим масштабом операций удается систематизировать свою деятельность, получив выигрыш сразу по двум направлениям:

1. Сокращается количество уровней иерархии, поскольку структура управления строится в соответствии со структурой процессов, а их на практике крайне редко бывает больше 5-6

2. Нормы управляемости при процессном подходе выше в 2-3 раза, поскольку управление заключается в координации сотрудников, и включении в процесс только при отклонении от его обычного протекания.

Чтобы реорганизовать систему управления на основе процессного подхода, руководству необходимо решить вопрос о проектировании новой системы, причем направление этого проектирования – сверху вниз , т.е. первоначально определяются стратегические цели и задачи организации, показатели их достижения, и на этой основе строится система процессов. Исходя из процессов, формируется организационная структура. Существенно уменьшить трудоемкость и ускорить проектирование позволяет использование современного программного обеспечения соответствующего назначения, в частности, системы бизнес-моделирования Business Studio. Кроме того, эта система позволяет не просто подготовить реорганизацию, но и осуществлять поддержку внедрения и последующего сопровождения процессного управления.

3. Организация вышла на новый этап своего развития: Вы открываете филиалы и превращаетесь в сетевую структуру.

Иногда развитие компании происходит настолько динамично, что она не успевает трансформировать систему управления. Обычно это происходит на быстрорастущих рынках при благоприятно складывающейся конъюнктуре.

Принимая решения решение об открытии удаленных подразделений, нельзя недооценивать значение внутренней готовности компании к такому шагу. Не секрет, что одни компании успешно воспроизводят и развивают бизнес вне зависимости от региона, тогда как у других многие филиалы убыточны.

Дело в том, что методы и технологии функционального управления, до определенного момента эффективные для «простого бизнеса», не могут работать на сетевых структурах.

Оценку готовности компании открывать региональные подразделения обычно проводят по следующим уровням:

§ управленческом;

§ финансовом;

§ маркетинговом;

§ процессном

Если управляемая по функционально-иерархическому принципу компания начинает формировать сеть – переход к процессному управлению становится практически неизбежным, т.к. серьезный масштаб задач и проблемы дистанционного управления бизнесом делают внедрение методик регулярного менеджмента настоятельной необходимостью.

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

§ Отсутствие необходимой для быстрого старта филиалов формализованной эффективной технологии деятельности

§ Невозможность (либо высокая затратность) контроля всех аспектов деятельности дочерних подразделений

Обычно при открытии филиалов оптимальный со всех точек зрения путь - перенести туда уже наработанные технологии деятельности (да-да, те самые технологии, которые Вы получаете при описании и оптимизации бизнес-процессов организации). Это позволяет эффективно применить имеющийся опыт и «тиражировать» его с минимальными проблемами: ведь если технология деятельности не формализована, руководитель вынужден лично заниматься организацией филиала либо выделять для этого максимально компетентного сотрудника. А если открыть нужно не один и не два филиала, да еще в короткие сроки? Наличие бизнес-модели в этом случае решает немалую часть организационных вопросов.

Далее, просто открыть филиалы – это только первый шаг, и планируя такой путь развития, нужно отдавать себе отчет в том, что сетью придется управлять. Эффективное управление сетью филиалов невозможно без наличия у них высокой степени самостоятельности для адаптации к разнообразным внешним условиям. Корпоративный центр при этом выступает исключительно как координирующий орган, контролирующий финансовые и товарно-материальные потоки. Поэтому управление сетью сродни управлению процессами, когда внимание руководства сосредоточено не на функционировании, а на результатах деятельности.

Как показывает практика, большинство компаний с успешной региональной стратегией используют несколько инструментов:

1. оптимальная структура – гибкая и отвечающая требованиям рынка;

2. правильно выбранная модель управления филиалами , определяющая меру их самостоятельности;

3. детально проработанные инструкции, регламенты и документы , определяющие работу

4. филиальной сети.

В реальной рыночной ситуации корпоративный центр должен сформировать такую систему управления, которая, с одной стороны, обеспечит достаточно высокий уровень регламентации деятельности филиалов, а с другой, предоставит возможности гибкого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры.

Каким образом определить оптимальную степень стандартизации отдельных процессов?

Одним из вариантов может быть использование такого алгоритма: определяя стандартные процессы, компания решает задачу по оптимальному распределению функций между центром и филиалами. Таким образом, каждый регламентированный процесс компании (управленческий, основной, вспомогательный), распределяется согласно правилу: выполняется только в центре , выполняется только в филиале , выполняется совместно . Очевидно, что процессы, выполняемые только в центре, являются стандартными и должны быть регламентированы. При выполнении процессов на обоих уровнях обычно бывает целесообразно также их стандартизировать и регламентировать. Для процессов уровня филиала возможно либо стандартизировать выполнение процесса – если все филиалы похожи, либо сделать стандартной отчетность по процессу – если выполнение процесса в разных филиалах может существенно отличаться.

В результате компания получает перечень процессов, которые нужно стандартизировать.

Чтобы успешно провести всю подготовительную работу и построить эффективную сетевую структуру, необходимо на основе четко определенных стратегических целей сформировать процессную систему управления с оптимальным распределением полномочий и ответственности между корпоративным центром и филиалами. Применение процессного подхода в данном случае диктуется логикой развития организации и необходимостью обеспечить ее адекватным управлением.

Таким образом, на какой бы стадии развития не находилась компания, чем раньше ее руководство и собственник обращают внимание на построение системы управления с использованием процессного подхода, тем больше вероятность опередить конкурентов и предупредить возникновение типичных «болезней роста» .

Проектирование системы управления, ее внедрение и последующее правильное функционирование существенно упрощается при использовании специализированного программного обеспечения для бизнес-моделирования.