Внутренним коммуникациям, или, как их еще часто называют – корпоративным коммуникациям, бизнес сегодня уделяет все больше внимания. Оно и понятно: это не дань моде, а растущая потребность и жизненная необходимость. От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере. Однако небольшие организации часто совершенно искренне считают, что их малые «габариты» пока позволяют обходиться и без внутренних коммуникаций. А некоторые компании в своем убеждении идут дальше, полагая, что внутренних коммуникаций у них нет, и они им и вовсе не нужны. Вот с этим заблуждением и разберемся.

«Здесь – нет. И здесь – нет. А что ищем?»

Заблуждение перовое: в маленькой компании нет внутренних коммуникаций.

Прежде, чем обсуждать внутренние коммуникации, определимся с основными понятиями.

Внутренние коммуникации – это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами.

Каналы внутренних коммуникаций – это специфические пути движения информационных потоков в компании, являющиеся инструментом распределения информации в определенном направлении, качестве и с конкретной целью.

Система внутренних коммуникаций – структурированная совокупность информационных каналов, позволяющая получать и оптимально распределять информационные сообщения делового, интеллектуального и эмоционального содержания в компании целенаправленно и с заданной эффективностью.

Из определения каналов внутренних коммуникаций также очевидно, что коммуникации передаются не воздушно-капельным путем, как вирусы, а по специфическим каналам. Следовательно, если есть коммуникации, то есть и каналы.

Из определения системы внутренних коммуникаций следует, что системы нет в той компании, где каналы не структурированы и не связаны между собой.

Общий вывод: при самом неблагоприятном раскладе в компании отсутствует система внутренних коммуникаций, а не ВК как таковые.

«Враг вступает в город, пленных не щадя, потому что в кузнице не было гвоздя»

Если исходить из тезиса, что ВК есть в любой компании, а система внутренних коммуникаций – не везде, то становится понятным, что при отсутствии системы ВК «живут своей жизнью», развиваются самостоятельно, компанией не управляются, а лишь используются.

Заблуждение второе: система внутренних коммуникаций нужна только большому бизнесу, крупным компаниям.

Рассмотрим ситуацию. В компании «А» численностью 60 человек для коммуникаций активно используется электронная почта и скайп. В одном из помещений офиса организовали рабочее место для нового сотрудника. Через некоторое время стало очевидным, что в силу специфики функционала ему нужен локальный принтер. Коллеги поведали новичку, что разрешение на закупку оргтехники дает лично генеральный директор, закупкой занимается офис-менеджер, а установкой – специалист техподдержки. Сотрудник, следуя советам коллег, написал служебную записку на имя генерального директора о необходимости приобретения принтера, для верности продублировал заявку по электронной почте, отправив копию также офис-менеджеру. А чтобы ускорить события – оперативно сообщил по скайпу специалисту техподдержки, что надо установить локальный принтер. И завертелась кутерьма. Пока офис-менеджер и специалист техподдержки между собой разобрались, кому и что приобрести/установить, пока разыскали служебную записку с сиятельной визой генерального, прошло время. Которое, кстати, оба – и офис-менеджер, и специалист системной поддержки – должны тратить не на выяснение подобных вещей, а совсем на другие, полезные, занятия. А новый сотрудник меж тем сидел без принтера, бегая за своими распечатками к сетевому принтеру, наматывая по офису лишние километры и также теряя свое рабочее время.

Налицо неотлаженный процесс и вечный спутник этого явления – хаос во внутренних коммуникациях. Цена этому хаосу – потери рабочего времени и снижение производительности труда.

Как часто мы сталкиваемся с тем, что каналы внутренних коммуникаций используются нерационально и хаотично, в лучшем случае по неформальным правилам, а в худшем – кому как в голову придет.

Если этих каналов несколько, а при современном уровне развития информационных технологий в любом офисе их, как правило, не один и не два, то сотрудники не имеют возможности структурировать поток входящей информации. И вынуждены разбирать этот поток самостоятельно, часто получая и отправляя дублирующие друг друга сообщения по разным каналам. Другая крайность – данные передаются не по соответствующим каналам. И это также результат отсутствия системы внутренних коммуникаций. Например, сотрудники передают файлы по почте или с помощью иных средств связи, а не через серверное хранилище, которое есть во многих корпоративных сетях. Или назначают совещание, используя скайп или какой-нибудь коммуникатор, вместо Outlook, который имеет соответствующий сервис. К сожалению, таких примеров множество.

Чем меньше компания, тем проще выстроить внутренние коммуникации в систему

Как видно, с масштабом бизнеса компании эти вещи не связаны. Скорее, они связаны (и усугубляются) с ростом бизнеса. И хвататься за построение системы внутренних коммуникаций в период бурного развития компании – значит, следовать известному отечественному принципу «нужно еще вчера».

Чем меньше компания, тем проще выстроить внутренние коммуникации в систему. И когда предприятие вступит в фазу бурного роста, наводить порядок в коммуникационном хаосе будет уже не с руки.

«Таити, Таити, не были мы на ваших Таити, нас и здесь неплохо кормят»

Заблуждение третье: система внутренних коммуникаций – дорогое удовольствие.

Внутренние порталы, корпоративные социальные сети и прочее «корпоративное коммуникационное счастье» – все это требует внушительных инвестиций. И для компактной компании, не имеющей региональной сети, эти решения не нужны. Ей нужен порядок в коммуникациях. А порядок – это и есть система. И никакой порядок никаких внушительных инвестиций не требует. Для наведения порядка нужно осознание необходимости его наведения, проявленная воля руководства и установка четкого внятного регламента по использованию всех каналов ВК в компании. Независимо от того, обзаводится ли она корпоративным порталом или использует для коммуникаций лишь возможности Outlook и Skype.

«Нам песня строить и жить помогает»

Заблуждение четвертое: внутренние коммуникации – это часть корпоративной культуры, а корпоративная культура – это корпоративные праздники, различные мероприятия вне работы и прочие «излишества».

Безусловно, внутренние коммуникации – это часть корпоративной культуры, причем весьма важная ее часть. Но корпоративная культура – это не только праздники. Это культура ведения бизнеса в компании, культура взаимодействия функций, процессов, подразделений, сотрудников. Внутренние коммуникации – это не развлечение, а осознанная необходимость. Отношение к ней, как к излишеству и роскоши, отрицательно влияет на качество любого бизнес-взаимодействия.

Итак, мы разобрались с основными заблуждениями относительно внутренних коммуникаций.

Краткое резюме. Внутренние коммуникации есть в любой компании. Они должны быть увязаны в систему, чтобы работать эффективно. Это не роскошь, а необходимость для успешного бизнеса. Качество коммуникаций не зависит напрямую от размера инвестиций в развитие коммуникационных каналов.

Вот и кризис настает…

Теперь рассмотрим такой важный аспект, как роль и значение внутренних коммуникаций в период кризиса или проведения изменений в компании. Именно в этих случаях значимость коммуникаций в целом, а внутренних – в частности, возрастает настолько, что о них «вспоминают» даже те компании, которые искренне считали систему коммуникаций роскошью или того хуже – ненужным излишеством.

И последняя вводная «новость» на сей счет – кризис стал явлением перманентным. Кризисы лишь меняют свою конфигурацию, масштаб и вид, но сопровождают бизнес-среду постоянно. Отсюда мораль – выстраивать бизнес и, соответственно, внутренние коммуникации надо с пониманием того, что мы находимся в состоянии кризиса, а не безмятежной стабильности.

С наступлением кризиса резко возрастает конкурентность бизнес-среды. И эта среда требует оперативного отклика на любой информационный сигнал, на любое изменение. В конкурентной гонке выигрывает не тот, кто владеет информацией, а тот, кто быстро и качественно ею манипулирует: находит, структурирует, передает, получает. Это именно то, что обеспечивает система коммуникаций. Все основные деловые операции должны проводиться быстро, четко, качественно.

Система внутренних коммуникаций (СВК) – это инструмент менеджмента компании. Четко выстроенная, она позволяет повысить вовлеченность сотрудников в реализацию стратегии бизнеса, управляемость за счет сокращения и оптимизации информационных цепочек, тем самым уменьшая издержки. Согласитесь, в условиях кризиса это крайне важно. Скорость и качество информационных потоков – необходимое условие оперативного реагирования компании на быстро меняющуюся бизнес-среду и рыночную ситуацию.

Эффективная СВК – инструмент, помогающий снизить напряжение всего персонала в компании, находящейся в кризисной ситуации. Именно внутренние коммуникации предоставляют возможности доведения до персонала идей лидера, снижения демотивирующего влияния агрессивных внешних обстоятельств, сплочения коллектива и его объединения против «внешнего врага».

Один из самых губительных для корпоративной среды факторов – информационный голод. Информационное пространство компании не терпит вакуума, и любая «дыра» в нем мгновенно заполняется фантазиями, способными расшатать всякую, даже самую стройную систему. Именно СВК поддерживает ровный информационный фон компании и обеспечивает своевременное поступление необходимых сведений.

Таким образом, СВК сегодня – это отнюдь не роскошь и привилегия крупного бизнеса, а система, обеспечивающая выживание и развитие компании практически любого масштаба в современных условиях.

Для формирования СВК вовсе не обязательно отстегивать внушительные инвестиции. Существует масса бюджетных решений. В том числе тех, которые позволяют эффективнее использовать те коммуникационные инструменты, которыми компания уже располагает.

В любой организации есть корпоративная почта. Стройная система списков рассылок, регламент их использования: кто, что, кому (целевая аудитория) и по какому поводу рассылает. Это одно из решений, не требующее дополнительных вложений, – более эффективное использование уже имеющегося канала.

Информационные доски, листовки, корпоративные бумажные СМИ – старый верный дедовский способ. Кому-то он покажется слишком не модным, но тем не менее он эффективен и привлекателен своей бюджетностью.

Информационные мероприятия: разного формата, быстрые, мобильные, для разных аудиторий персонала. Немного организационных усилий – и требуемый информационный фон создан.

Так называемая громкая связь – быстрый и эффективный способ оперативного оповещения офиса о каком-либо событии.

Все это и многое другое, увязанное в логичную, управляемую единым коммуникационным центром систему способно эффективно решить задачу информационного обеспечения без дополнительного финансирования. Лишь за счет наведения порядка и регламентации работы каналов внутренних коммуникаций.

Внутренние коммуникации должны работать на опережение. Внешняя среда активна, быстро формирует информационное поле по любому событию, поэтому компании нужно быть готовой не догонять объяснениями поступившую извне информацию, а опережать ее проникновение своим информационным посылом.

Можно сколько угодно бороться с офисными злоупотреблениями сотрудников в использовании социальных сетей. Но в любом случае опустить «железный занавес» можно лишь на период рабочего времени. За его пределами никакие запреты на сотрудников не действуют. Они активно вычерпывают из внешней среды то, чего были лишены в рабочие часы. Если компания не готова противопоставить им свое качественное информационное поле, то неизбежно потерпит поражение в этой неравной схватке.

Недавний мировой финансовый кризис отчетливо показал, насколько беспомощны перед паникой, проникающей из внешней среды, оказались компании, не работавшие над своими внутренними коммуникациями. Они были вынуждены реагировать на обстоятельства, которые не затрагивали их бизнес напрямую, и работать над демотивирующими факторами, принесенными сотрудниками с просторов нервно пульсирующего рынка. Все это можно и нужно предотвращать, используя внутренние коммуникации. В кризис 2009 г. происходили массовые сокращения в компаниях, резко уменьшались бюджеты на социальное обеспечение и обучение. Информация потоком выгружалась во внешнее информационное поле, создавая нервозность (мягко говоря) и тревожные ожидания персонала тех организаций, где дела обстояли нормально. Это неизбежно приводило к снижению эффективности работы и производительности труда.

Если при подобных условиях компания не работает с собственным информационным полем, не создает прозрачность для персонала относительно состояния бизнеса компании, то приходится пожинать плоды такой внешней паники. А внутрикорпоративное информационное поле формируется и наполняется внутренними коммуникациями.

Когда какие-либо факторы действительно подрывают бизнес компании, нанося ей ущерб и вынуждая принимать непопулярные меры в отношении персонала, внутренние коммуникации позволяют снизить остроту ситуации и стрессовые реакции. Если информационный ответ компании на негативные факторы поступает несвоевременно, то есть риск, что персонал сработает на опережение, причем отреагирует быстрее и агрессивнее, чем того может ожидать руководство.

СВК создает управляемые информационные потоки, направленные на сотрудников компании и вытесняющие неформальные домыслы, внешние и внутренние панические реакции.

СВК – инструмент любого современного руководителя. Ведь менеджер должен формировать коммуникацию и транслировать подчиненным свою версию объяснения происходящего. Сегодня успешен тот руководитель, который управляет информационными потоками. А управлять ими можно через СВК. И сегодня успешны те компании, которые способны действовать быстро, обеспечивая высокую скорость и качество информационного обмена в своей деловой среде. Все это решается системой внутренних коммуникаций.

В кризисный период резко снижаются возможности долгосрочного планирования с высокой долей реализации. Периоды реального планирования становятся короткими, что, однако, не отменяет естественную потребность персонала в понимании перспектив: бизнеса, компании и собственных. Менеджмент не может себе позволить давать людям обещания без гарантий их выполнения. Но если персонал таких прогнозов от руководства не получает, то возникает информационный вакуум, который всегда заполняется собственными предположениями, как правило, негативными. Сотрудникам всегда нужны долгосрочные прогнозы – только так они могут планировать собственное будущее или получать уверенность в его стабильности. В кризис же единственная возможность – двигаться маленькими шагами, освещая планы бизнеса на доступных и обозримых (планируемых) этапах. Поэтому необычайно важна постоянная коммуникация менеджмента с персоналом относительно планов и возможностей бизнеса на краткосрочный период. Сотрудники стратегические планы компании трансформируют в свои маленькие гарантии «светлого будущего». Но когда великие планы становятся по сути необоснованными лозунгами (что для людей очевидно и потому не «греет»), надо обязательно предлагать «сиюминутную реальность».

Образно говоря: мы не знаем, что будет с климатом лет через 10, а людям надо планировать свою жизнь в благоприятных условиях. Поэтому мы показываем еженедельную динамику погоды, на основе которой можно строить небольшие прогнозы и быть уверенным, что завтра ледниковый период не наступит.

Единственный выход из подобной ситуации – постоянная коммуникация менеджмента с персоналом компании, обеспечивающая регулярное поступление достоверной информации равными дозами через короткие отрезки времени. Такой ритмичный диалог – как свидетельство наличия постоянной связи – стабилизирует и оздоровляет обстановку в компании, что крайне важно в кризисный период. А в благоприятной рыночной ситуации лояльно настроенные и вовлеченные сотрудники позволят организации вырваться вперед, удержать свои позиции на рынке или захватить более высокие.

Итак, мы рассмотрели, что такое система внутренних коммуникаций, и насколько значительную роль она играет в бизнесе компании. Очевидно, что система внутренних коммуникаций – не роскошь, доступная только крупному бизнесу, а осознанная необходимость для компании любого масштаба, если она стремится к выживанию, благополучию и развитию.

Кто же должен заниматься всем этим «беспокойным хозяйством»?

На практике, если компания не выделяет СВК в отдельное кросс-функциональное направление, то данная функция относится к отделу HR или PR. На мой взгляд, эффективнее передать ее под ответственность HR-специалистов, т.к. цели СВК напрямую коррелируют с целями HR-отдела, который, в свою очередь, пронизывает все бизнес-процессы компании. PR-служба является партнером по СВК, поскольку именно она владеет основными инструментами внутренних коммуникаций. Нередко встречается ситуация, когда внутренними коммуникациями в компании занимается IT. Это в корне неверно, т.к. IT-отдел лишь поставляет технические решения по основным каналам СВК.

Великая эпоха гордого молчания менеджмента и покорности персонала безвозвратно ушла. На дворе эра коммуникаций. Они «прошивают» всю нашу жизнь и являются залогом выживания. Поэтому иллюзорная убежденность в отсутствии и ненужности внутренних коммуникаций в связи с масштабом компании не является аргументом для игнорирования факта их влияния на жизнь в целом и бизнес в частности.

Елена Рудавина - директор по внутренним коммуникациям ОАО «Просвещение», эксперт журнала «Кадровик»

• Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• – цели и задачи управления внутренними коммуникациями организации;
• – значение термина public relations и для чего организации нужны связи с общественностью;
• – знать современные системы управления внешними коммуникациями;
• – как действует система коммуникации, направленная на установление связей с общественностью;
• – какие виды текстов используются в PR-деятельности для передачи информации;
• – для чего организациям нужно выстраивать свяли с государственными структурами – GR (Government Relations);
• – как может быть организована работа GR-менеджера в компании;
• – чем обоснована необходимость деятельности организаций но связям с инвесторами;

уметь

владеть

– способами организации работы по управлению внутренними и внешними коммуникациями организации.

Управление внутренними коммуникациями организации

Любым процессом надо управлять, тем более таким разветвленным и важным для жизни организации как движение информации в процессе ее деятельности. Чрезвычайно важно управлять технологическим (производственным) процессом, процессами поставок и отгрузки продукции, процессом найма персонала, обучения работников и др. Но управление всеми этими процессами не может осуществляться без организации движения информации.

Совершенствование работы с информацией сегодня ведется очень активно. При этом основными направлениями являются: создание баз данных, компьютерных сетей, внедрение профессиональных программных продуктов. Это, безусловно, очень важные аспекты, но только техническими средствами не решить проблему совершенствования коммуникаций. Дело в том, что основные проблемы лежат в поле "человек-человек", и усовершенствованием взаимодействия "человек-машина" эту проблему не решить. Однако лишь немногие организации подходят к вопросу комплексно, совершенствуя все важные для коммуникаций аспекты – и технические, и аспекты человеческих взаимоотношений, и вопросы отношения к работе, и др. Управление коммуникациями должно осуществляться системно, т.е. должна быть создана целостная, продуманная система управления.

Основными целями работы системы управления коммуникациями является налаживание:

• информационной поддержки управленческих решений;
• информационной поддержки управления изменениями – реструктуризации компании, освоения новых технологий, слияние бизнесов;
• сокращение сопротивления изменениям со стороны работников организации;
• выявление коммуникационных и управленческих проблем компании;
• формирование корпоративной общности коллектива и создание мотивации сотрудников;
• формирование и поддержка корпоративной культуры (корпоративных ценностей и норм поведения).

Также как и другие области функционального менеджмента (кадрового, финансового, управления качеством и др.) управление коммуникациями вытекает из целей и стратегии организации, реализуется в тактических решениях, имеет свои собственные цели, программы, бюджет.

Управление коммуникациями внутри организации необходимо для того, чтобы сформировать и упорядочить потоки циркулирующей в ней информации . Огромную роль играет реализация этой функции в формировании идеологии компании. Направленные потоки информации создают психологическую атмосферу, трудовой настрой, помогают избежать конфликтов и непонимания.

Работа специалистов по внутренним коммуникациям различается от компании к компании, в силу специфики их деятельности. Ниже приведен примерный список направлений деятельности специалиста по внутренним коммуникациям:

• – создание и поддержание работы порталов, ведение блогов;
• – организация различных мероприятий, в том числе профессиональных конкурсов, спортивных состязаний, праздников;
• – работа корпоративных средств массовой информации;
• – поддержка социальных программ и др.

Как видно, работа по управлению внутренними коммуникациями организации разнообразна и достаточно объемна. Редко специалист занимается всеми перечисленными работами одновременно и единолично. Как правило, если компании требуется широкий спектр деятельности в этой области, то создается целое подразделение, например, отдел внутренних коммуникаций. Впрочем, даже если есть такая необходимость, принять решение о создании такой структурной единицы не просто.

Внутренние коммуникации являются относительно новым видом работы для отечественных компаний. Потребность в них признается не так давно и, важность управления внутренними коммуникациями зачастую остается недооцененной руководителями. Действительно, далеко нс все руководители понимают, зачем нужны внутренние коммуникации. Главный аргумент "против" звучит примерно так: "жили же как-то раньше" или "десятилетиями не было на предприятиях специалистов этого профиля и ничего, все функционировало". Руководство компании постоянно решает вопросы целесообразности и эффективности, т.е. соотношение затрат (денег, времени, усилий) и результата. Найти квалифицированного специалиста, обеспечить всем необходимым для работы, платить заработную плату и налоги – все это требует упомянутых выше затрат. А каков будет результат? Для крупных же компаний внутренние коммуникации – задача для целого коллектива специалистов, следовательно затраты еще больше. Однако в крупных компаниях и необходимость во внутренних коммуникациях очевиднее, а значит, решение о создании соответствующего подразделения в какой-то степени принимается руководителем легче.

Рассмотрим подробнее, почему современная компания па определенном этапе своего развития не может обойтись без построения системы управления внутренними коммуникациями.

В самом общем виде у деятельности в этой области есть четыре основные задачи.

• – формировать корпоративную культуру организации;
• – мотивировать персонал;
• – формировать и поддерживать имидж компании- работодателя;
• – повышать эффективность труда.

Корпоративная культура как совокупность норм, правил, ценностей, этических стандартов, разделяемых всеми сотрудниками, формируется в процессе работы организации. Необходимо, чтобы этот процесс происходил не стихийно, а целенаправленно. В этом случае можно сформировать корпоративную культуру, которая будет способствовать эффективной работе. Большую роль в этом процессе играют внутренние коммуникации.

Мотивация. Что такое материальная мотивация – понятно всем. Это прежде всего заработная плата, премии и бонусы, медицинское страхование, скидки на питание и разнообразные услуги, входящие в так называемый социальный пакет. И на первый взгляд может показаться, что достойная оплата может сподвигнуть работника на трудовые подвиги. Однако многочисленные исследования показали, что это нс совсем так. Доказано, что материальная мотивация сама по себе далеко не так эффективна. Например, любое повышение заработной платы имеет мотивирующее действие на протяжении очень ограниченного срока. Затем этот факт забывается, сотрудники привыкают к новому уровню оплаты и воспринимают его как норму. Так же нейтрально воспринимается социальный пакет и само собой разумеющимися кажутся премии. Выражение же благодарности за труд и признание полезности проделанной работы требуются сотрудникам значительно чаще, чем работодатель может себе позволить повышать их зарплату. И тут возникает вопрос – как работодателю поддержать хорошие отношения с персоналом и не потратить на это денежных средств больше, чем может себе позволить организация? Ответ: дополнительно к материальным стимулам использовать рычаги нематериальной мотивации: осознание работником своего успеха, восприятие уважения со стороны коллег, гордость за работу в компании и др. Нематериальная мотивация – вопрос, практически полностью относящийся к ведению специалиста по внутренним коммуникациям. Именно этот специалист формулирует и транслирует информацию о достижениях и успехах во внутренних средствах массовой информации, принимает непосредственное участие в организации профессиональных конкурсов, спортивных состязаний и других мероприятий, создающих у работников чувство причастности к компании, гордость за свои успехи, свою профессию, свой коллектив.

Создание и поддержание имиджа компании-работодателя. Это работа, имеющая две главные цели: привлечение в компанию квалифицированных специалистов и удержание в ней уже имеющихся сотрудников. Иными словами, речь идет о двух целевых аудиториях – уже работающих и потенциальных сотрудниках компании. И работа с обеими этими аудиториями принципиально важна для эффективности деятельности компании в целом. Задача привлечения решается путем транслирования во внешнюю среду положительной информации о компании-работодателе.

Удержание сотрудников другими словами называется повышением их "лояльности". Лояльный сотрудник – это, в идеале, человек, разделяющий цели компании-работодателя, преданный ее интересам, всесторонне заинтересованный в ее успехе. Лояльных сотрудников среди наемных работников мало, гораздо меньше, чем работодателям хотелось бы думать. Повышение лояльности сотрудников в большой степени обеспечивается грамотной и своевременной подачей информации, что опять же является результатом работы по управлению внутренними коммуникациями.

Повышение эффективности труда. Мотивация персонала, о которой говорилось ранее, приводит в конечном итоге к повышению эффективности труда. Однако есть у внутренних коммуникаций еще одна функция, позволяющая влиять на эффективность непосредственно. Речь идет о создании так называемых неформальных горизонтальных связей.

Неформальные связи чрезвычайно важны, потому что для взаимодействия и, тем более для сотрудничества, сотрудников разных отделов имеет смысл, как минимум, перезнакомить. Дать или спросить совет, попросить или предложить помощь, "подкинуть" идею или получить ее – все это значительно повышает скорость и эффективность работы. Особенно, если общаться напрямую, минуя формальные бюрократические каналы. Для этого имеет смысл знать коллег "в лицо" и по именам, а также представлять, кто чем занимается. Даже в случае, если в компании есть отлично развитая площадка для общения онлайн, с коллегами, по меньшей мере, с соседями по офису, всегда полезно быть знакомым лично.

Средствами внутренних коммуникаций можно добиться формирования устойчивых неформальных связей, а следовательно, объединения и сплочения, или, как минимум, знакомства сотрудников из разных отделов.

За атмосферу, командную работу внутри каждого отдела отвечает непосредственный начальник. Отношения же между сотрудниками компании в целом зачастую пускаются на самотек. И результат далеко не всегда можно считать хорошим или хотя бы удовлетворительным.

Кроме того, при наличии высоко развитой системы неформальных коммуникаций значительно облегчается процесс адаптации, т.е. вхождения в организацию новых сотрудников. Для компании это значит, что новый сотрудник быстрее начнет приносить компании пользу.

Управление внутренними коммуникациями – это деятельность на стыке HR (Human Resources, кадры) и PR (Public Relations – связи с общественностью). Отдел внутренних коммуникаций может принадлежать к HR, PR-департаменту или департаменту с неким обобщенным названием.

Хорошо работающие внутренние коммуникации позволяют руководству прислушиваться к сотрудникам и правильно понимать передаваемую информацию. Это помогает своевременно определить сильные и слабые стороны производственного процесса и скорректировать управленческие решения.

Из статьи вы узнаете:

• формирование единого информационного пространства внутри предприятия;
• усиление уровня лояльности и вовлеченности сотрудников в деятельность организации;
• обеспечение скорости и качества информационного обмена;
• преодоление коммуникативных разрывов и достижение необходимого для рабочего процесса взаимопонимания коллег;
• установление эффективной обратной связи с сотрудниками предприятия;
• разъяснение стратегии, бизнес-целей организации, корпоративной политики в части обучения и развития персонала;
• формирование единых стандартов поведения сотрудников в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании.

Роль качественного информационного обмена особенно резко возрастает в условиях изменений и во время кризисных ситуаций. Помимо этого, внутренние коммуникации должны помогать работнику понимать корпоративную культуру , ее цели и ценности, формировать чувство общности.

Повышение производительности труда

HR-специалисту важно выстраивать такую систему коммуникаций, чтобы каждый сотрудник не только подчинялся указаниям руководства сверху и выполнял инструкции, но и мог действовать самостоятельно. Все это способствует повышению производительности труда и эффективности бизнес-процессов.

Правильно выстроенные коммуникации с целевыми группами позволяют компании создать позитивный имидж в глазах персонала и общественности. Таким образом, внутренние корпоративные коммуникации на предприятии обеспечивают мотивацию сотрудников.

Как выстроить внутренние коммуникации в организации?

Во внутренних коммуникациях важна форма подачи информации. Один и тот же факт может быть сообщен так, что он будет воспринят в позитивном или негативном ключе, оставит людей равнодушными или заинтересует.

Хорошая внутренняя коммуникация позволяет HR-специалисту установить эффективные ролевые взаимодействия в коллективе и распределить ответственность сотрудников.

Для этого информационные посылы должны обладать следующими признаками:

1. информативность;
2. независимость и беспристрастность;
3. ясность - сообщение должно быть понятно тому, кому оно адресовано;
4. своевременность;
5. лаконичность.

Обязательным принципом работы хорошо отлаженной внутренней коммуникации в организации является обратная связь. HR-специалист наряду с руководством должен получать обратную связь от персонала в ответ на информационные посылы и своевременно давать обратную связь сотрудникам.

При выстраивании рабочих внутренних коммуникаций менеджеру службы персонала важно проявлять следующие качества:

• открытость - умение говорить с любой аудиторией и выслушать любое предложение;
• честность;
• готовность к диалогу.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Каналы внутренних коммуникаций

Каналы внутренних коммуникаций - это пути, при помощи которых проводятся информационные потоки. В организациях наиболее распространены следующие каналы:

• внутренний сайт компании;
• внутренняя email-рассылка;
• регулярные собрания;
• неформальные встречи, на которых сотрудники могут напрямую говорить с руководством;
• корпоративная социальная сеть;
• корпоративная пресса;
• виртуальные собрания;
• конференции;
• коммуникативные мероприятия;
• информационные доски-стенды.

По данным каналам с помощью инструментов внутренних коммуникаций HR-специалисты доносят до персонала нужную информацию. Большинство каналов может использовать и персонал для коммуникации с руководством.

Корпоративная культура

Как внешние, так и внутренние коммуникации на предприятии должны проходить с соблюдением деловой этики и правил общения, корпоративной культуры.

Виды внутренних коммуникаций

HR-специалист может использовать самые разные виды внутренних коммуникаций. Они могут быть устными или письменными, групповыми или личными.

По каналам общения различают коммуникации:

1. Формальные . Определяются существующими на предприятии правилами: организационными и функциональными.
2. Неформальные . Представляют социальное взаимодействие между людьми. Часто под подобным общением понимают передачу слухов.

По пространственному расположению каналов внутренние коммуникации бывают:

1. Вертикальные . Направленны сверху вниз, от руководителя до подчиненных (нисходящие), или снизу вверх, от подчиненных до руководителя (восходящие).
2. Горизонтальные . Нацелены на координацию совместной работы сотрудников разных подразделений на одном уровне иерархии.
3. Диагональные . Осуществляются сотрудниками отделов разных уровней иерархии.

Существуют межличностные коммуникации, которые проводятся с помощью слов и невербальных средств общения между работниками с глазу на глаз и в группах.

В своей работе HR-специалисту нужно учитывать, что в последние время персонал для внутренних коммуникаций использует технические средства: электронную почту, телекоммуникационные системы и другие современные информационные технологии.

Управление внутренними коммуникациями

Обмена информацией влияет на достижение целей предприятия. HR-специалист отвечает за управление внутренними коммуникациями и поддержание в рабочем состоянии определенного количества каналов.

Чем качественнее информационный обмен, тем меньше сотрудники тратят времени на правильное понимание или поиски нужной информации. Увеличивается производительность труда.

Коммуникационный процесс

Для эффективного управления внутренними коммуникациями HR-специалисту нужно представлять суть коммуникационного процесса и понимать, как среда влияет на обмен информации. Менеджеры по персоналу должны учиться избегать случаев неэффективных коммуникаций.

Для этого HR-специалист может использовать на предприятии разные подходы:

1. Нацеленный подход . В этом случае коммуникация устанавливается с заданной целевой аудиторией. Чем более точно составляется информационное сообщение, тем больше вероятность его полного восприятия аудиторией.
2. Круговой подход . Здесь взаимодействие устанавливается с помощью позитивных человеческих взаимоотношений. HR-специалисту важно работать над тем, чтобы каждый сотрудник получал удовольствие не только от труда, но и от прихода на работу. Такую мотивацию можно сформировать с помощью длительных и открытых дискуссий с сотрудниками по всем волнующим вопросам.
3. Подход активного действия . Внутренние коммуникации обеспечиваются с помощью практических взаимодействий, в которых важны понимание ситуаций и интуиция HR-специалиста.

Среди основных инструментов со стороны руководства для внутренних коммуникаций используются должностные инструкции. Остальные средства построения внутренних коммуникаций подбираются индивидуально для каждого предприятия с учетом специфики бизнеса, особенностей корпоративной культуры и сложившегося коллектива.

Вывод

HR-специалисту в своей работе важно соблюдать основной принцип формирования современных внутренних коммуникаций компании с персоналом. Он заключается в максимальном вовлечении сотрудников во все процессы производства и корпоративных мероприятий. Только так предприятие сможет добиться максимальной эффективности в решении бизнес-задач. Параллельно такой подход обеспечивает и мотивационную оставляющую процесса управления персоналом.

Смотрите серию вебинаров о том, как улучшить внутренние коммуникации в компании .

Специалист по внутренним коммуникациям нужен компании, в которой над проектами работает несколько десятков или сотен человек. Особенно необходим такой человек становится, если сотрудники работают удалённо, если офисы находятся в разных частях света и часовых поясах. Задача специалиста по внутренним коммуникациям - синхронизировать работу разных подразделений, следить за микроклиматом в коллективе и организовывать совместный досуг для коллег. Но есть и другие обязанности. «Секрет» попросил нескольких специалистов по внутренним коммуникациям рассказать об их работе.

Злата Николаева

Руководитель внешних коммуникаций Qlean, экс-РБК, экс-Афиша-Рамблер

Представим компанию из десяти человек, включая CEO, разработчика и бухгалтера. Придумывать какие-то специальные коммуникации с коллективом руководителю такой компании, наверное, не нужно. Все понятно и так: люди общаются между собой, узнают новости о компании и рынке, на котором работают, вместе отмечают праздники и переживают неудачи. Здесь не нужны дополнительные инструменты, кроме почты и мессенджера, перекуров и корпоратива в формате «Накрыть поляну в офисе». Однако если в коллективе работает несколько десятков человек, и не все общаются между собой (что абсолютно нормально), стоит подумать о том, чтобы все сотрудники были информированы о происходящем в компании, о её настоящем и будущем. Если это компания из нескольких сотен человек - это может быть очень важно.

Не нужно делать из самого понятия internal communication карго-культ, мол, мы сейчас наймем специального менеджера, и он сделает нам магию. Прежде всего, важно понимать, чего именно вы хотите добиться с помощью внутренних коммуникаций. Хотите, чтобы ваши сотрудники молились на вас, были довольны, счастливы и неслись каждый день на работу с бабочками в животе? Это нереально, и никакими коммуникациями этого не добиться.

Всем важно достичь нескольких целей: чтобы сотрудник был информирован о происходящем в компании и её ключевых проектах, был в курсе планов компании (продуктовых, маркетинговых и других), знал по имени и в лицо ключевых людей компании. И в идеале – знал, что работодателю на него не наплевать, что о нем заботятся, потому что он важная часть механизма. Есть и другие задачи: чтобы сотрудник мог отдохнуть и развлечься с коллегами, не важно в какой форме, пива по пятницам, тимбилдинга или корпоратива. Это отличная и полезная штука, разговоры в неформальной обстановке сближают. Главное - не переусердствовать и не начать принуждать коллектив петь корпоративный гимн по понедельникам в 10 утра.

Очень важно, чтобы люди знали, что они делают, зачем, и как это «что» и «зачем» связано с общим вектором движения компании.

В Qlean большой потребности в серьёзной работе над внутренними коммуникациями пока нет, мы не очень большие, и инструментов вроде Slack достаточно. На предыдущих местах работы KPI у меня не было, были только задачи и сроки. Например, каждую пятницу нужно было разослать письмо с новостями компании, если есть срочная новость, нужно было оперативно её подготовить и отправить. Результат оценить не так просто, в конце концов, кто-то может просто не читать, не слушать, не знать и не хотеть знать. Все люди разные, и ваши дорогие сотрудники тоже. Когда в случае возникновения нестандартной ситуации и с любым непонятным вопросом сотрудники обращаются к тебе как «знающему ответы на все вопросы, либо знающему, к кому обратиться» – это и есть результат.

У нас не было настолько серьёзных скандалов, чтобы они вызвали внутри коллектива бурную реакцию. Во-первых, все увлечены своей работой и зачастую какие-то вещи отмечают позже. Во-вторых, если кому-то хочется спросить: «Это что, позиция компании?» или «А вы не офигели?» - он (она) задаёт вопрос в том же Slack, например. Мы совершенно спокойно обсуждаем, спорим, даже ругаемся, и каждый может аргументированно сказать другому: «Мне кажется, ты повёл (повела) себя по-*** ». Какие-то спорные ситуации и их разрешения лежат в большей степени в области внешних коммуникаций.

Евгения Шипова

Менеджер по коммуникациям сервиса Uber в России

В Uber система внутренней коммуникации хорошо выстроена и работает, потому что она очень нужна в компании. Фокус нашего бизнеса - повышение эффективности процессов, их масштабирование и упрощение. Именно поэтому постоянная коммуникация между членами команд, передача опыта по итогам уже реализованных проектов очень важна. Внутренняя коммуникация и внутренний менеджмент помогают быстрее принимать решение и двигаться вперёд.

Внутренние коммуникации очень важны для компаний с высокими темпами роста. Если говорить о Uber и масштабах роста бизнеса, то на 31 декабря 2015 года через платформу по всему миру пользователи сделали миллиард поездок. В середине июня 2016 года эта цифра увеличилась вдвое. При этом для того, чтобы сделать первый миллиард, нам понадобилось около шести лет (с момента основания компании в 2009 году до конца 2015 года), то чтобы выйти на второй - всего шесть месяцев.

В нашей компании около 7000 сотрудников. Приложение доступно более чем в 500 городах мира, и в каждом городе есть сотрудники компании. Отбор сотрудников и работа менеджмента с ними нацелены на то, чтобы люди понимали, как их роль оказывает влияние на работу компании - даже на самых младших позициях или в функциях, которые традиционно воспринимаются компаниями как «функция поддержки», то есть не основные задачи.

Очень важно в этом смысле постоянно обмениваться информацией – и не только с сотрудниками своего департамента, а с другими департаментами и коллегами из разных стран. В Uber это происходит регулярно. Каждый сотрудник знает, что такие встречи - возможность понять, что его команда сделала за определённый период, как это отличается от того, что сделали команды в других странах. Это помогает избегать ситуаций, когда мы заново изобретаем велосипед. Использование опыта работы коллег помогает усовершенствовать то, что они сделали, но применительно к местным условиям, учитывая возможные ошибки.

Очень важно разбивать задачи на несколько составляющих, ставить командам цели и планировать их работу на какой-то небольшой период времени (например, неделю или две) и отчитываться по результатам. Это помогает эффективно распределять ресурсы и добиваться результатов, даже когда задач несколько и все требуют одновременного реагирования.

Среди инструментов: внутренние чаты, телеконференции, инструменты планирования, возможность удалённого доступа к разным документам из разных офисов. Все эти инструменты уменьшают бюрократию, помогают повысить эффективность и прозрачность процессов, сделать обмен информацией проще.

Очень важно иметь возможность быстро найти информацию, которая нужна. Для этого в Uber используются внутренние ресурсы (где легко можно найти те или иные документы). В компании есть кросс-функциональные подразделения, которые знают, что делается на местах, и могут в любой момент найти нужного человека для того, чтобы запросить у него необходимую информацию. Как правило, по итогам больших проектов команды составляют так называемые playbooks, которые потом становятся доступными всем сотрудникам. Цель playbooks - кратко описать реализованный проект и результаты, указать, с какими сложностями пришлось столкнуться и что можно было бы улучшить. Это помогает новым командам начинать новый проект, уже имея за спиной опыт предыдущего.

Важный момент: хорошо налаженные внутренние коммуникации помогают избавиться от бюрократии. В Uber функцию внутренних коммуникаций выполняют сами сотрудники, но каждый в своей сфере. Почти у каждого подразделения есть свои страницы на внутренних ресурсах, где можно узнать информацию о последних проектах, найти нужного сотрудника. Отдельных сотрудников, которые занимаются исключительно внутренними коммуникациями, нет.

Ситуация, когда между отделами есть конфликты или непонимания, скорее маловероятна, потому что все имеют собственные KPI, которые являются частью KPI глобальной функции или страны. Рабочие группы на проекты создаются всегда, особенно когда речь идёт о запуске нового города, новой функции в приложении, нового продукта. Как правило, в каждой ситуации вместе работают команды, которые отвечают за выстраивание процессов работы с водителями, маркетинг, коммуникации, юристы и другие отделы.

Янис Дзенис

PR директор компании Aviasales

Определённым сигналом для включения внутренних коммуникаций может стать тот факт, что вы не знаете всех своих коллег по именам. И второй момент: гораздо проще работать над чем-то, когда все сотрудники понимают, зачем и для кого они работают.

Кроме Aviasales у нас есть ещё три бренда, а количество продуктов не всегда можно посчитать. Добавим к этому географию: мобильная разработка находится в Санкт-Петербурге, кто-то из программистов на лето уезжает в Москву, поддержка работает из Вильнюса, а большинство сотрудников находится на Пхукете (всего в компании 150 человек). В результате получаем сильнейшую необходимость соединить всех этих людей.

Речь, конечно, не идёт о корпоративах. Ребята могут уехать на все выходные в соседнюю провинцию просто потому, что им интересно вместе и в этом значительная роль HR - найти людей, которым комфортно друг с другом. Задача внутренних коммуникаций - выявлять «тонкие» места (где теряется информация) и создавать ситуации для общения.

С точки зрения донесения месседжей мы делаем трансляции с квартальных встреч с Пхукета, где CEO рассказывает, что происходит в компании и что её ждёт в будущем. Смотреть эти трансляции, конечно, необязательно, однако, по моим ощущениям их смотрят все, кто в данный момент онлайн, потому что всем интересно. Помимо квартальной трансляции есть ежемесячные письма всем сотрудникам с отчётом: никакой «промывки мозгов», только цифры и факты. Если кому-то захочется поговорить о «миссии компании», его, наверное, скинут в бассейн.

Внутренние исследования и интервью - хорошие способы понять, работают ли коммуникации. Соответствующие вопросы имеет смысл включить в Employee Survey / One-to-one Perfomance Appraisal и отслеживать проекты, которые появились на стыке разных команд, если это было целью. На самом деле иногда даже наклейка на ноутбуке - это элемент внутренней коммуникации.

Если целью внутренних коммуникаций является некая синергия, KPI может быть в проектах, которые появились на стыке разных продуктов и команд.

У нас есть общий канал в Slack, где каждый вполне спокойно может высказаться. Если вспоминать

Директор отдела коммуникаций Политехнического музея

В таких масштабных проектах, как Политехнический музей, без чёткой и продуманной системы внутренней коммуникации не обойтись. Я сейчас размышляю о том, как объединить разбросанные по Москве команды Политеха. Раньше 2018 года в историческом здании на Лубянке мы не окажемся, а наши выставки на ВДНХ и других площадках, научные лаборатории на ЗИЛе, «Открытые фонды» в Текстильщиках продолжают полноценно существовать. Сотрудникам важно понимать, что делают те или иные отделы музея, чтобы не сбиваться с общего курса. Минимум раз в неделю руководители отделов должны встречаться. И follow-up таких встреч писать тоже необходимо: всегда и не «в стол». Электронная почта, рабочие группы и чёткий корпоративный сайт нужно активно использовать в работе. И желательно оставить минимальное количество рабочих чатов в Facebook.

Нам очень помогают встречи и общий документ в Google Docs, всем понятный инструмент, которым легко пользоваться и в онлайне, и в офлайне. Trello и Slack – удобные программы для небольших рабочих групп. Сейчас у нас идёт подготовка к одному из самых крупных проектов года, Фестивалю кино о науке и технологиях 360°. Над ним работают внешние кураторы и три наших отдела. Чтобы синхронизироваться и оперативно решать вопросы, в ход идёт всё - от Google Docs до мессенджеров.

После тренинга «Контекст» (курс Business Relations) я стала обращать внимание на то, насколько важно доверять своему коллективу и максимально откровенно проговаривать все плюсы и минусы задуманного. Ребята хотят понимать основную цель, видеть взаимосвязи процессов, получать подробные брифы. И самое главное - обратную связь о проделанной работе.

Кроме того, нужны поездки, утренники, встречи, где обсуждаются идеи (и обязательно в дружелюбной обстановке, без настроения «в школе перед двойкой»), этика рабочей переписки, уважение к личному пространству - кажется, всё имеет значение, когда дело касается команды. Результат подобной работы выражается, как мне кажется, в большей увлечённости людей, их самоотдаче, а как следствие - и в лучших показателях эффективности. Мне импонирует здесь лирический подход: все участники команды должны быть небезразличны к финальному результату. Важна работа заодно, а не против друг друга.

Фотография на обложке: Thinkstock

Внутренние коммуникации - это любые коммуникации внутри организации. Они могут быть устными или письменными, непосредственными или виртуальными, личными или групповыми. Эффективные внутренние коммуникации всех направлений - сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали - это одна из основных задач любой организации. Хорошая внутренняя коммуникация позволяет установить ролевые взаимодействия и распределить ответственность работников. (lj-сообщество «Внутренние коммуникации» - материалы по теме)

Коммуникацию часто определяют как обмен информацией. Это всегда диалог. Диалог, в котором может участвовать большое количество людей. В структуре организации требование двусторонней коммуникации означает способность менеджмента прислушиваться к работникам, и верно интерпретировать передаваемые им сообщения. Это позволяет определить сильные и слабые стороны производственного процесса, и соответственно корректировать управленческие решения.

Практика внутренних коммуникаций

Корпоративные отделы внутренних коммуникаций, зародившись в недрах кадровых (в международной терминологии - HR, от англ. Human Resources), за 80-е-90-е годы приобрели самостоятельность. Там же, где этого до сих пор не произошло, функции внутренней коммуникации могут по старинке выполнять кадровики, либо топ-менеджмент, либо отделы маркетинга и PR.

Внутренние коммуникации должны помогать работнику понимать корпоративную культуру, цели и ценности. Все сотрудники должны быть в курсе событий и решений, которые касаются работы всех отделов. Особенно важны хорошие внутренние коммуникации в период кризиса, когда надобно, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху и выполнял инструкции, но мог действовать самостоятельно, имея в виду общую ситуацию и выгоду всей фирмы. Внутренняя коммуникация связывает все отделы компании воедино, через все уровни, и формирует чувство общности.

Внутреннюю коммуникацию нельзя однажды установить и забыть об этом. Процесс должен постоянно поддерживаться и изменяться в соответствии с развитием компании. Методы налаживания внутренних коммуникаций разрабатываются все более детально, в зависимости от разных групп интересов, которые существуют в компании, и особенностей построения их взаимодействия, пересечения сфер деятельности.

Во внутренних коммуникациях важны суть, каналы и даже форма информации. Форма очень сильно влияет на сообщение, один и тот же факт можно сообщить так, что он будет воспринят в негативном или позитивном ключе, оставит людей равнодушными или, напротив, вызовет интерес. Если компания вкладывает огромные средства и применяет самые передовые технологии для того, чтобы обеспечить себе PR - то есть отношения с общественностью - то она должна столь же внимательно относиться и к внутренним отношениям. Самое сложное - найти нужный баланс между коммуникацией «сверху вниз» и «снизу вверх», чтобы демократичность и восприимчивость менеджмента к новым идеям не влияла на исполнительность и дисциплинированность сотрудников.

Признаки хорошей внутренней коммуникации

• Информативность - это должен быть не просто набор слов, а что-то, что как-то повлияет на работу.
• Ясность - сообщение должно быть составлено с учетом восприятия тех, кому оно предназначено.
• Своевременность. Сотрудники должны получать необходимую информацию раньше, чем она выходит за пределы фирмы и предоставляется клиентам, партнерам, конкурентам.
• Независимость и беспристрастность - любая ложь или недосказанность все равно рано или поздно вскроются.
• Лаконичность.

Те, кто занимаются установлением внутренних коммуникаций, должны обладать следующими качествами:

• Открытость - что подразумевает умение говорить с любой аудиторией и выслушать любое предложение.
• Честность.
• Способность к диалогу.

Фактически, отдел внутренних коммуникаций становится модератором взаимодействий между руководством и сотрудниками. Он отвечает за поддержание в рабочем состоянии определенного количества каналов коммуникации, например, таких, как:

• внутренний веб-сайт (интранет);
• регулярные собрания - в том числе:
  • неформальные встречи, на которых работники могут поговорить с начальством напрямую;
  • виртуальные собрания с использованием онлайн-платформ типа Second Life
• конференции;
• корпоративная пресса и непериодические печатные материалы;
• внутренняя email-рассылка;
• доски объявлений.

Управление коммуникацией

Чтобы установить коммуникацию с работниками, руководство использует разные подходы:

1. Нацеленный подход - коммуникация устанавливается с четко определенной целевой аудиторией. Чем более точно составлено сообщение, тем больше вероятность его верного восприятия. Главная ошибка - это считать, что информация передается только с помощью слов и что получатель просто пассивно принимает сообщение.
2. Круговой подход - коммуникация устанавливается с помощью хороших человеческих отношений, а также работы над тем, чтобы каждый сотрудник получал удовольствие от работы. Такую систему можно установить только через длительные и открытые дискуссии. Предполагается, что сущность коммуникации - в достижении взаимопонимания. Проблемы возникают из-за неправильного представления о том, что понимание приводит к соглашению, и в этом единственная цель общения. Необязательно разделять точку зрения человека, чтобы уважать ее и учитывать в работе.
3. Подход активного действия - коммуникация устанавливается посредством практических действий, в которых необходимо понимание и интуиция. Подход основывается на том принципе, что коммуникация - это координация значений, понимание общих правил и распознавание образов.