Agence fédérale pour l'éducation Établissement d'enseignement public de l'enseignement supérieur professionnel

Éducation Université polytechnique d'État de Saint-Pétersbourg

Faculté des sciences humaines

Sociologie et droit

Cours par discipline

"Gestion dans la sphère sociale"

Sujet : « Caractéristiques de la gestion dans les soins de santé »

Terminé : élève du groupe З 5121/20

Fedorova M.A. Vérifié:

professeur principal E.I. Boudarin

Saint-Pétersbourg 2012

INTRODUCTION 3

. Les fonctions de gestion 4

. Gestion dans les soins de santé modernes. 7

. Management en santé sur l'exemple des cliniques médicales. 17

. Institutions budgétaires. 24

. Trouver des différences 25

. Quel type d'établissement choisir ? 28

. À propos du contrôle 30

CONCLUSION 32

Les références 35

INTRODUCTION

Dans la société moderne, le développement réussi de toute sphère d'activité humaine est impensable sans une gestion efficace. La gestion des soins de santé est une activité visant à accroître l'efficacité en utilisant un ensemble de principes, de méthodes et de moyens qui activent l'activité professionnelle, l'intelligence et les motifs de comportement, à la fois des agents de santé individuels et de l'ensemble de l'équipe.

Les soins de santé dans le système des relations socio-économiques occupent une position d'une importance et d'une complexité particulières, en raison des caractéristiques objectivement existantes de l'objet principal de l'activité médicale - une personne. Parmi ces caractéristiques, la principale est l'incertitude qui imprègne toute activité médicale : l'incertitude de la dynamique de la santé humaine, l'incertitude du résultat de l'intervention médicale.

Le problème de la qualité des soins médicaux est d'une importance primordiale dans le domaine des soins de santé, qui ne peut guère être surestimé, car il est associé à la santé, et parfois à la vie humaine. Le problème de la qualité ne peut être résolu que si la gestion du système de santé est optimisée à tous les niveaux. Face à ces enjeux, la priorité est donnée aux cadres des établissements de santé. Le développement et l'amélioration de la gestion, son adaptation à une situation spécifique est l'un des principaux leviers d'amélioration des résultats des activités des établissements médicaux.

Les risques de gestion sont son état interne naturel. Le défi est de les étudier, de développer des moyens de les surmonter et de s'adapter au domaine où travaille le gestionnaire.

1. Les fonctions de gestion

Chaque personne exerce au moins une des fonctions de gestion. Selon le nombre de fonctions qu'une personne exerce, elle occupe un niveau supérieur de l'échelle de leadership :

1. Opérations techniques - la production elle-même. Pour un établissement médical - diagnostic, traitement, prévention, examen, soins aux patients, etc.
2. Fonction commerciale : acheter, vendre, échanger.

1. Collecter les informations nécessaires.
2. Organisation de l'exécution;
3. Contrôle d'exécution ;

• incapacité à influencer les gens;
• incapacité à se contrôler;
• avarice;
• manque de sens du devoir;
• optionnel;
• désorganisation;
• malhonnêteté;

Le style démocratique est le plus souvent utilisé dans le système de santé. Le processus de gestion de toute institution se déroule dans un certain environnement politique, social, économique et les changements dans ces conditions entraînent des changements dans le style de gestion.

2. Gestion dans les soins de santé modernes

La gestion est une activité visant à améliorer les formes de gestion, en augmentant l'efficacité de la production en utilisant un ensemble de principes, de méthodes et de moyens qui activent l'activité de travail, l'intelligence et les motifs de comportement, à la fois des employés individuels et de l'ensemble de l'équipe.

La gestion survient lorsqu'il y a une unification de personnes pour effectuer conjointement toute activité. La partie dirigeante (le sujet de gestion), les gérées sont les objets de gestion (collectifs, salariés individuels). La base de l'activité de gestion est constituée par les méthodes d'influence des gestionnaires sur les objets de gestion. L'analyse de gestion est déterminée par les principes, les méthodes, les fonctions et les objectifs de la gestion.

On distingue les principes de gestion suivants :

1. Organisationnelles, de coordination et opérationnelles, qui visent à valoriser et renforcer la motivation des activités de chaque collaborateur et de l'ensemble de l'équipe. Parmi eux : le pouvoir et la responsabilité ; gestion d'un seul homme; unité de direction; centralisation; contrôle linéaire ; ordre; stabilité; initiative.
2. Principes de développement visant à optimiser les relations et à accroître l'efficacité des activités collectives. C'est la discipline, la justice, la subordination des intérêts individuels aux intérêts communs, l'esprit de coopération, la constance du personnel, la rémunération, etc.
3. Les principes d'amélioration de l'image, de l'autorité, de la représentation de l'institution.

Les modes de gestion sont organisationnels et administratifs, économiques et économiques, juridiques et socio-psychologiques.

Les méthodes de gestion comprennent :

• méthodes de renforcement et de stimulation;
• méthodes de régulation du comportement;
• méthodes pour optimiser le processus de travail et accroître la responsabilité des employés;
• développement de l'initiative des employés et amélioration des compétences individuelles.

Les fonctions de contrôle sont déterminées par le niveau du système de contrôle. Le système de contrôle de tout objet a 3 niveaux - stratégique, tactique et opérationnel. Au niveau stratégique, les objectifs et les résultats possibles à long terme sont déterminés. Le niveau tactique permet de définir de manière optimale les tâches spécifiques, l'organisation, le phasage et le suivi des résultats. Le niveau opérationnel garantit que les processus de production sont exécutés efficacement, en utilisant au mieux les ressources disponibles. Ce niveau comprend la comptabilité, le contrôle et l'analyse des activités des structures déjà fonctionnelles.

Parmi les fonctions de gestion, les principales sont :

1. Opérations techniques - production. Pour les établissements médicaux, les fonctions de production comprennent le diagnostic, l'examen, la rééducation, les mesures préventives, etc.
2. Commercial - achat, vente, échange ; pour les établissements médicaux - il s'agit de la vente de certains types de services médicaux.
3. Transactions financières - collecter des fonds et les utiliser pour la mise en œuvre des activités.
4. Assurance - assurance et protection des biens et des personnes.
5. Comptabilité - tenue de livres, comptabilité, statistiques, etc.
6. Administratif - planification à long terme du programme cible, organisation, coordination, fonctions administratives et contrôle.

Les objectifs de gestion peuvent être : innovation, solution, problèmes, mise en œuvre de responsabilités spécifiques, amélioration de soi.

Un cadre spécifique (technique, commercial, administratif, financier, comptable, assurance) correspond aux objectifs et fonctions de gestion. Chaque attitude est centrée sur un ensemble de qualités et de connaissances déterminées par des paramètres tels que la santé physique, les capacités mentales (prudence, flexibilité mentale, niveau d'esprit), les qualités morales (énergie, conscience des responsabilités, sens du devoir, dignité, gentillesse, tact , honnêteté), connaissances (professionnelles) spéciales et expérience de travail.

Le processus de gestion comprend : la planification, l'organisation, la gestion, la coordination, le contrôle, l'analyse, l'évaluation des performances, la prise de décision, la sélection du personnel, la motivation et l'optimisation des activités individuelles, la représentation et la négociation et les transactions.

Algorithme (séquence des décisions de gestion :

1. Fixer des buts et des objectifs (planification du programme cible).
2. Collecter les informations nécessaires.
3. Modélisation et examen préalable des solutions possibles ;
4. Prendre des décisions de gestion ;
5. Organisation de l'exécution;
6. Contrôle d'exécution ;
7. Évaluation de l'efficacité et correction des résultats ;

L'efficacité des décisions de gestion est influencée par un certain nombre de facteurs, y compris la compétence, le soutien de l'information, la décision équilibrée, la rapidité de l'acte de gestion.

Le management est envisagé sous forme d'optimisation de solutions technologiques et d'attitudes psychologiques.

Parmi les facteurs qui entravent le développement des qualités individuelles des spécialistes - managers, on peut distinguer :

• manque d'orientations de valeurs personnelles;
• manque d'intérêt personnel;
• qualifications professionnelles insuffisantes;
• incapacité à influencer les gens;
• incapacité à s'améliorer;
• incapacité à se contrôler;
• avarice;
• manque de sens du devoir;
• optionnel;
• désorganisation;
• malhonnêteté;
• incapacité à subordonner les intérêts personnels aux tâches et attitudes de groupe, collectif, etc.

Pour une gestion efficace, la motivation (motivation et engagement du personnel), une combinaison de directives de production, physiologiques et psychologiques sont importantes. Parmi les méthodes qualitatives d'influence sur l'équipe en management, le style de leadership (un ensemble de méthodes de management et de psychologie du management) joue un rôle important. Il existe 6 styles de leadership de base :

1. Le style du directeur, lorsque le leader est guidé par le principe du « faites ce que j'ai dit », garde les employés sous contrôle et utilise l'encouragement, la punition et l'initiative comme force motrice.
2. Un leader organisateur est un leader strict mais juste. Donne des instructions claires à ses subordonnés, influence la persuasion, informe chacun de son évaluation de ses qualités et de ses réalisations.
3. Style personnel, lorsque le leader suit la devise "les gens d'abord, et les affaires plus tard". Fait confiance aux gens, apprécie les bonnes relations dans l'équipe. En tant qu'incitatif, il offre aux employés des avantages supplémentaires, un sentiment de confort, de sécurité, de tranquillité d'esprit.
4. Style démocratique, lorsque le leader adhère au principe « une personne, une voix ». Un tel leader encourage les employés à participer activement à la prise de décision, chacun est personnellement supervisé et encourage l'action active.
5. S'efforcer de fixer le rythme de travail. Un leader qui s'efforce d'en faire plus lui-même assume de nombreuses tâches, travaille dur, en supposant que les autres employés suivront son exemple, offre à beaucoup la possibilité de planifier et de travailler par eux-mêmes.
6. Style de mentorat, où le leader est guidé par le principe « vous pouvez le faire ». Ce type de leader aide les membres de « l'équipe » et les encourage à mieux performer en leur offrant des opportunités de développement personnel.

Un leadership de leader réussi est possible en utilisant différents styles de leadership.

Problèmes de gestion intellectuelle et personnelle des soins de santé

Tout système social dans son développement naturel à un certain moment atteint le niveau le plus élevé auquel les formes et les méthodes existantes de gestion d'un tel système épuisent des ressources adéquates de potentiel intellectuel et humain.

Le moment approche, nécessitant la recherche de nouvelles formes et méthodes de gestion. De plus, non pas dans le cadre d'un changement quantitatif de ces formes et modes de gestion - leur développement intensif, mais sous la forme d'une transformation qualitative en tant que composante intellectuelle de la fonction décisionnelle des formes, techniques et modes de gestion mêmes .

Au cours de la dernière décennie, partout dans le monde et en Russie en particulier, l'intérêt pour les problèmes d'organisation et de gestion des soins de santé s'est sensiblement accru. L'une des raisons de cette attention des chercheurs et des praticiens dans le domaine de la santé publique est les processus naturels d'intégration qui se déroulent dans les systèmes de santé, une sorte de consolidation des structures qui, à un degré ou à un autre, assurent la préservation et l'amélioration de la santé publique. : hôpitaux, cliniques, compagnies d'assurance et pharmaceutiques, organismes gouvernementaux, institutions de protection sociale, etc. Les processus notés sont caractéristiques tant au niveau des systèmes de santé nationaux que dans la sphère internationale.

Dans le contexte de la priorité des composantes économiques du développement des États, le caractère unique des soins de santé, en tant qu'élément de la structure sociale de la société, se manifeste également dans le fait que les institutions et les sujets du système de santé, étant les plus gros employeurs, assurent la stabilité économique de la population, et, à l'instar des structures médicales, ne sont pas insignifiantes.

Les systèmes de santé modernes, fonctionnant et se développant dans les conditions d'une structure libérale de la société, dans les conditions d'existence de marchés civilisés et de relations commerciales spécifiques, subissent inévitablement l'influence des processus qui caractérisent ces relations. Cependant, ce processus d'influence mutuelle est sans aucun doute à double face : les systèmes de santé dans le monde sont de plus en plus influencés par les fluctuations du marché et l'intégration des structures marketing et politiques.

Aujourd'hui, pas un seul pays au monde, y compris la Russie, ne peut gérer le système de santé sans tenir compte de l'impact que l'organisation et le fonctionnement de ce système de gouvernement peuvent avoir, tant sur les marchés nationaux que mondiaux, tant sur le plan national et l'état de santé mondial de la population.

La voie vers l'amélioration de l'efficacité des soins de santé en tant que système passe principalement par l'amélioration de la qualité de la gestion. Bien sûr, les réformes de tout pays dépendent de l'histoire de ce pays, des infrastructures économiques et sociales, mais même l'examen initial des réformes, sans parler de leur création et de leur mise en œuvre, devrait commencer par une refonte du rôle et des fonctions de la gestion. Une gestion constructive, adossée à des connaissances économiques, est au cœur de toute réforme des soins de santé qui comprend tout le nécessaire pour améliorer la santé publique sans augmenter le coût des services

Malgré la compréhension et l'acceptation générales du fait qu'une gestion efficace est la pierre angulaire de la prospérité industrielle et sociale de la société, malheureusement, la question de la construction d'un système éducatif efficace et d'une production de haute qualité de gestionnaires de la santé reste extrêmement urgente. Récemment, dans les pages des publications scientifiques, une attention particulière a été accordée au problème de la formation des gestionnaires de santé.

Lors de l'examen des questions liées à la détérioration de l'état de santé de la population de la Russie, certains critiques, entre autres, mettent en évidence les raisons suivantes, souvent citées, pour une situation aussi défavorable :

§ bas niveau de vie de la majeure partie de la population du pays

§ négligence envers leur santé de la part de la majorité de la population;

§ des conditions de sécurité industrielle extrêmement insatisfaisantes ;

§ carence en vitamines associée à une qualité alimentaire insuffisante et à un pouvoir d'achat réduit de la population ;

§ imperfection des mécanismes juridiques assurant le contrôle de la qualité des produits nationaux et importés ;

§ mauvaise qualité de l'eau.

Ces raisons peuvent à juste titre être attribuées à des facteurs influençant à un degré ou à un autre l'état et le niveau de santé de la population. Il est devenu assez trivial de penser que la résolution des problèmes causés par de tels facteurs ne s'applique pas nécessairement à la santé et aux soins médicaux. De plus, selon les résultats des recherches de l'Organisation mondiale de la santé, les soins médicaux et le système de leur organisation n'ont une influence décisive sur l'évolution de la maladie que dans 10 à 15 % des cas. Dans les 85-90% des cas restants, tout en assurant la préservation de la santé publique, il est nécessaire de prendre en compte des facteurs tels que l'épidémiologie, le social, l'environnement, les règles et normes d'hygiène personnelle, l'éducation sanitaire de la population, sanitaire et hygiénique. les conditions de la vie quotidienne et au travail, le contexte général stressant de la vie, la disponibilité et la qualité des soins médicaux, etc. Le degré et la profondeur de tous ces facteurs sont généralement déterminés par le climat politique et économique de l'État.

Nous sommes profondément convaincus que certaines des raisons de l'état défavorable des soins de santé en Russie sont les suivantes :

· la faiblesse de la volonté politique du pays pour la réforme souhaitée et efficace du système de santé publique ;

· manque de ressources humaines modernes de gestionnaires capables de modifier évolutivement les formes conservatrices du système obsolète de prestation de soins médicaux, d'abord pour former des structures et des relations dans les soins de santé basées sur des modèles économiques et de marché, puis pour assurer la gestion et la réglementation des soins médicaux. marchés de services.

· l'imperfection, et parfois l'ignorance élémentaire dans les soins de santé pratiques des formes et méthodes modernes de gestion ; utilisation insignifiante de méthodes de gestion fondées sur la science et basées sur des systèmes d'intelligence artificielle dans la gestion de l'industrie ;

Dans le but de la transformation évolutive du système de santé de la Fédération de Russie et de la gestion de l'industrie dans les nouvelles conditions, ainsi que d'autres méthodes et formes de décisions de gestion, la mise en œuvre d'un ensemble de tâches dans deux directions stratégiques interdépendantes est pris en considération.

Orientation un :une augmentation qualitative de la composante intellectuelle de la gestion des soins de santé est une transition progressive des méthodes intuitives, expérimentales et pragmatiques de gestion de l'industrie dans son ensemble et de ses structures constitutives à des méthodes et des formes de gestion classiques véritablement fondées scientifiquement.

Orientation deux :la formation et l'utilisation dans la gestion de l'industrie, dans les conditions modernes, la priorité des relations économiques en médecine, une ressource humaine qualitativement nouvelle des gestionnaires de la santé.

La mise en œuvre pratique de la première direction est conçue dans le cadre de notre conventionnellement nommé « Centre stratégique de situation et de simulation sectoriel du système de santé de la Fédération de Russie ». Le but de la création d'une telle subdivision du ministère de la Santé et de la Politique sociale pourrait être la formulation et la solution des problèmes de gestion de l'industrie en utilisant des méthodes modernes et prometteuses de modélisation situationnelle basées sur les technologies informatiques et les systèmes d'intelligence artificielle.

Sur la base d'informations statistiques et de travaux analytiques, les moyens modernes de l'intelligence artificielle permettent déjà aujourd'hui de fournir une modélisation situationnelle de l'efficacité économique du système de santé dans son ensemble et des activités des institutions médicales et préventives sur un territoire particulier.

Le résultat attendu du fonctionnement d'un tel centre est que les programmes de modélisation situationnelle simuleront dynamiquement et efficacement divers scénarios d'évolution des événements, rechercheront des états d'optimisation du système de contrôle et prédisent avec un degré de probabilité élevé le résultat de certaines actions managériales. .

La solution du deuxième problème est présentée dans le cadre de la constitution d'une structure multi-niveaux de l'industrie de gestion médico-sociale.

Le but de la création du système proposé au sein de l'industrie de la santé peut être la formation, la formation et le recyclage des ressources humaines pour résoudre les problèmes de gestion dans la production et la consommation de services médicaux sur la base de la création et du fonctionnement de l'institut des gestionnaires à tous niveaux du système de santé de la Fédération de Russie.

Le résultat du fonctionnement d'un tel système d'exploitation permanent pour la formation des cadres et, par voie de conséquence, l'utilisation de ces personnels dans la pratique des soins permettront d'effectuer un transfert évolutif de l'industrie de la santé de la structure service-budgétaire. de l'État à une industrie moderne bien intégrée aux marchés nationaux et mondiaux de la santé.

Au sens figuré, la solution des tâches désignées implique une sorte de « dissidence » des gestionnaires du système de santé ; managers - qui ont reçu des connaissances modernes à la fois en théorie de la gestion classique et en gestion, marketing, économie, droit, technologie de l'information; managers - armés d'outils d'intelligence artificielle modernes basés sur des technologies de l'information avancées, managers - basés sur des méthodes de gestion scientifiquement fondées, et pas seulement sur l'intuition et l'expérience pratique.

Sans un changement qualitatif dans la forme, les méthodes et le contenu de la gestion du secteur de la santé publique, il sera extrêmement difficile de modifier le modèle de gestion existant, en quelque sorte, conservateur, à la fois au niveau d'un établissement médical spécifique et au niveau des soins de santé. système dans son ensemble.

3. Management en santé sur l'exemple des cliniques médicales

Au cours des cinq dernières années, sur fond de mythe de gratuité et de pauvreté des cliniques médicales, on a commencé à comprendre que l'activité médicale (même payante dans un hôpital public) est une activité rentable, et la rentabilité de au moins 14% s'est avéré être plus élevé que dans un supermarché voisin. Et pour de nombreux entrepreneurs, le moment est venu où les cliniques médicales sont devenues l'objet d'une analyse d'investissement, d'une étude de toutes les caractéristiques de cette entreprise et, d'abord, d'une gestion professionnelle. Et ici les avis des investisseurs, des managers, des experts étaient partagés. Certains d'entre eux pensent que les lois de la gestion sont les mêmes pour les entreprises de n'importe quelle industrie (et il est difficile de contester cela, surtout après que F. Taylor, dans son rapport au Congrès américain en 1912, ait cité une clinique médicale comme exemple de « gestion scientifique »), et dont ou il ne sert à rien de parler de caractéristiques fondamentales dans la gestion d'une organisation médicale. D'autres pensent, au contraire, que les soins de santé sont un secteur de services tellement spécifique qu'à côté de la gestion traditionnelle, il faut aussi bien connaître la médecine elle-même et le système de santé. Aucun autre type d'activité entrepreneuriale n'entremêle aussi profondément les principes professionnels (c'est-à-dire médicaux), psychologiques, éthiques et les principes de gestion en un enchevêtrement indissociable, donnant naissance à un nouveau type de gestion spécifique, qui est « surnommé » comme « gestion médicale ». Parfois, non seulement notre santé, mais aussi notre vie dépend du niveau de cette gestion, qui fournit en fait non seulement des services, mais aussi des services médicaux. Alors, qu'y a-t-il de si spécial dans la gestion d'un établissement de santé ? Médecin en tant qu'employé principal de l'entreprise. La direction a pour mission d'assurer le travail commun et efficace des médecins. Quoi de plus simple ? C'est là que commence le défi pour le gestionnaire. Le médecin, et Michel Foucault l'a écrit dans son ouvrage "La Naissance de la Clinique", est un représentant d'une profession libre, ce qui implique qu'il n'a historiquement "travaillé" que pour lui-même, aidant ceux qui souffrent. La psychologie et l'auto-identification d'un médecin (et même d'un médecin moderne) ne cadrent pas bien avec le statut d'un travailleur forcé salarié travaillant pour un propriétaire. C'est pourquoi aujourd'hui, sur le marché du travail, on voit des comportements de médecins choquer les managers traditionnels : migration constante à la recherche d'une clinique idéale, peur des médecins des académies et des universités de s'installer en permanence dans une nouvelle clinique privée bien équipée, la volonté des médecins derrière les portes du cabinet de régler les problèmes de rémunération de leur consultation directement avec le patient, contournement de la caisse ou des examens gratuits de leurs proches à l'aide d'un matériel coûteux, fièvre des étoiles, rejet des formes conventionnelles de contrat acceptées, etc. Dans de nombreuses cliniques, les médecins parlent ouvertement de pique-assiettes - comptables, cadres supérieurs, informaticiens - ils ne comprennent sincèrement pas où va l'argent qu'ils gagnent et pourquoi ils reçoivent un salaire ne dépassant pas 30% de l'argent reçu pour la consultation. Compte tenu de ces « traits innés » du médecin moderne, comment bâtir une entreprise médicale rentable ? Les dirigeants - champions de la discipline stricte, de la surveillance et de l'échec du mouchard - des médecins, ayant reçu de leur part des connaissances, des certificats et une base de données de patients, courent vers une autre institution, d'autres viennent chez eux pendant 2 à 4 mois, etc. et ainsi de suite en cercle. D'autres cherchent déjà désespérément à se battre, et notamment en dentisterie, où se développe la tendance à louer les locaux de la clinique au personnel médical. Et seuls de rares dirigeants essaient de construire de véritables formations de cliniques, où la qualité des soins répond aux meilleurs standards internationaux. Ce n'est un secret pour personne que la plupart des organisations sont dominées par l'esprit de compétition entre les employés et que l'atmosphère informelle stimule l'individualisme. Tout cela peut conduire au développement d'une entreprise dans un autre domaine, mais c'est désastreux pour une organisation médicale, où la tâche du gestionnaire est de construire un système d'échange d'informations et de coopération. Ce n'est pas un hasard si dans la tradition médicale il existe une institution telle que la consultation, ce qui implique une discussion par plusieurs médecins d'une situation difficile et la recherche d'une solution optimale. Et le patient a le droit de l'exiger, ce qui est inscrit dans les principes fondamentaux de la législation sur la protection de la santé des citoyens de la Fédération de Russie (article 30). Malgré tous les traits négatifs du Dr House, le héros de la série médicale américaine du même nom, son avantage incontestable était qu'il était capable d'assurer le travail conjoint et efficace des médecins de son service de diagnostic, leur donnant la possibilité de maximiser leurs atouts et neutraliser leurs défauts. Le résultat est l'un des meilleurs services de diagnostic aux États-Unis. Très souvent, en tant que consultant en gestion de cliniques privées, on me demande quelle est la clé du succès commercial d'une entreprise médicale. Et j'illustre toujours ma réponse avec l'exemple d'une clinique, où ils se sont battus pour un secret commercial en créant une situation dans laquelle tout était appelé secret, de l'équipement à la liste de prix. Malheureusement, ils n'ont pas compris que le plus grand secret des soins de santé réside dans un autre plan, dans la façon dont le médecin sait communiquer avec le patient et fournir des services médicaux modernes de haute qualité. La clé du succès commercial de l'ensemble de la clinique réside dans le cabinet du médecin, dans le « mystère » qui se déroule entre le médecin et le patient, qui est à la base de toute l'activité médicale depuis l'époque du roi Hammurabi.

Le rôle fondamental de la mission de la clinique dans le monde médical. Dans une clinique médicale, les questions de rentabilité financière et de soins médicaux de qualité sont extrêmement tentantes et diablement tentantes. L'asymétrie d'information dans laquelle se trouve le patient au rendez-vous chez le médecin fait de lui une proie facile pour les médecins qui ne sont pas encombrés de principes éthiques et professionnels et qui veulent gagner de l'argent. Qui veut devenir victime d'un médecin ambulancier qui l'emmène à l'hôpital qui le paie pour chaque "apporté" ou recevoir une prescription de médicaments absolument inutiles, mais prescrits par le médecin par une entreprise pharmaceutique sponsorisée ? Dans le domaine médical, une entreprise devient l'otage d'un médecin et parfois la perte de confiance dans un médecin est une perte de confiance dans toute la clinique, voire idéale, dans sa réputation. Et le secteur médical est avant tout une question de confiance. Par conséquent, le rôle de la direction est si important, qui est responsable non seulement envers les actionnaires, mais aussi envers ses patients et qui doit créer l'essentiel au stade de la conception d'une nouvelle entreprise médicale - l'idéologie de la clinique et formuler un mission compréhensible et globale. Pour un magasin ou un restaurant, l'absence de mission est mauvaise, mais l'absence de mission pour la clinique en fait un groupe de médecins à temps partiel qui veulent gagner de l'argent supplémentaire sur des patients rémunérés. Et c'est déjà dangereux pour notre santé. De nombreux patients, ayant visité des cliniques bien équipées, rénovées et annoncées, étaient convaincus qu'il n'y avait aucun respect pour les droits des patients, qu'il n'y avait pas de services médicaux de haute qualité, qu'il n'y avait aucune certitude que seuls les examens dont vous aurez besoin seront prescrits, et le "scoop" habituel est caché derrière de beaux murs.

Exigences particulières pour le chef de clinique. Plusieurs modèles de leadership se sont développés dans notre pratique. Dans le premier, tout est dirigé par un directeur général qui n'a pas de formation médicale et est subordonné au médecin-chef, qui est responsable de toute la médecine. À mon avis, ce n'est pas la meilleure situation, car le responsable de l'ensemble de l'entreprise ne connaît pas parfaitement toutes les spécificités de l'entreprise qu'il dirige, ce qui augmente le risque de prendre de mauvaises décisions, de tomber sous l'influence et la dépendance de son environnement médical et du médecin-chef, qui supervise effectivement les principales activités et détermine l'éventail des services fournis. Un exemple bien connu, lorsque la chaise du directeur du théâtre Mikhailovsky a été prise par l'une des personnes les plus riches de Russie - l'homme d'affaires Vladimir Kekhman, qui avait auparavant travaillé dans la vente en gros de fruits. Il entre tout d'abord au cours de la Faculté d'études théâtrales de l'Académie de théâtre de Saint-Pétersbourg, spécialisé dans le "directeur de théâtre". Il est peu probable que pour une personne aussi occupée, ce ne soit qu'une étape d'image, plutôt une compréhension qu'il existe une nécessité objective pour une étude classique et sérieuse des affaires théâtrales et l'opportunité de mieux comprendre le théâtre et ses artistes. Je ne connais pas d'exemples où l'un des chefs de clinique est allé suivre une formation médicale, à bien des égards, probablement, parce qu'ils ont déjà le sentiment de tout savoir. A l'aube de l'émergence de l'entreprise privée, alors qu'il n'y avait que quelques médecins qui connaissaient les bases du management, cette option de désigner un cadre « non médical » comme cadre était la plus répandue. Mais maintenant, la situation est en train de changer. De plus en plus de médecins acquièrent une formation professionnelle complémentaire dans le domaine de la gestion, reçoivent un MBA. Un manager bi-qualifié voit son entreprise de manière plus systématique, et il existe des exemples positifs dans la ville de la façon dont le médecin-chef acquérant des connaissances en gestion a permis de changer qualitativement la clinique. Mais en évaluant objectivement le marché du travail, on peut dire avec regret qu'il n'y a que peu de gestionnaires qui peuvent gérer avec succès une clinique au 21e siècle et qui comprennent les spécificités de la gestion des soins de santé. Nous n'avons pas d'école sérieuse et professionnelle spécialisée dans ce domaine, et les cours de gestion médicale à court terme ne peuvent qu'indiquer des orientations pour une étude indépendante et approfondie du sujet. Le chef de la clinique a une autre tâche difficile - l'interaction avec les actionnaires et les investisseurs qui ont investi de l'argent pour réaliser des bénéfices, et parfois ils ne sont pas intéressés par le résultat. Et ici, il est très facile de franchir la ligne lorsque, afin de maximiser les profits, la qualité des services médicaux diminuera, les équipements ne seront pas mis à jour et correctement entretenus, des instruments réutilisables seront utilisés, les cycles technologiques seront perturbés et les schémas thérapeutiques sera simplifié. Dans les pays où règne la transparence et le contrôle serré, y compris de la part de la communauté médicale elle-même réunie au sein de l'Association, un tel comportement de la clinique conduira rapidement à sa fermeture. Et dans notre pays, nous devons nous fier davantage à la décence des directeurs de clinique et à la réputation de la clinique que sur les autorités réglementaires et Roszdravnadzor. La gestion de l'innovation est la base du développement de la clinique. La gestion de la clinique doit permettre la croissance et le développement à la fois de l'entreprise elle-même et de ses médecins et infirmières. En médecine, où les progrès scientifiques et technologiques sont mis en pratique plus rapidement que partout ailleurs, et changeant les technologies de diagnostic, de traitement, de rééducation, il est important de tout savoir et de mettre rapidement en pratique les plus modernes et les plus parfaites. Le robot chirurgien Da Vinci est déjà devenu une réalité (#"justifier"> La complexité d'évaluer la qualité du travail. L'efficacité d'une clinique est difficile à mesurer. Et la particularité des entreprises médicales est qu'il est extrêmement important pour elles de choisir les bons critères pour un travail efficace et évaluer la qualité des soins médicaux.le système de contrôle de la qualité et de motivation du personnel de la clinique est difficile non pas tant en raison de problèmes d'organisation, mais en raison des spécificités de l'activité médicale. principes de la médecine factuelle et des normes dans le monde permet d'évaluer plus objectivement le travail des médecins dans la prestation de services médicaux. Les normes existantes de diagnostic et de traitement permettent De plus, la qualité des services médicaux est étroitement liée à la qualité de gestion, ce n'est donc pas un hasard si 2 cliniques dentaires de la ville ont déjà obtenu la certification de leur gestion conformément à la norme ISO 9001. En conclusion, un bref aperçu des caractéristiques de la gestion en médecine Je tiens à souligner une fois de plus que de nombreux investisseurs commencent à comprendre que construire et équiper une clinique est la chose la plus simple, mais s'assurer que la clinique fournit des services médicaux qui répondent aux normes les plus élevées, utilise avec succès les technologies les plus modernes pour le diagnostic, le traitement , la rééducation et les médecins y travaillaient en équipe - la tâche la plus difficile.

... Institutions budgétaires

Les principaux changements cardinaux qui affecteront les établissements de santé financés par le budget en 2012 sont un changement de nature, qui entraînera un changement dans le style de gestion et la pensée du dirigeant.

La loi n° 83-FZ établit normativement l'existence de trois types d'institutions : budgétaires, autonomes et publiques. Dans le même temps, il prévoit des changements dans le statut juridique de la plupart des institutions étatiques et municipales existantes. À cet égard, un certain nombre de questions se posent devant toutes les instances étatiques et locales en charge des institutions étatiques (municipales) :

· quelle est la différence entre les nouvelles institutions (budgétaires, étatiques, autonomes) et les actuelles ;

· quelles mesures et dans quel délai doivent être prises dans le cadre de l'adoption de cette loi ;

· comment répartir correctement les institutions existantes entre les types ;

· quels actes juridiques devraient être adoptés dans les entités constitutives de la Fédération de Russie et des municipalités afin de se conformer aux normes de la loi n° 83-FZ ;

· comment organiser avec compétence l'interaction avec les institutions budgétaires et autonomes dans des conditions de minimisation du contrôle préalable sur leurs dépenses de fonds budgétaires, etc.

Pour répondre aux questions posées, il est nécessaire d'étudier attentivement certaines des dispositions les plus importantes de la législation russe, à savoir :

· une nouvelle version de la loi fédérale sur les organisations non commerciales, qui s'applique désormais aux institutions budgétaires et étatiques, et partiellement aux institutions autonomes ;

· une nouvelle édition du code budgétaire ;

· une nouvelle version de la loi fédérale du 3 novembre 2006 n° 174-FZ "sur les institutions autonomes" (ci-après - la loi n° 174-FZ);

· pour les organes d'autonomie locale - une nouvelle édition de la loi fédérale sur les principes généraux d'organisation de l'autonomie locale dans la Fédération de Russie ;

· Articles 30, 31 et 33 de la loi n° 83-FZ.

5. Repérez la différence

Alors, la première question : quelle est la différence entre les institutions autonomes, étatiques et budgétaires d'un nouveau type et les institutions existantes (voir tableau 1)

Tableau 1. Comparaison des institutions étatiques, budgétaires et autonomes

Positions de comparaisonInstitutions parentalesInstitutions budgétairesInstitutions autonomesLa composition des biens à fixer Réel, mobilier Immeuble, mobilier, mobilier particulièrement précieux Limites de responsabilité de l'institution Responsable de ses obligations en fonds monétaires Responsable de ses obligations avec tous les biens, à l'exception de ceux fixés sur le droit de gestion opérationnelle des biens immobiliers et particulièrement précieux à l'exception des biens immobiliers et mobiliers particulièrement précieux fixé sur le droit de gestion opérationnelle Responsabilité du propriétaire Filiale (si l'établissement ne dispose pas de fonds suffisants pour les obligations de l'établissement, le propriétaire est responsable) Le propriétaire n'est pas responsable des obligations de l'institution Application de la loi N° activités, affectation de l'État Sources de financement Estimation du financement du budget Subventions du budget pour l'accomplissement d'une mission de l'État (y compris le paiement d'impôts sur les biens immobiliers et fonciers), subventions à d'autres fins, fonds du budget pour l'accomplissement d'obligations publiques, revenus de la fourniture de services Subventions du budget pour l'accomplissement d'une mission de l'État (y compris le paiement des impôts fonciers et fonciers), compte tenu des mesures visant le développement d'institutions autonomes, dont la liste est déterminée par le fondateur, les revenus de la mise à disposition des services payants Montants du financement budgétaire Le montant du soutien financier de la mission ne dépend pas du type d'établissement (art. 20 de la loi n° 174-FZ) Comptes pour la comptabilisation des fonds budgétaires et des revenus des activités entrepreneuriales Comptes personnels dans la trésorerie Compte dans un établissement de crédit ou comptes personnels dans la trésorerie Contrôle Préliminaire, courant, ultérieur Préliminaire et courant en termes de subventions pour à d'autres fins et à l'accomplissement des obligations publiques, ultérieures Audit indépendant non effectué par la direction Effectué annuellement, organes collégiaux (conseil artistique, etc.) Chef, conseil de surveillance, organes collégiaux ComptabilitéComptabilité budgétaireComptabilité budgétaire par codes KOSGUComptabilitéRapportsRapports budgétaires, rapports statistiquesRapports budgétaires Obligations envers les créanciers Les obligations ne sont remplies qu'aux dépens des biens, envers laquelle l'institution est responsable des obligations. Le propriétaire n'est pas responsable des obligations non remplies de l'institution. Les obligations ne sont remplies qu'aux frais des biens envers lesquels l'institution est responsable des obligations. Le propriétaire n'est pas responsable des obligations non remplies de l'institution

Les institutions de l'Etat par leur statut juridique, la responsabilité des obligations, les mécanismes de financement budgétaire sont des institutions budgétaires privées du droit de percevoir des revenus d'activités génératrices de revenus. Les institutions budgétaires du nouveau type ont à leur tour acquis un nombre important de caractéristiques des institutions autonomes:

· ils recevront des subventions pour l'accomplissement des tâches de l'État (municipales), dont les dépenses ne seront pas soumises à un contrôle préalable, et le solde sera retiré à la fin de l'exercice ;

· le montant de la subvention pour l'accomplissement de la tâche du fondateur sera déterminé sur la base des coûts forfaitaires ;

· pour les institutions budgétaires, ce n'est pas un devis mais un plan d'activités financières et économiques qui sera établi ;

· les biens meubles particulièrement précieux seront attribués dans le cadre des biens meubles des institutions budgétaires ;

· les institutions budgétaires seront responsables de leurs obligations avec tous les biens, à l'exception des biens meubles immobiliers et particulièrement précieux cédés à l'institution par le propriétaire ;

· le propriétaire n'assumera pas la responsabilité des obligations des institutions budgétaires;

· dans un ordre spécial - en accord avec le fondateur - les institutions budgétaires effectueront les opérations importantes et les opérations entre apparentés.

Dans le même temps, les institutions budgétaires du nouveau type conservent les caractéristiques des institutions budgétaires existantes :

· les comptes des institutions budgétaires seront ouverts auprès du trésor ou des autorités financières ;

· les institutions budgétaires conserveront la possibilité de recevoir des fonds provenant d'activités génératrices de revenus;

· comme actuellement, les fondateurs approuveront les affectations de l'État (municipales) aux institutions ;

· l'achat de biens, travaux, services pour les institutions budgétaires sera effectué conformément à la loi fédérale n ° 94-FZ "Sur la passation de commandes pour la fourniture de biens, l'exécution de travaux, la fourniture de services pour les besoins de l'État et des municipalités" (ci-après - Loi n° 94-FZ) ;

· les institutions budgétaires n'auront pas besoin de créer des organes directeurs supplémentaires (semblables au conseil de surveillance d'une institution autonome) ;

· en ce qui concerne les institutions budgétaires, il n'y a pas d'obligation de procéder à un audit annuel.

Toutes les institutions, quel que soit leur type, prépareront et publieront sur Internet un rapport sur les résultats de leurs activités et l'utilisation des biens.

6. Quel type d'établissement choisir ?

Au moment de décider de la répartition des institutions entre les types, il est tout d'abord nécessaire de garantir le respect des exigences de la législation, à savoir les définitions des institutions budgétaires, étatiques et autonomes, en tenant compte des caractéristiques suivantes :

· les institutions budgétaires et autonomes, par définition, effectuent des travaux et fournissent des services, tandis que les institutions publiques peuvent également exercer des fonctions, par exemple, procéder à des examens, effectuer d'autres actions juridiquement importantes, exercer des activités de contrôle et de surveillance (par conséquent, si une institution exerce des fonctions, il doit être classé comme un état );

· la composition des domaines d'activité des institutions budgétaires n'est pas fermée, tandis que pour les institutions autonomes, dans la nouvelle édition de la loi n ° 174-FZ, une liste limitée de domaines est fournie et que les activités des institutions autonomes dans d'autres domaines ne sont possibles que si elle est prévue par la législation fédérale (à l'heure actuelle, une telle possibilité est prévue dans le code de l'urbanisme).

En outre, il convient de considérer la circonstance suivante : si l'institution perçoit des revenus d'activités génératrices de revenus. C'est-à-dire qu'il convient de garder à l'esprit que ces fonds seront crédités aux institutions autonomes et budgétaires sur leurs propres comptes et dépensés sur la base d'un contrôle indépendant. À leur tour, les revenus perçus par les institutions de l'État seront crédités au budget et les principaux administrateurs des fonds budgétaires sur la base de l'article 22 de l'art. 30 de la loi n° 83-FZ aura le droit de répartir les allocations budgétaires entre les institutions étatiques subordonnées exerçant des activités génératrices de revenus, en tenant compte du volume des revenus de ces activités crédité au budget correspondant. Ainsi, si le montant des fonds reçus des activités génératrices de revenus et la rapidité de leurs dépenses ultérieures, ainsi que la personnification des sources de revenus et des institutions (par exemple, lors de la réception des paiements parentaux dans les établissements d'enseignement préscolaire), sont importants, alors les institutions ne devraient pas être transférées à celles de l'État. Une recommandation similaire peut être donnée si l'institution reçoit des contributions caritatives, en particulier de nature ciblée : la réception de telles contributions dans les recettes budgétaires (ce qui se produira dans le cas d'une institution gouvernementale) privera le bienfaiteur de l'intérêt pour le transfert de fonds, et l'institution perdra une importante source supplémentaire de revenus. Il convient de rappeler que dans la nouvelle édition de la loi n° 174-FZ, l'interdiction de créer en modifiant le type d'institutions autonomes dans le secteur de la santé a été annulée. Cette opportunité est susceptible d'intéresser certains établissements de santé. Compte tenu des approches ci-dessus, il serait plus opportun de préserver la majorité des institutions budgétaires dans le statut budgétaire ou de les transférer à des institutions autonomes. Ce n'est que dans des cas isolés qu'il est conseillé de transférer des institutions à des institutions étatiques. De plus, s'il s'avère au fil du temps que le type d'institution sélectionné n'est pas optimal, ce type peut être modifié de la manière prescrite par le gouvernement de la Fédération de Russie, l'organe exécutif le plus élevé du pouvoir de l'État (administration locale), tout en conservant tous les licences et autres permis dont dispose l'établissement.

7. À propos du contrôle

Les craintes liées au fait que le contrôle des dépenses des fonds budgétaires et, en général, les activités des institutions budgétaires et autonomes seront considérablement réduits et que les propriétaires perdront leur influence antérieure sur les institutions, sont quelque peu exagérées. Premièrement, en ce qui concerne les dépenses par les institutions budgétaires d'autres subventions, un contrôle préliminaire sur leur utilisation prévue demeure. L'absence d'estimation est compensée par la présence d'un plan d'activité financière et économique, dans le cadre duquel il est possible de former une sorte de plan de trésorerie de l'institution avec une description des flux financiers de l'institution dans le degré requis de détail, non seulement pour l'année entière (trois ans), mais aussi pour des périodes intermédiaires (par exemple, des trimestres) ... Les rapports sur la mise en œuvre de la tâche de l'État (municipale), les rapports sur la mise en œuvre du plan d'activité financière et économique, les rapports budgétaires pour une institution budgétaire et la comptabilité pour une institution autonome dans l'ensemble peuvent fournir au fondateur des informations sur la façon dont l'institution dépense le budget fonds et s'il y a des comptes à payer en souffrance. Il convient de noter : les comptes créditeurs en souffrance sont une preuve indirecte que les fonds budgétaires reçus ont été dépensés de manière irrationnelle ou dirigés par l'institution à des fins non prévues dans le plan des activités financières et économiques. Il faut également tenir compte du fait suivant. Au paragraphe 27 de l'art. 30 de la loi n° 83-FZ, il est établi qu'une autorité publique (organisme d'État), un organe d'autonomie locale exerçant les fonctions et pouvoirs du fondateur d'une institution budgétaire, lorsqu'elle conclut un contrat de travail avec le chef d'une l'institution budgétaire, y prévoit, entre autres :

· indicateurs pour évaluer l'efficacité et l'efficience de ses activités;

· une condition de rupture du contrat de travail à l'initiative de l'employeur conformément au Code du travail si l'institution budgétaire a des comptes à payer en souffrance qui dépassent les valeurs maximales admissibles fixées par l'organe exerçant les fonctions et pouvoirs du fondateur.

Par conséquent, la responsabilité de l'organisation économiquement compétente du travail de l'institution incombe à son chef, ce qui garantira une utilisation plus responsable des fonds budgétaires par l'institution.

CONCLUSION

La gestion - l'un des arts les plus anciens - imprègne toutes les sphères de l'activité humaine, est présente dans tous les systèmes de la société. De plus, la gestion peut être considérée comme une science : elle a ses propres méthodes, principes et concepts.

Mais le management, étant un art, ne peut s'appuyer uniquement sur des méthodes de recherche expérimentale. Il a à sa disposition un autre outil étonnant - l'intuition.

Dans des conditions complexes et en constante évolution (facteurs internes à l'organisation et environnement externe), le leader doit prendre la seule décision correcte qui est requise à ce moment-là. Ce n'est qu'avec l'aide de l'intuition, une approche créative de la gestion, que vous pouvez mener à bien des activités de gestion.

La stabilité économique de l'organisation, sa viabilité et l'efficacité de son activité dans les conditions des relations de marché sont inextricablement liées à son amélioration et son développement continus. Dans le même temps, l'amélioration de l'organisation doit être réalisée selon le principe d'adaptation à l'environnement extérieur.

Aujourd'hui, les facteurs qui déterminent le besoin d'amélioration continue et d'adaptation de l'organisation sont clairement tracés. Cette:

marché de vente des produits fabriqués ou vendus et type de services ;

marché fournisseur ou marché consommateur de matières premières, d'énergie, de biens et de services ;

marché financier;

marché du travail;

environnement naturel.

Sans tenir compte de ces facteurs, il est impossible de planifier une stratégie de développement. Par conséquent, le succès de toute entreprise ou organisation et sa capacité à survivre dépendent de sa capacité à s'adapter rapidement aux changements externes. Le principe de la gestion adaptative réside dans l'effort constant pour maintenir la conformité de l'organisation avec l'environnement externe. Il se manifeste par le développement dynamique de nouveaux produits, de technologies et de technologies modernes ; l'utilisation de formes progressives d'organisation du travail, de production et de gestion, l'amélioration continue des ressources humaines.

Dans les conditions du dynamisme de la production et de la société modernes, la gestion devrait être dans un état de développement continu, qui aujourd'hui ne peut être assuré sans rechercher des tendances et des opportunités, sans choisir des alternatives et des directions de développement.

Le système de gestion d'entreprise doit répondre aux conditions modernes du marché :

ont une grande flexibilité de production, vous permettant de changer rapidement la gamme de produits (services). Cela est dû au fait que le cycle de vie des produits (services) est devenu plus court, et la variété des produits et le volume de production des lots ponctuels - plus;

être adapté à une technologie de production complexe qui nécessite des formes de contrôle, d'organisation et de division du travail entièrement nouvelles ;

prendre en compte la forte concurrence sur le marché des biens (services), qui a radicalement changé l'attitude vis-à-vis de la qualité des produits, ce qui a nécessité l'organisation d'un service après-vente et de services de marque supplémentaires ;

prendre en compte les exigences de niveau de qualité du service client et de délais d'exécution des contrats, devenus trop élevés pour les systèmes de production traditionnels et les mécanismes de prise de décision de gestion ;

prendre en compte l'évolution de la structure des coûts de production ;

tenir compte de la nécessité de prendre en compte l'incertitude de l'environnement extérieur.

Il ne s'agit pas d'une liste complète des problèmes auxquels de nombreuses organisations sont confrontées. Pour les mettre en œuvre, il y a un besoin objectif de recherche, d'analyse de la situation actuelle. gestion soins de santé médical

Pour le succès du travail des organisations dans les conditions modernes, il est nécessaire de mener périodiquement des recherches afin d'améliorer les systèmes de gestion existants. La recherche fait partie intégrante de la gestion de l'organisation et vise à améliorer les caractéristiques de base du processus de gestion.

Pour identifier les spécificités du travail des organisations et le développement de mesures visant à améliorer la production et les activités économiques, une analyse du système est utilisée. L'objectif principal de l'analyse du système est le développement et la mise en œuvre d'un tel système de contrôle, qui est sélectionné comme système de référence, correspondant dans la plus grande mesure à toutes les exigences d'optimalité.

Les références

1. Anufriev S.A. Caractéristiques de la gestion dans les cliniques médicales // Gestion en médecine. - 2010. - N° 4. - Art. 12-16.

Blinov A., Vasilevskaya O. L'art de la gestion du personnel. - M. : Gelan, 2011.

Kisilev S.V., Sabitov N.Kh., Vakhitov Sh.M. et autres Spécificité de l'économie et de la gestion des soins de santé. - Kazan : Médecine, 1998.

Gestion du marketing F. Kotler. - SPb. : Pierre, 2009.

Krivokora E.I., Krivokora Yu.N. Problèmes d'évaluation des résultats du travail du personnel d'encadrement // Économie. - 2011. - N°11. - S. 19-23.

A.V. Reshetnikov Économie de la santé. - M. : GEOTAR-MED, 2009.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Fondamentaux de la gestion du personnel. - M. : Delo, 2011.

8.Ressources Internet

Ressources Internet

Tutorat

Besoin d'aide pour explorer un sujet ?

Nos experts vous conseilleront ou fourniront des services de tutorat sur des sujets qui vous intéressent.
Envoyer une demande avec l'indication du sujet en ce moment pour se renseigner sur la possibilité d'obtenir une consultation.

ÉTABLISSEMENT D'ENSEIGNEMENT PROFESSIONNEL AUTONOME D'ÉTAT DE LA RÉGION DE NOVOSIBIRSK

« TECHNICUM MÉDICAL DE KUPIN »

DEVELOPPEMENT METHODOLOGIQUE

Des classes

par PM 06 ACTIVITÉS ORGANISATIONNELLES ET ANALYTIQUES

MDK 06.01. ORGANISATION DES ACTIVITÉS PROFESSIONNELLES

Section 1 : Planification et organisation rationnelle des activités du personnel à la FAP, dans le centre de santé des entreprises industrielles, les institutions pour enfants, les centres de médecine générale (familiale)

Sujet 1.1 : Fondamentaux de la gestion moderne des soins de santé (2)

Spécialité : 060101 (31.02.01) Médecine générale

Kupino

2016

Considéré à la réunion PCMK des modules professionnels

Protocole n° ____

De "____" _______ 20 _____

Président : ____________ N.V. Skitovitch

Note explicative

au développement méthodologique du module professionnel Activités organisationnelles et analytiques sur le thème : "Fondamentaux de la gestion moderne des soins de santé " .

Le développement méthodologique est compilé conformément aux exigences de connaissance de la norme éducative de l'État fédéral de la spécialité 31.02.01 Médecine générale.

Conformément à la norme éducative de l'État fédéral, après avoir étudié ce sujet, l'étudiant doit :

connaître les bases de la gestion moderne des soins de santé

Au cours de la leçon, une approche centrée sur la personnalité est mise en œuvre.

L'élaboration méthodique se compose de : « Note explicative », « Plan pédagogique-méthodique », « Carte chronologique de la leçon », « Présentation du nouveau matériel » (Annexe n° 1), « Procès-verbal d'éducation physique pour la mise en œuvre de OK 13 » ( Annexe n° 2,) « Connaissances de compréhension et de systématisation acquises » (Annexe n° 3), résumé (Annexe n° 4)

PLAN D'APPRENTISSAGE ET DE LEÇON MÉTHODOLOGIQUE

Sujet de la leçon : Fondamentaux de la gestion moderne des soins de santé .

Emplacement: office de l'organisation de l'activité professionnelle, de l'économie et de la gestion des soins de santé

Durée de la leçon : 90 minutes

Sujet de motivation : Ce sujet est la base pour la poursuite de l'assimilation du matériel pédagogique.

Objectifs de la leçon:

1.Éducatif : après avoir étudié le sujet, l'étudiant doit connaître les bases du management moderne dans le domaine de la santé (gestion d'organisations de diverses formes organisationnelles et juridiques, concept de leadership et style de leadership, caractéristiques de la structure de gestion dans le domaine de la santé)

2.Éducatif : Responsabilisation du travail des membres de l'équipe (subordonnés), du résultat des missions (GC7)

3.Éducatif : Développer une compréhension de l'essence et de la signification sociale de votre futur métier, manifester un intérêt constant pour celui-ci (GC1), organiser vos propres activités, choisir des méthodes et des moyens standard d'accomplir les tâches professionnelles, évaluer leur efficacité et leur qualité (GC 2), travailler en équipe et en équipe, communiquer efficacement avec ses collègues, la direction, les consommateurs (GC6)

Exigences FSES pour le niveau de formation des étudiants :

l'étudiant doit savoir :

Fondamentaux de la gestion moderne des soins de santé

Compétences formées : OK 1-OK 2, OK 6, 0K 7, OK 13, PK-6.1

Intégration interdisciplinaire :

Intégration intradisciplinaire : Fondamentaux de la gestion moderne , Les bases de l'organisation du travail d'une équipe d'interprètes

Accompagnement méthodologique des classes : développement méthodique pour un enseignant, une tâche pratique pour consolider le matériel

Equipement technique : projecteur, ordinateur

Devoirs: notes de lecture.allocation / G. V. Doroshenko, N. I. Litvinova. - M. : Forum-Infra-M,

Devoir pour les travaux extrascolaires des élèves :

».

Liste de la littérature :

Doroshenko, G.V. Gestion des soins de santé : éducation
allocation / G. V. Doroshenko, N. I. Litvinova. - M. : Forum-Infra-M,
2005 .-- pages 19-26, 49-50, 119-126

Activité organisationnelle et analytique : manuel / S.I. Dvoinikov et al - M. : GEOTAR-Media, 2015

Carte chronologique de l'occupation

Les principales étapes de la leçon. Code de compétence

temps approximatif

Contenu de la scène. Justification méthodologique

Organisation du temps

Objectif : les disciplines scéniques et harmonisent les étudiants aux activités éducatives

2 minutes.

L'enseignant note les absents du cours, vérifie l'état de préparation du public et des élèves pour le cours

Motivation pour les activités d'apprentissage. Établissement de la cible. FormationD'accord 1, d'accord7

Objectif : activer l'activité cognitive des étudiants, montrer l'importance du sujet pour le futur métier de spécialiste

3 minutes

L'enseignant insiste sur l'importance, la pertinence du sujet. Détermine les objectifs et le plan de la session.

Compréhension théorique du matériel pédagogique (Annexe n° 1)

15 minutes.

Utilisation de formulaires d'enquête actifs :

-Enquête de solidarité

Si un élève au tableau ne peut pas faire face à la tâche, il est nécessaire de demander l'aide du groupe. Qui veut aider ? Parmi ceux qui souhaitent aider, l'enseignant choisit l'élève le plus fort et l'invite à murmurer un indice à un ami. Alternativement, l'élève choisit lui-même celui dont il a besoin de l'aide, et l'enseignant donne 5 minutes au coach pour se préparer).

- Brève réponse écrite à la question.

A ce stade, le travail parascolaire indépendant du site est suivi.Moodle

Présentation du nouveau matériel (Annexe n°2)

Objectif: former des connaissances sur les bases de la gestion des soins de santé

45 minutes

Le nouveau matériel est présenté sous la forme d'une conférence. Les tableaux et schémas sont projetés sur l'écran

L'éducation physique. Mise en œuvre d'OK 13 (Annexe n°3)Objectif : soulager les tensions des muscles du cou, des membres supérieurs

3 minutes

L'enseignant organise la mise en œuvre d'un ensemble d'exercices physiques

Compréhension et systématisation des connaissances acquises.

Mise en œuvre d'OK 4 ; D'accord 5

(Annexe n°4)

Objectif : systématiser et consolider les connaissances acquises

15 minutes

La consolidation du matériel est effectuée à l'aide de tâches de formation

Résumé (Annexe 5)

5 minutes

Les résultats des travaux des élèves sont discutés et des notes commentées sont données.

Devoirs - D'accord 5Objectif : informer les étudiants sur la préparation du prochain cours

2 minutes.

Doroshenko, G.V. Gestion des soins de santé : éducation

allocation / G. V. Doroshenko, N. I. Litvinova. - M. : Forum-Infra-M, 2005.-- p.19-26, 49-50, 119-126

Lecture des notes de cours.

Rédiger des messages abstraits "Le management comme base d'une performance efficace ».

Le total

90 minutes

Annexe 1

Enquête de solidarité

Corréler les concepts de « gestion » et de « processus de gestion ». Sont-ils les mêmes?

Énumérer les buts et objectifs du processus de gestion médicaleorganisation.

Quelles phases du processus de gestion connaissez-vous et quelle est la particularité de leur mise en œuvre ?

Énumérer les domaines de gestion pertinents pour la santévoshocheniya.

Décrire les principes généraux de gestion.

Énumérer les méthodes de gestion.

Énumérez les éléments de planification requis.

Décrire les étapes de l'organisation de la gestion.

Énumérez les incitations matérielles qui peuvent être utiliséesappeler le chef d'une organisation médicale.

Énumérer les incitations non financières qui peuvent être utiliséesutiliser le chef d'une organisation médicale.

Quels types de contrôle sont utilisés dans le processus de gestion de moiorganisation dicin?

Lister les formes de contrôle de l'organisation médicale.

Brève réponse écrite à une question

La gestion des soins de santé

Il s'agit de la science de la gestion, de la régulation et du contrôle des ressources financières, de main-d'œuvre et matérielles, organes établis dans les soins de santé.

Objectif de gestion :

Réduire les pertes pour la société dues à la maladie, au handicap et à la mortalité avec les ressources disponibles.

Tâches de gestion :

La réalisation la plus efficace de l'objectif, en augmentant la qualité des mesures médicales, diagnostiques et professionnelles et leur utilisation rationnelle dans les soins de santé.

Sujet de gestion :

Ce sont les relations sociales entre les personnes dans le domaine de la gestion, l'identification des facteurs et des conditions d'efficacité de l'activité syndicale.

Les fonctions de gestion:

1.Planification

2. Organisation

3.Direction

4.Coordination

5.Contrôle

Types de gestion :

Financier

Investissement

Stratégique

Innovant

international

Social

Banque

Impôt

Écologique

Personnel

Industriel

Annexe 2

Planifier:

1. L'organisation comme objet de gestion.

2. La structure du système de contrôle

3. Les établissements de santé en tant qu'organisation

4. Le concept de leadership et le style de leadership

L'organisation comme objet de gestion

Organisation (fr. Organisation, organisateur) - une structure claire et rigoureusement pensée, association publique, organisme gouvernemental, entreprise.

Les trois principaux attributs d'une organisation sont:

la présence d'au moins deux personnes qui se perçoivent (se sentent) faire partie du groupe ;

un objectif que tous les membres du groupe acceptent comme commun ;

travail conjoint délibéré des membres du groupe pour atteindre un objectif important pour tous.

Organisation - un ensemble de personnes unies pour atteindre un objectif, résoudre un problème sur la base des principes de division du travail, des responsabilités et d'une structure hiérarchique.

Considérantl'organisation en tant qu'institution sociale , il se caractérise par la présence des composants suivants :

le but est l'état désiré ;

mission - une déclaration qui révèle le sens de l'existence, les spécificités des activités, les obligations sociales de base;

structure - architectonique, la présence de pièces individuelles et la relation entre elles, le degré de rigidité (flexibilité) de la configuration organisationnelle, le type d'interactions entre les éléments internes;

technologie - le mécanisme de l'organisation, un moyen de transformer les ressources en résultats, qui sont les objectifs de l'organisation.

Organisations formelles et informelles

Du point de vue de la légitimité des activités de l'organisation peut être divisé enformel et officieux ... Les fonctionnaires sont créés pour résoudre des tâches spécifiques de production, économiques et autres, sont légalement légalisés, existent dans un certain espace juridique et leurs activités sont réglementées par les réglementations pertinentes. Dans de telles organisations, il existe deux types de relations: formelles - entre les positions et informelles (informelles) entre les personnes vivantes, les individus.

Les organisations informelles se développent spontanément et existent comme un ensemble de contacts pour la plupart officieux qui ne sont pas légalement enregistrés entre des personnes poursuivant certains objectifs personnels, dont la réalisation n'est pas assurée par leur appartenance à des organisations officielles. En fonction de la nature de leurs relations, ces organisations sont souvent qualifiées d'informelles.

Structure du système de contrôle

Sous la structure de gouvernance est compris comme un ensemble ordonné d'éléments interconnectés de manière stable qui assurent le fonctionnement et le développement d'une organisation dans son ensemble.

La structure de gestion d'une organisation est une forme de division et de coopération des activités de gestion, au sein de laquelle le processus de gestion est exécuté selon les fonctions pertinentes visant à résoudre les tâches assignées et à atteindre les objectifs visés.

Éléments structurels sont des travailleurs et des services individuels, et la relation entre eux est maintenue grâce à des connexions, qui sont généralement subdivisées enhorizontal et vertical .

Horizontal les liens sont de la nature de la coordination et sont, en règle générale, à un seul niveau.Verticale les liens sont des liens de subordination.

Leur besoin survient lorsqu'il y a plusieurs niveaux de gestion (c'est-à-dire la gestion hiérarchique).

Dans les structures de contrôle, les communications peuvent être linéaire etfonctionnel personnage. Les connexions linéaires reflètent le mouvement des décisions de gestion et des informations entre les responsables hiérarchiques, c'est-à-dire les personnes pleinement responsables des activités de l'organisation (médecin-chef ou directeur de la clinique) ou de ses unités structurelles (chefs de service). Les connexions fonctionnelles sont réalisées le long de la ligne des flux d'informations et des décisions de gestion.

Structures hiérarchiques de gestion le plus souventsont représentés par les types suivants : linéaire, fonctionnel ; Personnel; matrice.

Il y a aussi leurs modifications : linéaire-fonctionnel, linéaire-fonctionnel-personnel, etc.

Les établissements de santé en tant qu'organisation

Cela dépend dedes formes de propriété et des sources de financement il existe trois systèmes de santé :

Etat;

municipal;

privé.

Au système de santé de l'État comprend les autorités exécutives fédérales dans le domaine des soins de santé, les autorités sanitaires des entités constitutives de la Fédération de Russie, l'Académie russe des sciences médicales, ainsi que les institutions médicales et préventives, de recherche, d'enseignement, de pharmacie, sanitaires et préventives appartenant à l'État et certaines autres institutions fédérales.

Au système de santé municipal comprend les autorités sanitaires municipales et les institutions médicales et préventives, de recherche, de pharmacie, d'enseignement et autres appartenant à la municipalité.

Vers le système de santé privé comprend les sujets de soins de santé dont la propriété est en propriété privée, ainsi que les personnes exerçant des activités médicales et pharmaceutiques privées.

Le principal élément structurel du système de soins médicaux est un établissement de soins de santé, dont la liste est approuvée par l'arrêté pertinent du ministère de la Santé et du Développement social de la Fédération de Russie (MHiSr de la Fédération de Russie).

Actuellement, la « Nomenclature unifiée des établissements de santé publics et municipaux » est en vigueur, approuvée par arrêté du ministère de la Santé de la Fédération de Russie n° 627 du 7 octobre 2005 :

1. Institutions de traitement et de prophylaxie :

1.1. Établissements hospitaliers

1.1.1. Hôpitaux (district, district, etc.)

1.1.2. Hôpitaux spécialisés (gynécologiques,

infectieux, etc.)

1.1.3. Hôpital

1.1.4. Partie médicale et sanitaire

1.1.5. Maison de retraite (hôpital)

1.1.6. Hospice

1.1.4 Leptozorium

1.2. Dispensaires (antituberculeux, narcologiques, etc.)

1.3. Établissements polycliniques ambulatoires

1.3.1. Clinique externe

1.3.2. Polycliniques

1.4. Centres, incl. scientifique et pratique (gériatrie,

rééducation, etc.)

1.5. Ambulances et installations de transfusion

du sang

1.5.1. Station d'ambulance

1.5.2. Poste de transfusion sanguine

1.5.3. Centre de sang

1.6. Institutions de protection de la mère et de l'enfant 9 maternité,

centre de périnatalité, etc.)

1.7. Les établissements de cure (bains de boue,

hôpital thermal, etc.)

Caractéristiques des structures organisationnelles de gestion dans les établissements de santé. Structure organisationnelle de la gestion des soins infirmiers.

Dans les établissements de santé, on distingue les niveaux de gestion suivants :

Stratégique (institutionnel ). La haute direction est le médecin-chef.

Tactique (managérial ). Le département de gestion intermédiaire est le médecin-chef adjoint.

Opérationnel (technique ). La direction de niveau inférieur est constituée des chefs de division qui n'ont pas d'autres chefs sous la supervision (chefs de département, infirmières en chef).

La complexité de la structure organisationnelle de la gestion dans les établissements de santé dépend du nombre de personnes impliquées, mais pour que les activités de l'organisation soient efficaces, la structure organisationnelle de la gestion doit répondre à un certain nombre d'exigences : optimalité, efficacité, efficience, fiabilité.

Les principaux types de structures organisationnelles de gestion :

linéaire,

linéaire-fonctionnel,

personnel de ligne,

matrice.

Structure de gestion linéaire caractérisé par une gestion individuelle claire.

Avantages :

facilité de planification, d'organisation et de coordination

Activités

facilité de contrôle

efficacité dans la prise et la mise en œuvre des décisions de gestion.

Défauts:

la désunion des liens horizontaux dans les systèmes de production, la complication et l'augmentation du calendrier d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion avec un grand nombre de niveaux de gestion.

Structure de gestion fonctionnelle

Avantages :

la répartition des pouvoirs de ligne et fonctionnels assure une haute qualité des décisions prises.

Défauts:

les décisions non coordonnées des spécialistes sont inévitablement entrées en conflit les unes avec les autres, à la suite de cela, les gestionnaires fonctionnels ont commencé à se battre pour leur priorité, ce qui introduit une désorganisation dans le système de gestion.

Système de contrôle du personnel linéaire

La création du siège social est due à la complexité et la complexité de la gestion, le besoin d'assistance d'experts.

Avantages :

solution efficace des tâches opérationnelles sans créer de nouvelles structures organisationnelles.

Défauts:

toutes les décisions doivent être prises par la première personne.

les décisions élaborées par le siège ne correspondent souvent pas aux besoins réels de la pratique, et le manque de participation à la mise en œuvre de leurs décisions les rend irresponsables.

l'inéluctabilité de la prédominance des modes de gestion organisationnels et administratifs sur les modes économiques et socio-psychologiques, la complexité de la formation d'un climat psychologique dans les équipes.

Dans le domaine de la santé, des structures d'encadrement doivent être créées dans les cas suivants :

lors de catastrophes naturelles, d'épidémies, de catastrophes majeures et d'accidents pour la mise en pratique de nouvelles technologies organisationnelles et médicales lors de la réorganisation de divers services médicaux.

Structure de gestion du personnel infirmier La gestion du personnel infirmier est l'activité délibérée des leaders infirmiers utilisant diverses structures de gestion pour fournir des soins infirmiers à la population d'une qualité et d'un volume appropriés.

La gestion est efficace si tous les éléments de la structure de gestion sont interconnectés par le direct et la rétroaction.

Structure de gestion du personnel infirmier comprend :

a) les sujets de gestion ;

b) objets de gestion ;

c) modalités de gouvernance

Dans les établissements de santé, la structure organisationnelle de la gestion des soins infirmiers le personnel comprendra :

les sujets de la gestion du personnel infirmier sont les infirmières en chef, les médecins-chefs adjoints, qui gèrent directement les infirmières en chef et les infirmières opératoires, les ambulanciers paramédicaux principaux, les sages-femmes en chef, ainsi que, dans certains cas, les infirmières ordinaires.

objets de gestion : personnel infirmier et pharmaceutique. Dans plusieurs établissements de santé, de nouveaux postes sont apparus : infirmière-conseil, infirmière-coordonnatrice, etc.;

Pour assurer des activités de gestion efficaces des entités de gestion, les mécanismes de gestion devraient être activement utilisés :

1. Détermination des objectifs de gestion.

2. Utiliser les principes de gestion.

3. Large application des méthodes de gestion

L'inconvénient de la structure de gestion du service infirmier est la surcharge de l'infirmière en chef avec la solution de nombreuses tâches opérationnelles au détriment de celles stratégiques, ainsi que la double subordination des infirmières seniors au chef de service et au chef infirmière des hôpitaux hospitaliers.

dans le même temps, en règle générale, il y a un manque de coordination des actions de gestion et de communication entre ces dirigeants, car dans le travail de l'infirmière en chef, ils attribuent des priorités différentes.

Le plus optimal est la formation de la structure de gestion du service médical selon le type fonctionnel (ou linéaire-fonctionnel).

Puisque le concept de l'organisation est de rassembler tous les spécialistes de l'organisation (LPU), la tâche est de définir la mission, le rôle, la responsabilité, l'imputabilité de chacun d'eux.

Le processus organisationnel structure le travail et articule la division en fonction de la taille de l'entreprise, de ses objectifs, de sa technologie et de ses effectifs.

La structure de gestion d'un établissement médical est généralement construite selon le principe linéaire-fonctionnel et comprend quatre niveaux de gestion :

Médecin chef.

Médecin-chef adjoint pour les ressources de base (personnel, finances, technologies médicales, matériel et équipement technique).

Médecins-chefs adjoints pour les principaux domaines d'activité médicale (chirurgie, pédiatrie, soins ambulatoires, etc.).

Chefs de services spécialisés dans les domaines d'activité médicale (chef du service des urgences chirurgicales, chef du service d'urologie, etc.).

La gestion des soins infirmiers a une structure linéaire, à deux niveaux et horizontale : premier niveau - Infirmière en chef (médecin-chef adjoint pour les soins infirmiers);deuxième niveau - les infirmières seniors des services cliniques et paracliniques.

Une particularité du système de gestion des établissements de santé est le décalage entre la structure de gestion du personnel médical et la structure de gestion du service infirmier.

Un moyen important de résoudre le problème consiste à optimiser la structure organisationnelle du service infirmier lors de la nomination d'infirmières-chefs adjointes parmi les infirmières principales les mieux formées et (ou) les diplômées de la faculté de l'enseignement supérieur en sciences infirmières.

L'effet de l'optimisation de la structure organisationnelle d'une organisation, selon la situation, peut être : la libération de la direction de la résolution des tâches routinières pour la résolution des tâches stratégiques ; l'amélioration de la qualité des soins médicaux, une utilisation plus efficace du personnel, et un certain nombre d'autres.

Leadership et style de leadership

Direction est l'art d'influencer les gens, en les inspirant à s'efforcer de leur propre gré d'atteindre certains objectifs.

Le pouvoir du leader repose sur une bonne connaissance des subordonnés, la capacité de se mettre à leur place, d'analyser la situation, de déterminer les conséquences immédiates et lointaines de leurs actions, le désir de s'améliorer, la capacité d'inculquer la confiance aux subordonnés, la conscience de la nécessité de réaliser certaines actions, car le comportement des salariés reflète le plus souvent ce que l'on attend d'eux.

Le leader ressent et comprend parfaitement les caractéristiques psychologiques des partenaires, des adversaires, des patrons, les utilise habilement dans les contacts officiels et non officiels. En convainquant les autres, il fait preuve d'une flexibilité et d'une capacité de compromis enviables.

Il existe deux types psychologiques de leaders : les « joueurs » et les « open ". Les premiers ont l'air spectaculaires, fiables, flexibles.

Ils savent « frimer », et donc changer rapidement de position, suivant exclusivement leurs intérêts. En fait, ils ne savent pas travailler avec un dévouement total et ne font pas bien face aux problèmes.

Les subordonnés sont impressionnés par un leader qui prend ses responsabilités, prend des décisions avec audace, admet honnêtement ses erreurs. La tolérance envers les faiblesses des personnes qui n'interfèrent pas avec le travail contribue également à la croissance de l'autorité.

Selon la théorie du leadership de la personnalité, également connue sous le nom de théories de grandes personnes, le meilleur des leaders a un certain ensemble de qualités personnelles communes à tous. En développant cette pensée, on peut affirmer que si ces qualités pouvaient être identifiées, les gens pourraient apprendre à les éduquer en eux-mêmes et ainsi devenir des leaders efficaces. Certains des traits étudiés sont : le QI et les connaissances, une apparence physique impressionnante, l'honnêteté, le bon sens, l'initiative, l'éducation sociale et économique et un degré élevé de confiance en soi.

Approche comportementale créé un cadre pour classer les styles ou les comportements de leadership. Il est devenu une contribution importante et un outil utile pour comprendre les complexités du leadership. L'efficacité d'un style dépend de la nature d'une situation particulière, et lorsque la situation change, le style correspondant change également.

Ni une approche de la personnalité ni une approche comportementale ne pourraient révéler une relation logique entre la personnalité ou le comportement d'un leader, d'une part, et l'efficacité, d'autre part. Cela ne signifie pas que les qualités personnelles et le comportement ne sont pas pertinents pour le leadership. Au contraire, ce sont des ingrédients essentiels à la réussite.

Cependant, des recherches plus récentes ont montré que des facteurs supplémentaires peuvent jouer un rôle décisif dans l'efficacité du leadership. Ces facteurs situationnels comprennent les besoins et les qualités personnelles des subordonnés, la nature de la tâche, les exigences et les influences de l'environnement et les informations dont dispose le gestionnaire.

Par conséquent, la théorie moderne du leadership s'est tournée vers une approche situationnelle. Les chercheurs modernes essaient de déterminer quels comportements et traits de personnalité sont les plus appropriés pour certaines situations.

Leurs recherches indiquent que, tout comme des situations différentes nécessitent des structures organisationnelles différentes, des modes de leadership différents devraient être choisis en fonction de la nature de la situation particulière. Cela signifie que le leader-leader doit être capable de se comporter différemment dans différentes situations.

Qualités personnelles d'un leader.

Le problème du leadership en gestion, la combinaison des qualités d'un leader et d'un leader

Les qualités personnelles incluent, tout d'abord, l'honnêteté et la décence, qui impliquent toujours l'adhésion aux normes de la moralité humaine universelle, de la modestie et de la justice vis-à-vis des autres.

Un leader doit essayer de comprendre ses subordonnés, les considérer comme des personnes dignes de respect, être capable de comprendre leur comportement, être humain et prendre soin des gens, s'efforcer de coopérer, tout en tenant compte des intérêts de chacun.

Le manager doit être un leader exemplaire. La tâche principale d'un manager est de faire des affaires avec l'aide d'autres personnes, pour réaliser un travail collectif. Cela signifie coopération, pas intimidation. Il cherche à équilibrer les intérêts du groupe, le leadership et l'organisation.

Le leadership ne peut être défini par aucune formule. C'est l'art, l'habileté, l'habileté, le talent. Certaines personnes l'ont par nature.

D'autres l'apprennent. Et d'autres encore ne le comprennent jamais.

Au final, chacun trouve son style. On est dynamique, charmant, capable d'inspirer les autres. Un autre est calme, retenu dans la parole et le comportement. Cependant, les deux peuvent agir avec la même efficacité, inspirer confiance en eux et s'assurer que le travail est effectué rapidement et efficacement. Mais certaines caractéristiques communes sont partagées par des leaders de styles différents.

L'ambulancier, en vertu des tâches qui lui sont confiées et exécutées, est tenu la noblesse, sans aucun doute, doit avoir et cultiver le leadership qualité.

Le leader est une personne qui peut unir les gens dans un souci de réussite n'importe quel but. Le caractère et le style de comportement du leader inspirentceux qui ont foi en lui et sont encouragés à le suivre.

Responsable de l'organisation (unité structurelle) - ofisocialchef (formel). L'efficacité de son influence sur le décompteconférence et la capacité d'obtenir des résultats avec l'aide d'autres personnesla clé pour résoudre les problèmes de production.

Le chef de n'importe quel rang, niveau est requis pour effectuer trois groupesles rôles:

interpersonnelle - régulation de la relation entre le ruchef et subordonnés (maintien des principes derepas);

information - la tête est considérée comme une sorte d'informationcentre d'information pour les subordonnés, ainsi que les structures et organisations supérieures avec lesquellesorganisation médicale, sa subdivision;

directeurs généraux - le chef est obligé de prendre des décisions concernantconduire les changements dans le travail de l'équipe qu'il dirigeet répondre adéquatement aux changements de l'environnement externe.

Le leadership officiel est impossible sanstechnique et administratif compétences actives.

compétences techniques suggérer un degré de PC suffisant pourune évaluation objective de la situation de production et du travail des subordonnés.

Compétences administratives sont nécessaires pour une évaluation objectiveles systèmes et les résultats de la gestion de l'organisation.

Le système de gestion des soins de santé distinguetrois niveaux la gestion (Tableau 1), et, par conséquent, les dirigeants des trois niveaux.

Tableau 1. Niveaux de gouvernance dans les soins de santé

A tous les niveaux de gestion, le leader -leader formel collectif organisations. Parallèlement, le style de leadership mis en place parparfois inconsciemment donné par le leader, présentéhibou une combinaison de techniques et de méthodes caractéristiques utilisées dans le processus la gestion.

Le style de leadership reflète :

le comportement habituel du leader par rapport àaux subordonnés ;

le type d'énergie utilisée;

le degré de délégation du chef de l'autorité à ses propresréparé;

méthodes de travail avec l'environnement extérieur;

moyens d'influencer le personnel.

Il existe de nombreuses classifications des styles de gestion. maisen pratique managériale, deux sont le plus souvent utilisées :traditionnel (tab. 2)et la classification selon le degré d'attention du gestionnaire sur la production et le personnel.

Tableau 2. Classification traditionnelle du style de leadership

L'objectif principal du leadership dans tout style de leadership estéliminé la mise en œuvre des tâches de production, guidée par les principes de sti et opportunité. La nécessité se manifeste dans l'obligationleur mise en œuvre. L'opportunité implique la suffisance et le tempshabileté à dépenser les ressources (main-d'œuvre, financières, matérielles)pour résoudre les problèmes de production, ainsi que le développement du personnelet la base matérielle et technique. Le principe d'opportunité estlimite la formation d'un environnement de travail sûr.Par diriger un leader, en fonction de l'adhésion à l'un des principespov, ainsi que les situations, peuvent être orientés :

effectuer des tâches de production à tout prix en jouantaligner les besoins et les intérêts des subordonnés ;

soins pour le développement du personnel, le développement du microclimat dans l'équipeau détriment des indicateurs de production ;

création d'un système de gestion de la qualité pour la productionActivités.

Il existe différentes approches pour mettre en œuvre le leadership.L'adéquation des différentes méthodes de contrôle est déterminée par la situation :la nécessité de se concentrer sur les conditions réelles de productionet l'environnement.Efficacité du leadership a une situationcaractère et dépend :

sur la situation économique et politique ;

capacités, opportunités de remplir l'ensembletâches et qualités personnelles des subordonnés, le degré de leur foidans leur force;

- intellectuel, personnel, commercial et professionnelqualités du leader lui-même, sa capacité à influencer la situationtion et les interprètes.

Le style de leadership peut changer en faisant ne serait-ce qu'untâches, si au cours de sa mise en œuvre la situation a changé. EffekUn style de leadership fort dépend de la « maturité » des interprètes. Maturitédéterminé par les qualifications, les capacités et l'expérience des employés,la volonté de prendre des responsabilités, le désir d'atteindre l'ensemblebuts. La théorie établit quatre styles de leadership,le respectif niveau de maturité du personnel :

concentration élevée sur la tâche et faible - sur les personnes ;

une concentration tout aussi élevée sur la tâche et les personnes ;

faible concentration sur la tâche et élevée - sur les personnes ;

- tout aussi faible concentration sur la tâche et sur les personnes.

Un modèle de gestion dans lequel, à la suite de changements dans leseux et (ou) les composants externes de l'environnement et (ou)les tâches de production changent en conséquencestructure de gestion afin d'assurer la stabilité de lal'organisation s'appellemodèle de système adaptatif la gestion .

Les qualités de leadership requises pour un leadership efficace ne sont passelon le style :

- enthousiasme (la foi et l'optimisme aident à incarner toutes les idées);

la capacité d'inspirer confiance en soi, de donner une impression d'espoirhomme de pied;

pouvoir obéir aux ordres (sinon il ne sert à rien d'exiger un discandidature des subordonnés) ;

détermination;

la capacité d'assumer la responsabilité de vous-même ;

un sens de l'humour (aide à désamorcer la situation, éviter les escroqueriesconflit);

dévouement à leur travail;

capacité de faire un don (temps personnel, intérêts, familleetc.).

Annexe 3

Pause culture physique

Il s'effectue après 40 minutes de travail mental pendant 3 minutes (selon le nombre d'exercices effectués). Il a un effet tonique sur le corps.

Cibler:

Prévention de la fatigue et de la congestion dans la région abdominale, pelvienne, des membres inférieurs

Activation de la circulation sanguine, circulation périphérique.

Maintien de la performance globale du corps.

État émotionnel accru.

Ensemble approximatif d'exercices

I. p –Position de base (o.s. – pieds joints, bras le long du corps) Les mains en l'air, les mains dans la « serrure », étirer sur les orteils - inspirer; retour à ip - expirez. Répétez 3-4 fois.

EST. - o.s. Tourne la tête à droite, à gauche. Allure moyenne, répétez 6 à 8 fois.

I. p. - o.s. Fermez bien les yeux pendant 3 à 5 secondes, ouvrez-les pendant 3 à 5 secondes.

Répétez 6-8 fois.

I. p. - debout, les mains sur les épaules. Rotation circulaire des mains en arrière -4 fois : en avant - 4 fois.

Répétez 2-3 séries.

I. p. - debout, les mains sur la ceinture. Levez la tête - respirez profondément ; abaissez votre menton vers votre poitrine - expirez. Répétez 3-4 fois.

I. p. - debout, les mains en avant. Flexion et extension vigoureuses des doigts. 10-12 fois.

I. p. - environ. Avec. Serrer des mains. - 15-25 secondes.

I. p. - debout, jambes écartées, mains sur la taille. Tournez le torse vers la gauche - expirez, revenez à et. p. - inhaler; aussi à droite. Répétez 6-8 fois.

I. p. - debout, jambes écartées, mains sur la taille. Inclinaison du corps vers l'avant, penchement en arrière, expirez; retour à ip - inspirez. Répétez 5 à 6 fois.

Annexe 4

Compréhension et systématisation des connaissances acquises

Tâches de formation

1. "Développement d'un modèle de manager idéal moderne"

Sécurité:

1. Notes de cours pour la discipline

2. Liste des traits de personnalité.

Tâche pour la leçon et instructions sur la façon de la terminer

(en option - travail en petits groupes)

Définissez 10 qualités d'un « idéal », selon vous, manager moderne, à l'aide de la liste des traits de personnalité (tableau 1), notez ces qualités dans un cahier et justifiez leur importance.

Déterminez sur une échelle de 10 points le degré de développement de chacune de ces qualités, comparez-les au modèle d'un manager idéal. Tirer des conclusions sur la base des résultats du travail.

Suggérez un plan pour remédier à l'écart.

Tableau n°1

Liste des traits de personnalité

2. Remplissez le tableau. - « Résolution proactive de problèmes » pour les situations suivantes :

a) On vous a confié la responsabilité de déplacer votre service d'un immeuble à un autre. Le samedi, de 9h à 16h, il faut transporter 20 lits, 40 chaises, 2 ordinateurs.

b) Vous êtes un représentant d'une clinique privée qui va ouvrir sa succursale dans notre ville. Il est nécessaire d'effectuer un travail préparatoire à l'ouverture de la clinique, en commençant par la paperasse et la recherche d'un espace de vente adapté et en terminant par la cérémonie d'ouverture.

Dans la colonne des événements, indiquez le nom des problèmes qui, à votre avis, peuvent survenir dans le processus d'atteinte de l'objectif. Dans la colonne probabilité, prédisez la probabilité que ce problème se produise.

Mesures préventives, c'est-à-dire les mesures prises à l'avance pour éviter de tels problèmes, écrivez dans la troisième colonne.

Languette. Résolution proactive de problèmes

Préventif

les mesures

Résiduel

probabilité

Annexe 4

Critères d'évaluation des connaissances des étudiants

"5" (excellent) - lors de l'exécution des tâches de résolution du problème de formation, l'étudiant a montré une connaissance du matériel théorique, en tenant compte des aspects interdisciplinaires, tout en comprenant et en systématisant les connaissances acquises, il a marqué le nombre maximum de points (15-14 points).

"4" (bien) - lors de l'exécution des tâches pour résoudre le problème de formation, il y avait des difficultés mineures à répondre aux questions théoriques, les questions théoriques avec des commentaires supplémentaires de l'enseignant étaient logiquement justifiées, lors de la compréhension et de la systématisation des connaissances acquises, j'ai marqué 13-12 points.

"3" (satisfaisant) - lors de l'accomplissement des tâches pour résoudre le problème de formation, difficultés mineures pour répondre aux questions théoriques, réponse incomplète aux questions théoriques nécessitant des questions directrices, justification logique des questions théoriques avec des commentaires supplémentaires de l'enseignant, tout en comprenant et en systématisant les connaissances acquises, j'ai noté 11- 10 points.

"2" (insatisfaisant) - les réponses incorrectes aux questions théoriques nécessitant des questions suggestives, lors de la compréhension et de la systématisation des connaissances acquises, ont obtenu moins de 10 points.

Envoyez votre bon travail dans la base de connaissances est simple. Utilisez le formulaire ci-dessous

Les étudiants, les étudiants diplômés, les jeunes scientifiques qui utilisent la base de connaissances dans leurs études et leur travail vous seront très reconnaissants.

Publié sur http://www.allbest.ru/

Ministère de la Santé de la Fédération de Russie

Établissement d'enseignement public

formation professionnelle supérieure

Première université médicale d'État de Moscou nommée d'après I.M. Sechenov

Département de la santé publique et des soins de santé

Dans la discipline "Fondements du Management"

Sur le thème de :

"Mission, buts et objectifs de la gestion d'un organisme médical dans le domaine de la protection de la santé publique"

Complété : étudiant de 3e année du groupe 9

Faculté de médecine et de prévention

département à temps plein

Smolyanov Alexandre Igorevitch

Prof:

Assistant

Iakushina Irina Ivanovna

Moscou 2014

introduction

Les fonctions de gestion

Le but de la gestion et ses objectifs

Gestion dans les soins de santé modernes

Conclusion

Publié sur Allbest.ru

introduction

Dans la société moderne, le développement réussi de toute sphère d'activité humaine est impensable sans une gestion efficace. La gestion des soins de santé est une activité visant à accroître l'efficacité en utilisant un ensemble de principes, de méthodes et de moyens qui activent l'activité professionnelle, l'intelligence et les motifs de comportement, à la fois des agents de santé individuels et de l'ensemble de l'équipe.

Les soins de santé dans le système des relations socio-économiques occupent une position d'une importance et d'une complexité particulières, en raison des caractéristiques objectivement existantes de l'objet principal de l'activité médicale - une personne. Parmi ces caractéristiques, la principale est l'incertitude qui imprègne toute activité médicale : l'incertitude de la dynamique de la santé humaine, l'incertitude du résultat de l'intervention médicale.

Le problème de la qualité des soins médicaux est d'une importance primordiale dans le domaine des soins de santé, qui ne peut guère être surestimé, car il est associé à la santé, et parfois à la vie humaine. Le problème de la qualité ne peut être résolu que si la gestion du système de santé est optimisée à tous les niveaux. Face à ces enjeux, la priorité est donnée aux cadres des établissements de santé. Le développement et l'amélioration de la gestion, son adaptation à une situation spécifique est l'un des principaux leviers d'amélioration des résultats des activités des établissements médicaux.

Les risques de gestion sont son état interne naturel. Le défi est de les étudier, de développer des moyens de les surmonter et de s'adapter au domaine où travaille le gestionnaire.

Le but du travail abstrait est d'acquérir des compétences dans le travail avec la littérature, la généralisation des sources littéraires et du matériel pratique sur le sujet, la capacité de présenter avec compétence les problèmes du sujet, de tirer des conclusions.

Déterminer les principales fonctions de gestion, son but et ses objectifs

Clarifier le rôle de la gestion dans les soins de santé modernes

Étudier les problèmes de santé actuels dans les conditions modernes

Les fonctions de gestion

Avec toute la variété des tâches résolues par les gestionnaires, la gestion peut être considérée comme un processus continu de mise en œuvre de plusieurs fonctions interdépendantes. Une fonction est un rôle joué par un sujet ou un objet dans un domaine d'activité particulier. En d'autres termes, une fonction est ce dont le sujet ou l'objet est responsable dans ce cas. Dans les sciences exactes, une fonction est une relation entre des objets, lorsqu'un changement dans l'un d'eux entraîne un changement dans l'autre ..

Ces fonctions sont appelées fonctions de gestion principales (de base), car elles sont exécutées par des gestionnaires à tous les niveaux, quelles que soient les spécificités des activités de gestion.

Ces fonctions sont appelées :

· Planification;

· Organisation;

· Motivation;

· contrôler;

· Coordination.

Que signifie chacune de ces caractéristiques ? Et comment sont-ils liés?

La planification est le processus d'élaboration de plans pour une organisation, c'est-à-dire une telle étape de gestion, qui détermine :

1) les objectifs de l'organisation ;

2) les ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ;

3) les moyens d'atteindre les objectifs fixés.

La planification est l'étape initiale de la gestion parce que sans une compréhension claire des objectifs de l'activité, cela n'a aucun sens de commencer à travailler. De plus, il est important de comprendre quelles ressources (équipements, argent, spécialistes, technologies, etc.) sont allouées pour atteindre cet objectif et comment elles seront utilisées. L'un des éléments les plus importants de tout plan est peut-être une indication du moment de la mise en œuvre de chacun de ses points (moment de la réalisation des objectifs).

Avoir un plan bien établi permet de passer à l'étape suivante de la gestion - l'organisation (en d'autres termes, l'organisation) du travail. Le terme « organisation » en gestion est utilisé dans deux sens :

1) l'organisation en tant qu'objet de gestion - une société, une entreprise ;

2) l'organisation en tant que fonction de gestion - le processus d'activité organisationnelle.

Nous utiliserons ici ce mot dans son second sens.

L'organisation est une fonction qui consiste à répartir correctement les tâches, les pouvoirs, les responsabilités et les ressources entre les artistes interprètes et à assurer leur travail commun.

Lorsque les tâches organisationnelles concernent l'ensemble de l'entreprise dans son ensemble (ou ses grandes parties), alors elles disent que la gestion forme la structure de gestion organisationnelle (OSU) de l'entreprise. Par conséquent, la fonction de l'organisation est également le processus de développement de la structure organisationnelle de l'entreprise.

Choisir la bonne structure organisationnelle et la répartition rationnelle des tâches, des pouvoirs et des ressources entre les employés vous permet de vous lancer. Cependant, ce travail ne sera efficace et efficient que si les interprètes (et les managers aussi) comprennent les bénéfices d'un travail réussi, voient les perspectives de leur développement, sont d'accord avec les procédures établies dans l'entreprise et acceptent ses valeurs morales. Il n'est possible d'assurer la réalisation de ces conditions difficiles dans une équipe que par un travail particulier, que l'on appelle la motivation ou la stimulation du personnel, ou simplement la motivation.

La motivation est la revitalisation du personnel et l'encouragement à travailler efficacement pour atteindre les objectifs de l'organisation.

À l'aide de cette fonction, la direction crée des conditions de travail dans l'entreprise, dans lesquelles il devient rentable et pratique pour toute l'équipe de travailler.

Au sens strict, le mot "motivation" désigne un état interne (psychologique) particulier d'une personne, l'incitant à agir d'une certaine manière. Cependant, dans la gestion, ce terme désigne l'une des fonctions de gestion - les actions du gestionnaire, visant à la formation de tels motifs pour le comportement des employés, qui les inciteraient à agir non seulement dans leur propre intérêt, mais aussi dans le intérêts de l'entreprise.

Si les employés sont conscients de leurs avantages, comprennent et acceptent les objectifs et les valeurs de leur entreprise, alors leur conscience et leur productivité sont considérablement augmentées. La productivité du travail est l'efficacité du travail dans le processus de production. Il est mesuré par la quantité de produits fabriqués par l'employé par unité de temps de travail (poste, mois, année), ou le temps consacré à la production d'une unité de production.

Cependant, le fonctionnement normal de toute entreprise ou division est impossible sans contrôle.

Le contrôle est un processus dans lequel la direction détermine, d'une part, si les objectifs de l'organisation ont été atteints et, d'autre part, si les décisions étaient correctes et n'ont pas besoin d'être ajustées.

En d'autres termes, le contrôle est une évaluation des résultats du travail dans une organisation et la formation de conclusions et de décisions appropriées sur leur base. Que doivent contrôler les managers ? Respect par les employés de la discipline du travail, de la quantité et de la qualité des produits fabriqués, du respect des calendriers d'expédition des marchandises, de l'exécution des tâches et bien plus encore.

Dans la gestion moderne, le rôle d'une autre cinquième fonction est extrêmement important - la coordination. Parfois, les experts pensent que la coordination est « dissoute » dans quatre autres fonctions. Mais dans la pratique, l'activité de coordination d'un manager acquiert souvent un caractère très spécifique, nécessitant beaucoup de temps, d'efforts, des compétences particulières et la maîtrise d'outils de coordination particuliers. Qu'est-ce que la coordination ?

La coordination consiste à assurer la cohérence des actions à tous les niveaux de management, et à maintenir un mode de fonctionnement stable de l'entreprise.

Le but de la coordination est d'établir une interaction dans le travail des différents services de l'entreprise, des gestionnaires, des spécialistes, ainsi que d'éliminer les interférences et les écarts par rapport au mode de fonctionnement spécifié.

La production moderne est impossible sans division du travail, ce qui nécessite une coordination accrue des activités des gestionnaires, des spécialistes et des maillons individuels du système de gestion. Si la coordination est perturbée, les managers sont privés d'informations sur le travail de chacun et agissent de manière isolée. Cela conduit à une diminution voire à un manque de la nécessaire coopération des managers.

La coordination s'effectue à travers des contacts personnels entre les managers, des réunions, la coordination des plans de travail et des horaires des différents services, leur ajustement et la coordination du travail entre les interprètes.

En plus des fonctions de base, les managers doivent remplir de nombreuses fonctions de gestion dites spéciales. Ce nom est conditionnel, car toutes les fonctions spéciales sont liées aux principales, elles en font partie. Certaines de ces fonctionnalités sont :

l'élaboration et l'adoption des décisions de gestion ;

team building et travail en leur sein, gestion de la culture d'entreprise, analyse de marché (industrie, avis clients, etc.) ;

gestion de la qualité des produits;

traitement de l'information (y compris à l'aide des technologies de l'information);

prévoir l'évolution des événements;

organisation de contacts externes (avec des partenaires, des clients, des responsables gouvernementaux, etc.) ;

mener des négociations, des réunions et des conversations d'affaires ;

gestion de la documentation et bien plus encore.

Le but de la gestion et ses objectifs

L'objectif de la gestion des soins de santé est de réduire les pertes pour la société dues aux maladies, au handicap et à la mortalité de la population avec les ressources disponibles.

La tâche de gestion est la réalisation la plus efficace de l'objectif en améliorant la qualité des mesures médicales, diagnostiques et préventives et l'utilisation rationnelle des ressources de soins de santé.

Problèmes de santé réels dans les conditions modernes

Documents importants:

1993 Les principes fondamentaux de la législation de la RF sur la protection de la santé des citoyens ont été adoptés - l'un des principaux documents stratégiques pour le développement des soins de santé. Se compose de 12 sections :

Dispositions générales : 4 articles. L'essentiel - la protection de la santé des citoyens - est un ensemble de mesures de nature politique, économique, juridique, sociale, scientifique, médicale, sanitaire et hygiénique, visant à préserver la santé des citoyens de la Fédération de Russie. Article 2 - les principes de base : la priorité des mesures préventives pour protéger la santé des citoyens, la disponibilité de l'assistance médicale et sociale, la protection des citoyens en rapport avec le handicap, la responsabilité des autorités, pour garantir les droits des citoyens.

Compétence dans le domaine de la protection de la santé des citoyens de la Fédération de Russie, des républiques de la Fédération de Russie, des régions autonomes, etc. dans cette section, il y a 5 articles, parmi lesquels: protection de l'environnement, mode de vie traditionnel, protection des enfants, maternité, paternité, enfance ; licences de services médicaux et pharmacologiques; formation de budgets de santé cibles et régionaux.

Organisation des soins de santé pour les citoyens de la Fédération de Russie : pouvoirs des autorités supérieures, article sur le financement des soins de santé des citoyens ; sur le gouvernement municipal.

Droits des citoyens en matière de protection de la santé : volume médical garanti dans le cadre de l'assurance maladie obligatoire ;

Les droits des groupes individuels de la population : les droits de la famille, des femmes enceintes, des mineurs, du personnel militaire, des personnes handicapées, des prisonniers. Article sur le consentement à une intervention médicale.

Les droits des citoyens dans la fourniture d'une assistance médicale et sociale : le droit à l'information sur l'état de santé.

Activités médicales pour la planification familiale et la régulation de la reproduction humaine.

Fournir à la population des médicaments et des produits pharmaceutiques.

Compétence;

Droits et protection sociale du personnel médical ; sur le secret médical, le droit de pratiquer la médecine et la guérison traditionnelles, sur la certification des activités ; médecin de famille.

La coopération internationale.

Responsabilité pour atteinte à la santé des citoyens : droit de recours, au remboursement des frais, etc.

Gestion dans les soins de santé modernes

La gestion est une activité visant à améliorer les formes de gestion, en augmentant l'efficacité de la production en utilisant un ensemble de principes, de méthodes et de moyens qui activent l'activité de travail, l'intelligence et les motifs de comportement, à la fois des employés individuels et de l'ensemble de l'équipe.

La gestion survient lorsqu'il y a une unification de personnes pour effectuer conjointement toute activité. La partie dirigeante (le sujet de gestion), les gérées sont les objets de gestion (collectifs, salariés individuels). La base de l'activité de gestion est constituée par les méthodes d'influence des gestionnaires sur les objets de gestion. L'analyse de gestion est déterminée par les principes, les méthodes, les fonctions et les objectifs de la gestion.

On distingue les principes de gestion suivants :

Organisationnelles, de coordination et opérationnelles, qui visent à valoriser et renforcer la motivation des activités de chaque collaborateur et de l'ensemble de l'équipe. Parmi eux : le pouvoir et la responsabilité ; gestion d'un seul homme; unité de direction; centralisation; contrôle linéaire ; ordre; stabilité; initiative.

Principes de développement visant à optimiser les relations et à accroître l'efficacité des activités collectives. C'est la discipline, la justice, la subordination des intérêts individuels aux intérêts communs, l'esprit de coopération, la constance du personnel, la rémunération, etc.

Les principes d'amélioration de l'image, de l'autorité, de la représentation de l'institution.

Les modes de gestion sont organisationnels et administratifs, économiques et économiques, juridiques et socio-psychologiques.

Les méthodes de gestion comprennent :

méthodes de renforcement et de stimulation;

méthodes de régulation du comportement;

méthodes pour optimiser le processus de travail et accroître la responsabilité des employés;

développement de l'initiative des employés et amélioration des compétences individuelles.

Les fonctions de contrôle sont déterminées par le niveau du système de contrôle. Le système de contrôle de tout objet a 3 niveaux - stratégique, tactique et opérationnel. Au niveau stratégique, les objectifs et les résultats possibles à long terme sont déterminés. Le niveau tactique permet de définir de manière optimale les tâches spécifiques, l'organisation, le phasage et le suivi des résultats. Le niveau opérationnel garantit que les processus de production sont exécutés efficacement, en utilisant au mieux les ressources disponibles. Ce niveau comprend la comptabilité, le contrôle et l'analyse des activités des structures déjà fonctionnelles.

Parmi les fonctions de gestion, les principales sont :

Opérations techniques - production. Pour les établissements médicaux, les fonctions de production comprennent le diagnostic, l'examen, la rééducation, les mesures préventives, etc.

Commercial - achat, vente, échange ; pour les établissements médicaux - il s'agit de la vente de certains types de services médicaux.

Transactions financières - collecter des fonds et les utiliser pour la mise en œuvre des activités.

Assurance - assurance et protection des biens et des personnes.

Comptabilité - tenue de livres, comptabilité, statistiques, etc.

Administratif - planification à long terme du programme cible, organisation, coordination, fonctions administratives et contrôle.

Les objectifs de gestion peuvent être : innovation, solution, problèmes, mise en œuvre de responsabilités spécifiques, amélioration de soi.

Un cadre spécifique (technique, commercial, administratif, financier, comptable, assurance) correspond aux objectifs et fonctions de gestion. Chaque attitude est centrée sur un ensemble de qualités et de connaissances déterminées par des paramètres tels que la santé physique, les capacités mentales (prudence, flexibilité mentale, niveau d'esprit), les qualités morales (énergie, conscience des responsabilités, sens du devoir, dignité, gentillesse, tact , honnêteté), connaissances (professionnelles) spéciales et expérience de travail.

Le processus de gestion comprend : la planification, l'organisation, la gestion, la coordination, le contrôle, l'analyse, l'évaluation des performances, la prise de décision, la sélection du personnel, la motivation et l'optimisation des activités individuelles, la représentation et la négociation et les transactions.

Algorithme (séquence des décisions de gestion :

Fixer des buts et des objectifs (planification du programme cible).

Collecter les informations nécessaires.

Modélisation et examen préalable des solutions possibles ;

Prendre des décisions de gestion ;

Organisation de l'exécution;

Contrôle d'exécution ;

Évaluation de l'efficacité et correction des résultats ;

L'efficacité des décisions de gestion est influencée par un certain nombre de facteurs, y compris la compétence, le soutien de l'information, la décision équilibrée, la rapidité de l'acte de gestion.

Le management est envisagé sous forme d'optimisation de solutions technologiques et d'attitudes psychologiques.

Pour une gestion efficace, la motivation (motivation et engagement du personnel), une combinaison de directives de production, physiologiques et psychologiques sont importantes. Parmi les méthodes qualitatives d'influence sur l'équipe en management, le style de leadership (un ensemble de méthodes de management et de psychologie du management) joue un rôle important.

Un leadership de leader réussi est possible en utilisant différents styles de leadership.

Problèmes de gestion intellectuelle et personnelle des soins de santé

Tout système social dans son développement naturel à un certain moment atteint le niveau le plus élevé auquel les formes et les méthodes existantes de gestion d'un tel système épuisent des ressources adéquates de potentiel intellectuel et humain.

Le moment approche, nécessitant la recherche de nouvelles formes et méthodes de gestion. De plus, non pas dans le cadre d'un changement quantitatif de ces formes et modes de gestion - leur développement intensif, mais sous la forme d'une transformation qualitative en tant que composante intellectuelle de la fonction décisionnelle des formes, techniques et modes de gestion mêmes .

Au cours de la dernière décennie, partout dans le monde et en Russie en particulier, l'intérêt pour les problèmes d'organisation et de gestion des soins de santé s'est sensiblement accru. L'une des raisons de cette attention des chercheurs et des praticiens dans le domaine de la santé publique est les processus naturels d'intégration qui se déroulent dans les systèmes de santé, une sorte de consolidation des structures qui, à un degré ou à un autre, assurent la préservation et l'amélioration de la santé publique. : hôpitaux, cliniques, compagnies d'assurance et pharmaceutiques, organismes gouvernementaux, institutions de protection sociale, etc. Les processus notés sont caractéristiques tant au niveau des systèmes de santé nationaux que dans la sphère internationale.

Dans le contexte de la priorité des composantes économiques du développement des États, le caractère unique des soins de santé, en tant qu'élément de la structure sociale de la société, se manifeste également dans le fait que les institutions et les sujets du système de santé, étant les les plus grands employeurs, assurent la stabilité économique de la population, et, en tant que structures médicales, portent une part importante de responsabilité dans la productivité du travail, la santé de la nation, la défense de l'État.

Les systèmes de santé modernes, fonctionnant et se développant dans les conditions d'une structure libérale de la société, dans les conditions d'existence de marchés civilisés et de relations commerciales spécifiques, subissent inévitablement l'influence des processus qui caractérisent ces relations. Cependant, ce processus d'influence mutuelle est sans aucun doute à double face : les systèmes de santé dans le monde sont de plus en plus influencés par les fluctuations du marché et l'intégration des structures marketing et politiques.

Aujourd'hui, pas un seul pays au monde, y compris la Russie, ne peut gérer le système de santé sans tenir compte de l'impact que l'organisation et le fonctionnement de ce système de gouvernement peuvent avoir, tant sur les marchés nationaux que mondiaux, tant sur le plan national et l'état de santé mondial de la population.

La voie vers l'amélioration de l'efficacité des soins de santé en tant que système passe principalement par l'amélioration de la qualité de la gestion. Bien sûr, les réformes de tout pays dépendent de l'histoire de ce pays, des infrastructures économiques et sociales, mais même l'examen initial des réformes, sans parler de leur création et de leur mise en œuvre, devrait commencer par une refonte du rôle et des fonctions de la gestion. Une gestion constructive, adossée à des connaissances économiques, est au cœur de toute réforme des soins de santé qui comprend tout le nécessaire pour améliorer la santé publique sans augmenter le coût des services

Malgré la compréhension et l'acceptation générales du fait qu'une gestion efficace est la pierre angulaire de la prospérité industrielle et sociale de la société, malheureusement, la question de la construction d'un système éducatif efficace et d'une production de haute qualité de gestionnaires de la santé reste extrêmement urgente. Récemment, dans les pages des publications scientifiques, une attention particulière a été accordée au problème de la formation des gestionnaires de santé.

Lors de l'examen des questions liées à la détérioration de l'état de santé de la population de la Russie, certains critiques, entre autres, mettent en évidence les raisons suivantes, souvent citées, pour une situation aussi défavorable :

- le faible niveau de vie de la majeure partie de la population du pays

- attitude négligente envers leur santé de la part de la majorité de la population ;

- des conditions de sécurité industrielle extrêmement peu satisfaisantes ;

- carence en vitamines associée à une qualité alimentaire insuffisante et à une baisse du pouvoir d'achat de la population ;

- l'imperfection des mécanismes juridiques assurant le contrôle de la qualité des produits nationaux et importés ;

- mauvaise qualité de l'eau.

Ces raisons peuvent à juste titre être attribuées à des facteurs influençant à un degré ou à un autre l'état et le niveau de santé de la population. Il est devenu assez trivial de penser que la résolution des problèmes causés par de tels facteurs ne s'applique pas nécessairement à la santé et aux soins médicaux. De plus, selon les résultats des recherches de l'Organisation mondiale de la santé, les soins médicaux et le système de leur organisation n'ont une influence décisive sur l'évolution de la maladie que dans 10 à 15 % des cas. Dans les 85-90% des cas restants, tout en assurant la préservation de la santé publique, il est nécessaire de prendre en compte des facteurs tels que l'épidémiologie, le social, l'environnement, les règles et normes d'hygiène personnelle, l'éducation sanitaire de la population, sanitaire et hygiénique. les conditions de la vie quotidienne et au travail, le contexte général stressant de la vie, la disponibilité et la qualité des soins médicaux, etc. Le degré et la profondeur de tous ces facteurs sont généralement déterminés par le climat politique et économique de l'État.

Publié sur Allbest.ru

Conclusion

La santé de la population est l'indicateur le plus important du bien-être d'une nation. L'impact constant sur la population de facteurs environnementaux chimiques, biologiques et physiques, résultant d'une activité économique insatisfaisante, d'un stress psycho-émotionnel, d'une mauvaise qualité de vie, a entraîné une diminution des capacités d'adaptation du corps humain et de sa capacité à résister et, en conséquence, un mauvais état de santé de la population et un pronostic défavorable... Les principales raisons de l'augmentation des charges de stress étaient l'incertitude de la population quant à la justesse des réformes en cours, l'appauvrissement d'une partie importante de la population, l'augmentation de la criminalité, l'insécurité sociale, les catastrophes industrielles et environnementales, les conflits militaires et ethniques, etc. À son tour, le stress dans les populations sociales aggrave les conflits sociaux. La situation stressante en Russie est devenue la principale cause de la crise sanitaire de la population. Les documents de recherche effectués par les principaux centres scientifiques russes en 1994-1998 ont montré que la dynamique défavorable de la santé de la population en Russie constitue déjà une menace réelle pour la sécurité nationale, prédéterminant une diminution du potentiel actuel et futur de travail et de défense de la société. Se dégrade Avec l'environnement et l'activité vitale de la population, les mécanismes de reproduction d'une descendance saine sont mis à mal . À l'heure actuelle, peut-être, aucun pays ne serait entièrement satisfait de l'état de ses soins de santé, du financement de la recherche scientifique et des salaires, des mécanismes de répartition des ressources entre les secteurs de la santé et de la disponibilité des soins médicaux. Il n'est pas surprenant que dans presque tous les pays, le système de santé soit corrigé, diverses transformations et réformes soient mises en œuvre. Néanmoins, dans la plupart des pays du monde, il n'y a aucun doute sur l'une des tâches principales de ces transformations. - l'équité et l'égalité pour tous les citoyens dans la disponibilité de soins médicaux de haute qualité.

Publié sur Allbest.ru

Bibliographie

1. Anufriev S.A. Caractéristiques de la gestion dans les cliniques médicales // Gestion en médecine. - 2010. - N° 4. - Art. 12-16.

1. Blinov A., Vasilevskaya O. L'art de la gestion du personnel. - M. : Gelan, 2011.

2. Kisilev S.V., Sabitov N.Kh., Vakhitov Sh.M. et autres Spécificité de l'économie et de la gestion des soins de santé. - Kazan : Médecine, 1998.

3. Kotler F. Gestion marketing. - SPb. : Pierre, 2009.

4. Krivokora EI, Krivokora Yu.N. Problèmes d'évaluation des résultats du travail du personnel d'encadrement // Économie. - 2011. - N°11. - S. 19-23.

5. Reshetnikov A.V. Économie de la santé. - M. : GEOTAR-MED, 2009.

6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fondamentaux de la gestion du personnel. - M. : Delo, 2011.

7. 8. Ressources Internet

8.Ressources en ligne

Publié sur Allbest.ru

...

Documents similaires

Hiérarchie de gestion. De nouvelles fonctions de gestion dans des conditions modernes. Conditions de mise en œuvre des activités de gestion. La planification en tant que fonction de gestion. Principes et types de planification. Les objectifs et l'organisation de la gestion. Classement cible.

résumé, ajouté 21/12/2008


Etude de contrôle et de suivi de l'impact des activités de production sur le personnel. Description des résultats des mesures visant à assurer la santé et la sécurité au travail. Etudier la mise en place et la certification de systèmes de management intégrés.

présentation ajoutée 26/11/2011


Concept, tâches et principales fonctions de gestion. Principales tendances du développement de la gestion au stade actuel. Classification des modes de gestion. Évolution des concepts de gestion. Environnement interne et externe de l'organisation. Le concept et l'essence de la planification.

manuel, ajouté 25/05/2015


Le management comme processus d'intégration, corps spécifique des organisations modernes, tant commerciales que non commerciales. Buts et objectifs de la gestion. Caractéristiques et étapes de gestion. Mission et stratégie de l'organisation de l'entreprise. Planning d'affaires.

résumé, ajouté le 06/11/2008


Le concept, les buts et objectifs de la gestion, ses paradigmes modernes. Concepts et principes de gestion, approches scientifiques. Détermination de l'essence et du rôle de la gestion et de la gestion dans une économie de marché. Composite, aspects et objectifs de la gestion des bénéfices.

résumé, ajouté 29/09/2009


Le concept de gestion des risques, son essence et ses caractéristiques, son rôle et son importance dans les méthodes de gestion modernes. L'histoire de l'émergence et du développement de la gestion des risques, ses principaux buts et objectifs, l'état au stade actuel, les axiomes, les lois et les principes de base.

livre ajouté le 04/08/2009


L'histoire du développement de la gestion dans le tourisme. Le rôle et les caractéristiques de la gestion dans le domaine des activités d'excursion. Les principales fonctions de la gestion interne. Analyse des activités d'excursions de la société CJSC "Lanta-Tour Voyage". Les principaux buts et objectifs de l'entreprise.

dissertation ajoutée le 01/08/2014


Essence, buts et objectifs, principes, mécanisme, fondements méthodologiques et juridiques de la gestion bancaire. Domaines fonctionnels de la banque. Orientations de la gestion financière. Organisation de la gestion bancaire en Russie, problèmes de développement.

dissertation, ajouté le 20/01/2012


Les principales caractéristiques de la gestion du personnel de l'organisation. Tâches et problèmes de gestion du personnel. Connaissance des difficultés d'introduction du partenariat social en Russie. Analyse des relations socio-économiques de gestion dans le domaine de la gestion du personnel.

résumé, ajouté le 24/03/2012


Caractéristiques du contenu de gestion en relation avec le secteur de la santé sur l'exemple des cliniques médicales sous forme d'optimisation de solutions technologiques et d'attitudes psychologiques. Système de gestion du comportement pour les travailleurs médicaux et toute l'équipe.

Thème (1.4.) : Gestion des soins de santé.

Gestion (gestion d'entreprise)- Il s'agit de l'organisation de l'activité entrepreneuriale et de l'élaboration de la stratégie économique de l'entreprise, ainsi que de l'organisation de la gestion spécifique.

La gestion émerge alors, quand disponible au moins 2 personnes - gestion et gestion des parties. Le sujet du contrôle - celui qui contrôle - les personnes dont les fonctions incluent la mise en œuvre du contrôle. Dans le système de santé, il y a des chefs de comités de santé, des médecins-chefs, des médecins-chefs adjoints, des chefs de service, des directeurs et des chefs de clinique, et le chef d'une entreprise privée. L'objet de la gestion est celui qui est contrôlé - salariés, collectifs.

Un gestionnaire est une personne qui, en dirigeant et en coordonnant les efforts de nombreuses personnes, est capable d'accomplir la somme de travail. Il est clair que cela s'applique pleinement, par exemple, au médecin-chef ou à ses adjoints, qui, par la nature de leurs activités, planifient, coordonnent, organisent et contrôlent le processus de traitement dans l'unité et, par conséquent, agissent en tant que gestionnaires.

Les principes généraux de gestion comprennent :

le principe de l'unité de la politique et de l'économie. En même temps, l'économie est soumise aux lois économiques et aux lois et signifie que lorsqu'elle exerce des activités économiques, la société doit tenir compte des conséquences politiques de certaines mesures économiques sur le développement social.

caractère scientifique- basé sur des données scientifiques ;

cohérence et complexité. La cohérence signifie la nécessité d'utiliser l'analyse et la synthèse systémiques (le processus de combinaison ou de combinaison de choses ou de concepts auparavant disparates en un tout ou un ensemble) dans chaque décision de gestion.

La complexité signifie la nécessité d'une couverture complète de l'ensemble du système contrôlé, prenant en compte toutes les directions, tous les aspects de l'activité, toutes les propriétés .;

le principe de gestion par un seul homme dans la gestion et la collégialité dans la prise de décisions

Le principe du commandement à un seul homme repose sur le fait que chaque subordonné doit avoir un patron immédiat qui lui donne des ordres, des ordres, et le subordonné n'est responsable que devant lui.

Toute décision prise doit être élaborée de manière collégiale (collectivement). Cela signifie l'exhaustivité (complexité) de son développement et la prise en compte des opinions de nombreux spécialistes sur diverses questions ;

principe de centralisation et de décentralisation La centralisation, c'est quand les gens, le pouvoir, la responsabilité, les structures sont subordonnés à un centre, une personne ou une sorte d'organe directeur.

La décentralisation résulte du transfert d'une partie du pouvoir, de l'autorité et de la responsabilité, ainsi que du droit de prendre des décisions relevant de sa compétence aux niveaux inférieurs de gouvernement ;

principe de proportionnalité dans la gestion Pertinent pour trouver et maintenir le juste équilibre entre la collégialité et l'unité de commandement, l'organisation et l'auto-organisation, la centralisation et la décentralisation ;

principe d'unité de gestion dans la gestion Chaque leader connaît parfaitement les limites de sa compétence et agit conformément à ces idées ;

principe de gain de temps Dans le même temps, il est nécessaire de parvenir à une diminution de la complexité des opérations dans le processus de gestion. Il s'agit principalement des opérations d'information pour l'élaboration et la mise en œuvre de solutions ;

le principe de priorité des fonctions de gestion sur la structure lors de la création d'une organisation et vice versa, priorité de la structure sur les fonctions de gestion dans les organisations existantes

Chaque objectif est accompli par un ensemble de tâches. Puis ces tâches sont regroupées par communauté, un ensemble de fonctions est constitué pour ces groupes, puis un ensemble de liens et de structures de production et de gestion.

principe de délégation de pouvoir Le principe de délégation d'autorité consiste dans le transfert par le chef d'une partie des pouvoirs, droits et responsabilités qui lui sont attribués à ses agents compétents. ;

principe de rétroaction - c'est une forme particulière de communication interne stable entre le sujet et l'objet de contrôle ;

le principe d'économie - Décide que la gestion doit s'effectuer avec le moins de dépenses de ressources, sans toutefois nuire à sa rationalité et à son efficacité ;

principe d'efficacité - assurer une haute efficacité (rentabilité) du fonctionnement de l'objet contrôlé ;

principe de motivation - Stimulation du personnel de l'objet et du sujet de gestion, qui s'effectue sous deux formes principales - matérielle et morale et psychologique.

Principes généraux de management selon Henri Fayol :

Le fondateur de l'école de gestion administrative, Henri Fayol, a créé la doctrine de la gestion administrative, dont il a esquissé les principales dispositions dans son livre Gestion générale et industrielle (1916).

Cette doctrine présente un système de principes de gestion (administration) :

1. division du travail (améliore les qualifications et le niveau de performance au travail);

2. le pouvoir (le droit de donner des ordres et d'être responsable des résultats) ;

3. discipline (respect par les travailleurs et les gestionnaires des règles et accords existants dans l'organisation);

4. unité de gestion, ou gestion d'un seul homme (exécution des ordres d'un seul chef et responsabilité envers un seul chef) ;

5. unité de leadership ou de direction (un leader et un plan pour un groupe de personnes agissant pour atteindre un objectif commun);

6. subordination des intérêts individuels aux intérêts communs ;

7. rémunération du personnel (la rémunération doit refléter l'état de l'organisation et stimuler le travail du personnel);

8. centralisation (le niveau de centralisation et de décentralisation doit dépendre de la situation et doit être choisi de manière à donner les meilleurs résultats) ;

9. chaîne scalaire (construction claire de la séquence cible de commandes de la direction aux subordonnés);

10. ordre (chacun doit connaître sa place dans l'organisation);

11. équité (les travailleurs doivent être traités avec équité et gentillesse);

12. stabilité du personnel (le personnel doit être dans une situation stable);

13. Initiative (les managers doivent inciter leurs subordonnés à proposer des idées) ;

14. esprit d'entreprise (il faut créer un esprit d'unité et d'action commune, fédérer l'équipe).

Les principales fonctions de gestion sont : planification, organisation, motivation et contrôle.

PLANIFICATION. La fonction de planification implique de décider quels devraient être les objectifs de l'organisation et ce que les membres de l'organisation devraient faire pour atteindre ces objectifs. À la base, la fonction de planification répond à trois questions fondamentales :

1. Où sommes-nous actuellement ?

2. Où voulons-nous déménager ?

3. Comment allons-nous procéder ?

La planification est l'un des moyens par lesquels la direction veille à ce que les efforts de tous les membres de l'organisation soient dirigés vers la réalisation de ses objectifs globaux. Les plans doivent être révisés pour s'aligner sur la réalité.

ORGANISATION... Organiser, c'est créer une sorte de structure. De nombreux éléments doivent être structurés pour qu'une organisation réalise ses plans et atteigne ainsi son objectif. L'un de ces éléments est le travail, les tâches spécifiques de l'organisation. Étant donné que le travail est effectué par des personnes, un autre aspect important de la fonction de l'organisation est de déterminer qui doit effectuer chaque tâche spécifique parmi un grand nombre de ces tâches.

MOTIVATION... Le but de la fonction de motivation est de s'assurer que les membres de l'organisation effectuent un travail conformément aux responsabilités qui leur sont déléguées et conformément au plan. Auparavant, la motivation consistait simplement à offrir des récompenses monétaires appropriées en échange de l'effort. Les dirigeants ont appris que la motivation, c'est-à-dire la création d'une motivation interne à l'action est le résultat d'un ensemble complexe de besoins en constante évolution.

Nous comprenons maintenant que pour motiver efficacement ses employés, un leader doit définir quels sont réellement ces besoins et fournir aux employés un moyen de répondre à ces besoins grâce à de bonnes performances.

CONTRÔLER. Le contrôle est le processus consistant à s'assurer qu'une organisation atteint réellement ses objectifs.

Le contrôle de gestion comporte trois aspects :

L'établissement de normes est la définition précise des objectifs à atteindre dans un laps de temps spécifié. Il est basé sur des plans élaborés au cours du processus de planification.

Le deuxième aspect est de mesurer ce qui a été réellement réalisé sur une période donnée et de le comparer aux résultats attendus. Si ces deux phases sont exécutées correctement, alors la direction de l'organisation sait non seulement qu'il y a un problème dans l'organisation, mais connaît également la source du problème.

La troisième phase, à savoir l'étape à laquelle des mesures sont prises, si nécessaire, pour corriger les écarts graves par rapport au plan initial.

Une action possible consiste à réviser les objectifs pour les rendre plus réalistes et adaptés à la situation.

Chaque fonction de gestion représente la portée d'un certain processus de gestion, et le système de gestion pour un objet ou un type d'activité spécifique est un ensemble de fonctions liées par un seul cycle de gestion .

Schéma 1. Cycle de contrôle.

Gestion de la santé fondée sur le:

Une approche systématique, le développement des capacités actives et créatives de l'individu, la formation de spécialistes capables de prévoir, planifier, organiser, coordonner et contrôler les activités des infirmières dans les hôpitaux à différents niveaux.

L'étude de nouvelles orientations du fonctionnement du marché des services médicaux et de la stratégie du comportement du gestionnaire dans les conditions spécifiques du travail de l'établissement médical, qui permettront de prendre des décisions de gestion optimales et efficaces.

Tâches de gestion dans les soins de santé sont de consolider et d'élargir les connaissances sur la détermination de la demande potentielle, de l'offre, des prix, etc.

La santé au bord d'une nouvelle réforme... Son succès dépendra en grande partie de la capacité des responsables de la santé à saisir efficacement les nouvelles opportunités et à apporter les changements nécessaires. Afin de résoudre avec succès les problèmes de gestion rationnelle des ressources financières, d'attirer des investissements et de créer sa propre équipe, le responsable de la santé, en plus de la formation médicale, doit maîtriser un ensemble de connaissances et de compétences managériales.

La gestion, tout d'abord, comprend les techniques de gestion du personnel et de l'organisation.

Ainsi, l'une des tâches principales du responsable de la santé aujourd'hui est d'optimiser le processus de traitement afin de fournir des services compétitifs en termes de qualité et de prix. Dans les conditions d'une limitation stricte du financement de l'industrie par l'État, des compétences sont nécessaires pour une répartition rationnelle des fonds entre tous les postes de dépenses (médicaments, salaires, nourriture pour les patients, services publics, etc.). Un autre aspect de la gestion pertinent pour les soins de santé est la création d'une équipe soudée, une équipe capable de résoudre des problèmes de complexité variable dans des conditions changeantes. En effet, le responsable des soins de santé a aujourd'hui besoin d'une formation commerciale en plus de sa spécialité principale.

Pour résoudre les tâches définies, c'est le « Management en soins de santé » qui est appelé à développer des compétences telles que la gestion du temps, la communication efficace, la gestion de l'information, la prise de décision, la planification et le contrôle, la capacité à gérer les ressources (humaines, informationnelles, financières) . Une compétence psychologique importante d'un manager est la capacité de réflexion, c'est-à-dire la capacité de réflexion. analyse de leurs propres erreurs, la capacité de tirer des conclusions d'expériences négatives. Au sens figuré, c'est la capacité de ne pas marcher constamment sur le même râteau.

GESTION INFIRMIÈRE

Les sœurs dirigeantes constituent une grande catégorie d'agents de santé. Dans le processus d'activité managériale, les sœurs-animatrices se voient déléguer de nouvelles tâches professionnelles, et notamment pour la mise en œuvre des changements dans la sphère pratique, dont elles doivent assumer la responsabilité de la mise en œuvre. Le critère le plus important pour la valeur d'un leader est la compétence managériale, les qualités de leadership et de bonnes aptitudes à la communication. Cette liste de mérites ne garantit pas une performance efficace en tant que gestionnaire.

Cependant, certaines études ont révélé les caractéristiques les plus typiques qui empêchent les sœurs dirigeantes actives de remplir leurs fonctions de gestion. Il s'agit notamment de :

1. Connaissances insuffisantes dans le domaine de l'économie et du droit.

2. Manque d'objectifs clairs, incapacité à les exprimer.

3. Manque de créativité et de capacité à innover.

4. Compréhension insuffisante des caractéristiques du travail de gestion.

5. Incapacité à enseigner et à motiver les autres.

6. Manque de compétences en résolution de problèmes.

7. Faible capacité à former une équipe et à influencer les gens.

8. Incapacité à se gérer.

9. Incapacité à communiquer et à négocier efficacement.

Selon la nature de la relation, il existe plusieurs grands types de structures de gestion organisationnelle :

Linéaire;

Fonctionnel;

Linéaire-fonctionnel (siège social) ;

Dans une structure de gestion linéaire, chaque gestionnaire fournit des conseils aux unités subordonnées dans tous les types d'activités. Dignité - simplicité, économie, commande ultime d'un seul homme. Le principal inconvénient réside dans les exigences élevées en matière de qualifications des gestionnaires.

MUZ "City Hospital" a une structure de gestion linéaire. Dirigée par le médecin-chef, la gestion s'effectue selon les principes de la gestion individuelle. Dans les limites de sa compétence, le chef donne des ordres et des instructions qui s'imposent à tous les employés de l'hôpital de la ville.

Structure organisationnelle fonctionnelle- la communication de la gestion administrative avec la mise en place de la gestion fonctionnelle.

En figue. les relations administratives des supérieurs fonctionnels avec les artistes interprètes (I1-I4) sont les mêmes que pour l'interprète I5 (elles ne sont pas représentées afin d'assurer la clarté de la figure).

Dans cette structure, le principe de gestion individuelle est violé et la coordination est difficile. Il n'est pratiquement pas utilisé.

Structure linéaire-fonctionnelle - hiérarchique pas à pas. Parfois, un tel système est appelé siège, puisque les responsables fonctionnels du niveau correspondant constituent le siège du responsable hiérarchique (les responsables fonctionnels constituent le siège du directeur).

Sous sa direction, les responsables hiérarchiques sont des managers individuels et ils sont assistés par des organes fonctionnels. Les dirigeants linéaires des niveaux inférieurs ne sont pas administrativement subordonnés aux dirigeants fonctionnels des niveaux supérieurs de gestion. Il a été utilisé le plus largement

D - directeur; FN - patrons fonctionnels; PF - unités fonctionnelles; OP - divisions de la production principale

Types (styles) de contrôle :

Le style de gestion est compris comme le comportement d'un leader par rapport à ses subordonnés, ce qui lui permet d'influencer et de les forcer à faire ce qui est nécessaire sur le moment.

Autoritaire, ou directif, le style de leadership se caractérise par une forte centralisation du leadership, une gestion d'un seul homme dans la prise de décision, un contrôle strict sur les activités des subordonnés. Les intérêts des salariés ne sont pas pris en compte. Dans la communication avec les gens, un langage clair, un ton inhospitalier, la dureté, le manque de tact et même l'impolitesse prévalent. La base du style autoritaire ou directif est la concentration de tout pouvoir et responsabilité entre les mains du leader, ce qui lui donne un avantage dans la fixation des objectifs et le choix des moyens pour les atteindre.

D'une part, le style de gestion autoritaire se manifeste dans l'ordre, l'urgence de la tâche et la capacité à prévoir le résultat dans des conditions de concentration maximale de tous les types de ressources. D'autre part, des tendances se forment pour freiner l'initiative individuelle et le flux d'informations à sens unique de haut en bas, il n'y a pas de rétroaction nécessaire.

2. Style démocratique

Le style démocratique, ou collégial, se caractérise par le désir du leader de développer des solutions, la répartition de l'autorité et des responsabilités entre le leader et ses subordonnés. Le leader collégial discute des problèmes de production les plus importants avec les députés et les employés, et sur la base de la discussion, une solution est développée. En même temps, il stimule de toutes les manières possibles l'initiative des subordonnés. Informe régulièrement et en temps opportun l'équipe sur les questions d'importance pour lui. La communication avec les subordonnés est amicale et polie. Avec ce style de leadership, un climat psychologique favorable est créé dans l'équipe.

Un style démocratique est nécessaire là où le groupe de travail est à un haut niveau de maturité, là où il y a un rythme établi d'activité, d'ordre et de discipline.

3... Style libéral

Le style de leadership libéral ou complice se caractérise par une implication minimale du leader dans la gestion de l'équipe. Les subordonnés sont seuls ; supervise rarement leur travail. Dans ce cas, toutes les questions de la vie intragroupe sont résolues par le collectif, dont l'avis est accepté comme loi et non seulement les membres ordinaires du groupe, mais aussi le leader le suivent.

La communication avec les subordonnés est confidentielle, agit par la persuasion et l'établissement de contacts personnels. Ce style de leadership ne peut être optimal que dans certaines circonstances : dans des équipes créatives dans lesquelles les employés se distinguent par leur indépendance et leur individualité créative, ou lorsqu'il y a une ou deux personnes dans le groupe qui le dirigent réellement.

Le style libéral est nécessaire si le groupe de travail a mûri dans son développement au point de pouvoir fonctionner efficacement sur la base de l'autonomie gouvernementale.

4. Chef de type administratif est toujours (ou presque toujours) focalisé sur les exigences d'en haut, sur ceux qui l'ont nommé, sur l'attitude de qui dépend sa carrière. Les besoins d'une équipe managée ne sont importants pour lui que dans la mesure où il y a une instruction des hauts dirigeants d'être sensible, de faire face aux besoins sociaux, quotidiens et professionnels de leurs subordonnés. Il poursuit une ligne, peut-être tout à fait correcte, sans ou en se souciant peu de l'attitude de ceux dont il a la charge. Pour lui, tous les subordonnés sont une seule personne. Il les distingue non pas en tant qu'individus, mais en tant que travailleurs - uniquement selon le degré d'implication dans la résolution de problèmes dictés par lui d'en haut.

Gestion des soins de santé dans la Fédération de Russie.

La santé en tant que valeur socio-économique la plus élevée n'est pas seulement l'absence de maladie, mais aussi le bien-être des citoyens en harmonie avec leur environnement physique, social, économique et culturel.

La protection de la santé des citoyens est un ensemble de mesures à caractère politique, économique, juridique, social, culturel, scientifique, médical, sanitaire-hygiénique et anti-épidémique, visant à préserver et à renforcer la santé physique et mentale de chaque personne, en maintenant son longue vie active, lui apportant une assistance médicale en cas de perte de santé.

L'État garantit la protection de la santé de toute personne conformément à la Constitution de la Fédération de Russie et aux autres actes législatifs de la Fédération de Russie, aux Constitutions et autres actes législatifs des républiques de la Fédération de Russie, aux principes et normes généralement reconnus de la droit et traités internationaux de la Fédération de Russie.

La loi fédérale « Fondements de la législation de la Fédération de Russie sur la protection de la santé des citoyens » a déterminé les principes de base de la protection de la santé des citoyens de la Fédération de Russie (article 2), à savoir :

1) le respect des droits de l'homme et du citoyen dans le domaine de la protection de la santé et la fourniture des garanties de l'État liées à ces droits ;

2) la priorité des mesures préventives dans le domaine de la protection de la santé publique ;

3) la disponibilité de l'assistance médicale et sociale ;

4) la sécurité sociale des citoyens en cas de perte de santé ;

5) la responsabilité des autorités et de la direction de l'État, des entreprises, des institutions et des organisations, quelle que soit la forme de propriété, des fonctionnaires de garantir les droits des citoyens dans le domaine de la protection de la santé.

Par conséquent, les tâches de la législation de la Fédération de Russie sur la protection de la santé des citoyens sont (article 4) :

1. Détermination de la responsabilité et de la compétence de la Fédération de Russie, des entités constitutives de la Fédération de Russie, des organes gouvernementaux locaux sur les questions de protection de la santé des citoyens.

2. Réglementation juridique dans le domaine de la protection de la santé des citoyens des activités des entreprises, des institutions, des organisations, quelle que soit la forme de propriété, ainsi que des systèmes de santé publics, municipaux et privés.

3. Détermination des droits des citoyens, des groupes individuels de la population dans le domaine de la protection de la santé et établissement de garanties pour leur respect.

4. Détermination des droits, devoirs et responsabilités professionnels des travailleurs médicaux et pharmaceutiques, établissement de garanties pour leur protection.

1. Stratégique la gestion v soins de santé

   Résumé >> Gestion

   Thème : Stratégique la gestion v soins de santé... Stratégique la gestion- le domaine des sciences et pratiques de gestion, ... Voici les définitions les plus courantes. Stratégique la gestion est le processus de définition de l'interaction d'une organisation ...

2. De nouveaux mécanismes économiques soins de santé et les perspectives de leur développement

   Résumé >> Économie

   Mécanismes de protection de la santé publique. Gestion et le marketing dans la modernité soins de santé... Le marketing est complexe... en Russie. Saint-Pétersbourg, 1995 Rodionova V.N. Gestion v soins de santé dans de nouvelles conditions économiques // Economie et Gestion ...

3. Choisir l'option d'investissement la plus sûre et une planification complète en soins de santé

   Cours >> Sciences Financières

   TRAVAIL DE COURS dans la discipline " Gestion v soins de santé " sur le thème : "Le choix du plus... travail dans la discipline" Gestion v soins de santé " sur le thème : "Choix ... de planification et de financement soins de santé

La gestion est une activité visant à améliorer les formes de gestion, en augmentant l'efficacité de la production en utilisant un ensemble de principes, de méthodes et de moyens qui activent l'activité de travail, l'intelligence et les motifs de comportement, à la fois des employés individuels et de l'ensemble de l'équipe.

La gestion survient lorsqu'il y a une unification de personnes pour effectuer conjointement toute activité. La partie dirigeante (le sujet de gestion), les gérées sont les objets de gestion (collectifs, salariés individuels). La base de l'activité de gestion est constituée par les méthodes d'influence des gestionnaires sur les objets de gestion. L'analyse de gestion est déterminée par les principes, les méthodes, les fonctions et les objectifs de la gestion.

On distingue les principes de gestion suivants :

Organisationnelles, de coordination et opérationnelles, qui visent à valoriser et renforcer la motivation des activités de chaque collaborateur et de l'ensemble de l'équipe. Parmi eux : le pouvoir et la responsabilité ; gestion d'un seul homme; unité de direction; centralisation; contrôle linéaire ; ordre; stabilité; initiative.

Principes de développement visant à optimiser les relations et à accroître l'efficacité des activités collectives. C'est la discipline, la justice, la subordination des intérêts individuels aux intérêts communs, l'esprit de coopération, la constance du personnel, la rémunération, etc.

Les modes de gestion sont organisationnels et administratifs, économiques et économiques, juridiques et socio-psychologiques.

Les méthodes de gestion comprennent :

méthodes de renforcement et de stimulation;

méthodes de régulation du comportement;

méthodes pour optimiser le processus de travail et accroître la responsabilité des employés;

développement de l'initiative des employés et amélioration des compétences individuelles.

Les fonctions de contrôle sont déterminées par le niveau du système de contrôle. Le système de contrôle de tout objet a 3 niveaux - stratégique, tactique et opérationnel. Au niveau stratégique, les objectifs et les résultats possibles à long terme sont déterminés. Le niveau tactique permet de définir de manière optimale les tâches spécifiques, l'organisation, le phasage et le suivi des résultats. Le niveau opérationnel garantit que les processus de production sont exécutés efficacement, en utilisant au mieux les ressources disponibles. Ce niveau comprend la comptabilité, le contrôle et l'analyse des activités des structures déjà fonctionnelles.

Parmi les fonctions de gestion, les principales sont :

Opérations techniques - production. Pour les établissements médicaux, les fonctions de production comprennent le diagnostic, l'examen, la rééducation, les mesures préventives, etc.

Commercial - achat, vente, échange ; pour les établissements médicaux - il s'agit de la vente de certains types de services médicaux.

Transactions financières - collecter des fonds et les utiliser pour la mise en œuvre des activités.

Assurance - assurance et protection des biens et des personnes.

Comptabilité - tenue de livres, comptabilité, statistiques, etc.

Administratif - planification à long terme du programme cible, organisation, coordination, fonctions administratives et contrôle.

Les objectifs de gestion peuvent être : innovation, solution, problèmes, mise en œuvre de responsabilités spécifiques, amélioration de soi.

Un cadre spécifique (technique, commercial, administratif, financier, comptable, assurance) correspond aux objectifs et fonctions de gestion. Chaque attitude est centrée sur un ensemble de qualités et de connaissances déterminées par des paramètres tels que la santé physique, les capacités mentales (prudence, flexibilité mentale, niveau d'esprit), les qualités morales (énergie, conscience des responsabilités, sens du devoir, dignité, gentillesse, tact , honnêteté), connaissances (professionnelles) spéciales et expérience de travail.

Le processus de gestion comprend : la planification, l'organisation, la gestion, la coordination, le contrôle, l'analyse, l'évaluation des performances, la prise de décision, la sélection du personnel, la motivation et l'optimisation des activités individuelles, la représentation et la négociation et les transactions.

Algorithme (séquence des décisions de gestion :

Fixer des buts et des objectifs (planification du programme cible).

Collecter les informations nécessaires.

Modélisation et examen préalable des solutions possibles ;

Prendre des décisions de gestion ;

Organisation de l'exécution;

Contrôle d'exécution ;

Évaluation de l'efficacité et correction des résultats ;

L'efficacité des décisions de gestion est influencée par un certain nombre de facteurs, y compris la compétence, le soutien de l'information, la décision équilibrée, la rapidité de l'acte de gestion.

Le management est envisagé sous forme d'optimisation de solutions technologiques et d'attitudes psychologiques.

Parmi les facteurs qui entravent le développement des qualités individuelles des spécialistes - managers, on peut distinguer :

manque d'orientations de valeurs personnelles;

manque d'intérêt personnel;

qualifications professionnelles insuffisantes;

incapacité à influencer les gens;

incapacité à s'améliorer;

incapacité à se contrôler;

avarice;

manque de sens du devoir;

optionnel;

désorganisation;

malhonnêteté;

incapacité à subordonner les intérêts personnels aux tâches et attitudes de groupe, collectif, etc.

Pour une gestion efficace, la motivation (motivation et engagement du personnel), une combinaison de directives de production, physiologiques et psychologiques sont importantes. Parmi les méthodes qualitatives d'influence sur l'équipe en management, le style de leadership (un ensemble de méthodes de management et de psychologie du management) joue un rôle important. Il existe 6 styles de leadership de base :

Le style du directeur, lorsque le leader est guidé par le principe du « faites ce que j'ai dit », garde les employés sous contrôle et utilise l'encouragement, la punition et l'initiative comme force motrice.

Un leader organisateur est un leader strict mais juste. Donne des instructions claires à ses subordonnés, influence la persuasion, informe chacun de son évaluation de ses qualités et de ses réalisations.

Style personnel, lorsque le leader suit la devise "les gens d'abord, et les affaires plus tard". Fait confiance aux gens, apprécie les bonnes relations dans l'équipe. En tant qu'incitatif, il offre aux employés des avantages supplémentaires, un sentiment de confort, de sécurité, de tranquillité d'esprit.

Style démocratique, lorsque le leader adhère au principe « une personne, une voix ». Un tel leader encourage les employés à participer activement à la prise de décision, chacun est personnellement supervisé et encourage l'action active.

S'efforcer de fixer le rythme de travail. Un leader qui s'efforce d'en faire plus lui-même assume de nombreuses tâches, travaille dur, en supposant que les autres employés suivront son exemple, offre à beaucoup la possibilité de planifier et de travailler par eux-mêmes.

Style de mentorat, où le leader est guidé par le principe « vous pouvez le faire ». Ce type de leader aide et encourage les membres de « l'équipe » à mieux performer en leur offrant des opportunités de développement personnel.

Un leadership de leader réussi est possible en utilisant différents styles de leadership.

Problèmes de gestion intellectuelle et personnelle des soins de santé

Tout système social dans son développement naturel à un certain moment atteint le niveau le plus élevé auquel les formes et les méthodes existantes de gestion d'un tel système épuisent des ressources adéquates de potentiel intellectuel et humain.

Le moment approche, nécessitant la recherche de nouvelles formes et méthodes de gestion. De plus, non pas dans le cadre d'un changement quantitatif de ces formes et modes de gestion - leur développement intensif, mais sous la forme d'une transformation qualitative en tant que composante intellectuelle de la fonction décisionnelle des formes, techniques et modes de gestion mêmes .

Au cours de la dernière décennie, partout dans le monde et en Russie en particulier, l'intérêt pour les problèmes d'organisation et de gestion des soins de santé s'est sensiblement accru. L'une des raisons de cette attention des chercheurs et des praticiens dans le domaine de la santé publique est les processus naturels d'intégration qui se déroulent dans les systèmes de santé, une sorte de consolidation des structures qui, à un degré ou à un autre, assurent la préservation et l'amélioration de la santé publique. : hôpitaux, cliniques, compagnies d'assurance et pharmaceutiques, organismes gouvernementaux, institutions de protection sociale, etc. Les processus notés sont caractéristiques tant au niveau des systèmes de santé nationaux que dans la sphère internationale.

Dans le contexte de la priorité des composantes économiques du développement des États, le caractère unique des soins de santé, en tant qu'élément de la structure sociale de la société, se manifeste également dans le fait que les institutions et les sujets du système de santé, étant les plus gros employeurs, assurent la stabilité économique de la population, et, à l'instar des structures médicales, ne sont pas insignifiantes.

Les systèmes de santé modernes, fonctionnant et se développant dans les conditions d'une structure libérale de la société, dans les conditions d'existence de marchés civilisés et de relations commerciales spécifiques, subissent inévitablement l'influence des processus qui caractérisent ces relations. Cependant, ce processus d'influence mutuelle est sans aucun doute à double face : les systèmes de santé dans le monde sont de plus en plus influencés par les fluctuations du marché et l'intégration des structures marketing et politiques.

Aujourd'hui, pas un seul pays au monde, y compris la Russie, ne peut gérer le système de santé sans tenir compte de l'impact que l'organisation et le fonctionnement de ce système de gouvernement peuvent avoir, tant sur les marchés nationaux que mondiaux, tant sur le plan national et l'état de santé mondial de la population.

La voie vers l'amélioration de l'efficacité des soins de santé en tant que système passe principalement par l'amélioration de la qualité de la gestion. Bien sûr, les réformes de tout pays dépendent de l'histoire de ce pays, des infrastructures économiques et sociales, mais même l'examen initial des réformes, sans parler de leur création et de leur mise en œuvre, devrait commencer par une refonte du rôle et des fonctions de la gestion. Une gestion constructive, adossée à des connaissances économiques, est au cœur de toute réforme des soins de santé qui comprend tout le nécessaire pour améliorer la santé publique sans augmenter le coût des services

Malgré la compréhension et l'acceptation générales du fait qu'une gestion efficace est la pierre angulaire de la prospérité industrielle et sociale de la société, malheureusement, la question de la construction d'un système éducatif efficace et d'une production de haute qualité de gestionnaires de la santé reste extrêmement urgente. Récemment, dans les pages des publications scientifiques, une attention particulière a été accordée au problème de la formation des gestionnaires de santé.

Lors de l'examen des questions liées à la détérioration de l'état de santé de la population de la Russie, certains critiques, entre autres, mettent en évidence les raisons suivantes, souvent citées, pour une situation aussi défavorable :

§ bas niveau de vie de la majeure partie de la population du pays

§ négligence envers leur santé de la part de la majorité de la population;

§ des conditions de sécurité au travail extrêmement insatisfaisantes ;

§ Carence vitaminique associée à une alimentation de qualité insuffisante et à un pouvoir d'achat réduit de la population ;

§ imperfection des mécanismes juridiques assurant le contrôle de la qualité des produits nationaux et importés ;

§ mauvaise qualité de l'eau.

Ces raisons peuvent à juste titre être attribuées à des facteurs influençant à un degré ou à un autre l'état et le niveau de santé de la population. Il est devenu assez trivial de penser que la résolution des problèmes causés par de tels facteurs ne s'applique pas nécessairement à la santé et aux soins médicaux. De plus, selon les résultats des recherches de l'Organisation mondiale de la santé, les soins médicaux et le système de leur organisation n'ont une influence décisive sur l'évolution de la maladie que dans 10 à 15 % des cas. Dans les 85-90% des cas restants, tout en assurant la préservation de la santé publique, il est nécessaire de prendre en compte des facteurs tels que l'épidémiologie, le social, l'environnement, les règles et normes d'hygiène personnelle, l'éducation sanitaire de la population, sanitaire et hygiénique. les conditions de la vie quotidienne et au travail, le contexte général stressant de la vie, la disponibilité et la qualité des soins médicaux, etc. Le degré et la profondeur de tous ces facteurs sont généralement déterminés par le climat politique et économique de l'État.

Nous sommes profondément convaincus que certaines des raisons de l'état défavorable des soins de santé en Russie sont les suivantes :

· Faiblesse de la volonté politique du pays pour la réforme souhaitée et efficace du système de santé publique ;

· Manque de ressources humaines modernes de gestionnaires capables de modifier de manière évolutive les formes conservatrices du système obsolète de prestation de soins médicaux, d'abord pour former des structures et des relations dans les soins de santé basées sur des modèles économiques et de marché, puis pour assurer la gestion et la régulation des marchés des services médicaux.

· Imperfection, et parfois ignorance élémentaire dans les soins de santé pratiques des formes et méthodes modernes de gestion ; utilisation insignifiante de méthodes de gestion fondées sur la science et basées sur des systèmes d'intelligence artificielle dans la gestion de l'industrie ;

Dans le but de la transformation évolutive du système de santé de la Fédération de Russie et de la gestion de l'industrie dans les nouvelles conditions, ainsi que d'autres méthodes et formes de décisions de gestion, la mise en œuvre d'un ensemble de tâches dans deux directions stratégiques interdépendantes est pris en considération.

Orientation un : une augmentation qualitative de la composante intellectuelle de la gestion des soins de santé est une transition progressive des méthodes intuitives, expérimentales et pragmatiques de gestion de l'industrie dans son ensemble et de ses structures constitutives à des méthodes et des formes de gestion classiques véritablement fondées scientifiquement.

Orientation deux : la formation et l'utilisation dans la gestion de l'industrie, dans les conditions modernes, la priorité des relations économiques en médecine, une ressource humaine qualitativement nouvelle de gestionnaires de la santé.

La mise en œuvre pratique de la première direction est conçue dans le cadre de notre conventionnellement nommé « Centre stratégique de situation et de simulation sectoriel du système de santé de la Fédération de Russie ». Le but de la création d'une telle subdivision du ministère de la Santé et de la Politique sociale pourrait être la formulation et la solution des problèmes de gestion de l'industrie en utilisant des méthodes modernes et prometteuses de modélisation situationnelle basées sur les technologies informatiques et les systèmes d'intelligence artificielle.

Sur la base d'informations statistiques et de travaux analytiques, les moyens modernes de l'intelligence artificielle permettent déjà aujourd'hui de fournir une modélisation situationnelle de l'efficacité économique du système de santé dans son ensemble et des activités des institutions médicales et préventives sur un territoire particulier.

Le résultat attendu du fonctionnement d'un tel centre est que les programmes de modélisation situationnelle simuleront dynamiquement et efficacement divers scénarios d'évolution des événements, rechercheront des états d'optimisation du système de contrôle et prédisent avec un degré de probabilité élevé le résultat de certaines actions managériales. .

La solution du deuxième problème est présentée dans le cadre de la constitution d'une structure multi-niveaux de l'industrie de gestion médico-sociale.

Le but de la création du système proposé au sein de l'industrie de la santé peut être la formation, la formation et le recyclage des ressources humaines pour résoudre les problèmes de gestion dans la production et la consommation de services médicaux sur la base de la création et du fonctionnement de l'institut des gestionnaires à tous niveaux du système de santé de la Fédération de Russie.

Le résultat du fonctionnement d'un tel système d'exploitation permanent pour la formation des cadres et, par voie de conséquence, l'utilisation de ces personnels dans la pratique des soins permettront d'effectuer un transfert évolutif de l'industrie de la santé de la structure service-budgétaire. de l'État à une industrie moderne bien intégrée aux marchés nationaux et mondiaux de la santé.

Au sens figuré, la solution des tâches désignées implique une sorte de « dissidence » des gestionnaires du système de santé ; managers - qui ont reçu des connaissances modernes à la fois en théorie de la gestion classique et en gestion, marketing, économie, droit, technologie de l'information; managers - armés d'outils d'intelligence artificielle modernes basés sur des technologies de l'information avancées, managers - basés sur des méthodes de gestion scientifiquement fondées, et pas seulement sur l'intuition et l'expérience pratique.

Sans un changement qualitatif dans la forme, les méthodes et le contenu de la gestion du secteur de la santé publique, il sera extrêmement difficile de modifier le modèle de gestion existant, en quelque sorte, conservateur, à la fois au niveau d'un établissement médical spécifique et au niveau des soins de santé. système dans son ensemble.

Partagez l'article :

Articles similaires

17 avril 2015
Comment organiser une réunion et tenir un compte rendu

17 avril 2015
Un enseignant n'est pas un métier, c'est une vocation de l'âme

17 avril 2015
Problèmes modernes de la science et de l'éducation Fonctions d'un directeur d'une organisation médicale

17 avril 2015
Quelles seront les conséquences de "l'introduction de la gestion externe" dans les entreprises ukrainiennes de la RPD et de la RPL La gestion externe des entreprises de la RLP